海爾合并了18家虧損企業，從只有冰箱產品發展到多元化，包括洗衣機、空調、熱水器等。當時，公眾輿論稱“海爾走上了不規則的道路”，行業也認為企業應該專業化，而不是“百貨公司”，海爾認為“東方明亮，西方明亮”，海爾冰箱第一，在管理、企業文化中有移植模式。此外，無論是專業化還是多樣化，本質都在于是否有高質量的產品和服務行業和系統。根據上述想法，海爾首先宣傳的是企業文化和管理模式，而不是投資金額和利潤政策。從這個角度來看，暫時的賬面損益不在他們的視野中，企業的長期價值是他們的立足點。在合并過程中，海爾始終把管理和文化放在核心位置。用張瑞敏的話說，活魚不能吃，死魚不能吃，然后吃休克魚，即硬件好但管理不善、企業文化脆弱的企業，利用海爾的企業文化和管理經驗激活這些休克魚。

企業走訪海爾，深入了解海爾對工業自動化、信息化和COSMOPlat工業互聯網平臺的探索。

通過參觀基于COSMOPlat的海爾互聯網工廠，對工業互聯網在幫助企業轉型升級的實施路徑進行了一系列討論，海爾人單合一管理模式在制造業的實施和應用。

海爾人有一個共同的特點，即高度的自主性和自我驅動。

根據實際情況，自主決策，自主經營。

在萬江歸海的全員制造商制度和人單合一創新管理模式的賦能下，在自組織、自驅動、自增值、自進化理念的驅動下，小微制造商就像海爾生態系統中充滿活力的每一個細胞，為海爾養育他們的沃土反饋活力。

不斷激發人價值最大化，努力實現多贏局面的人單合一模式，是參考范式。