揭秘華為的IT哲學：從成本中心到價值中心
2013-08-01 09:07:38 來源： 點擊：
華為發布的2011年CSR報告顯示，它擁有14.6萬名員工，遍及全球140多個國家和地區，其中外籍員工占20.19%。作為一個分布廣泛、人員構成復雜的龐大機構，集中、高效的信息化管理成為它必然的選擇。 那么，在華為...
華為發布的2011年CSR報告顯示，它擁有14.6萬名員工，遍及全球140多個國家和地區，其中外籍員工占20.19%。作為一個分布廣泛、人員構成復雜的龐大機構，集中、高效的信息化管理成為它必然的選擇。
那么，在華為快速擴張的背后，它是如何一步步推進自己的信息化建設的？在此過程中，它是否又有自己一以貫之的指導思想？
IT集中管控，支撐全球化
IT治理由分散走向集中統一。1998～2002年被認為是華為信息化建設的分水嶺。這一階段，進行了華為IT戰略規劃，華為才開始有明確的IT戰略目標，這一時期的特征是開始集中管控、統一規劃、統一標準、IT資源整合，并開始與業務變革緊密結合，即與研發一起對支持研發的業務流程進行了集成產品開發流程變革IPD，取得了相當好的結果。如此，華為的信息化建設既有3～5年的長期規劃，又有下一年的實施目標。
在此之前，華為僅僅是上線了自己的OA系統，并通過中國的廣域網進行連接，但IT建設卻是分散的，各個業務部門都有自己獨立的IT支撐體系，重復建設之余還不斷增大工作對接的復雜程度。
華為企業業務集團中國區CTO王濤（原華為流程與IT管理部總工辦主任）稱：“1998年我們花了上千萬元來做這一變革，確定了IT與業務流程緊密結合的方針，并重新設計了IT組織和流程，IT治理由分散走向集中統一是為了支撐公司的國際化。”
IT支持全球運維。2003～2007年，華為的信息化系統實現了全球運維，擴展到了華為在全球的所有業務終端，為更多的業務實現了平臺支持。2008年之后，華為對信息系統的定義則是全球化，強調在統一架構下先全球化再本地化的策略，而前一階段則僅僅強調全球覆蓋，這是二者的不同。
王濤在談論華為的信息化建設進程時，總結了3點經驗。
第一，企業信息化的根本問題不在程序而在業務流程，沒有好的流程就沒有好的IT。在華為，并不存在一個純粹的IT部門，在公司結構中，它的名稱叫做流程與IT管理部。傳統上，業務流程部門不懂IT，但王濤認為，要消除信息化在業務中推行和落地的阻力，就必須讓流程與IT結合起來，讓流程專家懂IT，讓他們在進行流程設計和優化時借鑒IT軟件包中先進的管理思想和規范的業務流程。
華為的IT治理與業務流程并不是分離的，也不是先進行流程變革再依此搭建IT系統，而是二者一起討論流程與IT。這樣做的好處是，IT建設能夠及時與業務架構的規劃進行溝通，改善業務流程中不合理的地方，而不至于IT部門總是被業務部門“推著走”，甚至被指責為“業務發展的瓶頸”。但同時IT部門也需要擺正自己的位置，它并不是對業務進行管控，而是為業務提供咨詢服務，為集團和業務主管部門提供集團管控和業務管控平臺，達到支撐業務戰略的目的。
第二，IT建設要選“對的”而非“貴的”。華為在制定IT建設標準時，考慮的是公司管理、流程、文化、全球化戰略過程中的需求，這不是一個技術標準，而是合適的運營標準。
華為有運營商網絡、企業業務和消費者業務等3大集團，在全球擁有100多個代表處，因而IT建設的標準化問題顯得尤為重要。2011年它在IT建設上的投資占銷售收入的1%以上，IT與流程的人均服務比為1:100，王濤認為IT建設在對公司全球化運作的高效支撐中，標準化和集中管理的策略發揮著重要作用。華為在IT建設中堅持著先規劃再建設、先標準化再個性化、先全球化再本土化的原則。
第三，管理好管理層的預期。IT部門在企業中是服務型部門，而很多管理層不懂信息化，不知道IT能做什么，如果不做好溝通，不能有效執行管理層的管理思想和戰略意圖，IT人就會“挨踢”。
從成本中心到價值中心
華為的流程與IT管理部門是一級部門，該部門的績效考核也正在發生變化。一般傳統財務認為IT部門在企業中是成本中心，但王濤認為這一考核標準該由成本中心向價值中心，進而再向利潤中心邁進。“流程與IT管理部的首要目標是為公司業務創造價值，對它的考核要與公司收益和項目收益掛鉤。”王濤說。
從這個角度出發，王濤談到華為IT治理的目標是支撐公司的價值主張和戰略落地，追求IT支撐公司的卓越運營。為了實現這一目標，華為流程與IT管理部的組織架構是垂直與集中的，它底下既有專門的組織來支持部門的日常運作，也有專門的組織負責規劃企業架構和業務變革以及流程和內控建設。這些變革的發生，既來自于公司管理層領導的戰略訴求，也來自于對整個公司全球業務運作的洞察，發現問題并提出變革方向。由于變革一般會涉及企業構架的統籌規劃和頂層設計，所以領導變革的項目經理都由主管業務的總裁、副總裁級別的人擔任，而不是IT團隊的成員。
在提升流程的效率方面，來自業務部門的意見不一定會對華為的業務變革產生根本影響，而是在流程與IT管理部組織的業務變革中引進業界最佳實踐，并集合自身業務好的實踐，構建業務流程和支撐業務運作的應用平臺，在一些領域堅持用業界實踐證明的IT系統去強推業務。1999年的IPD（集成產品開發），2001年的ISC（集成供應鏈），2007年的IFS（集成財務服務），2008年的LTC（線索到回款）等變革項目都遵循了先僵化、再優化、再固化這一變革指導思想。2009年，華為在實施全球移動辦公和BYOD項目提升人的效率時，與業界最佳實踐進行對標，包括先進的IT和通訊企業，以確保自己能站在“巨人的肩膀上”。由此，華為的IT建設樹立了圍繞公司級核心業務流程，交付業界最佳實踐管理體系的愿景。當然，這種IT驅動業務改變的做法困難重重，期間需要經歷很多論證工作。
王濤認為IT系統要為企業創造更大的價值，就要由被動走向主動，要走在業務的前面，引導業務需求，驅動業務改變，而非一味在業務提出需求之后再去滿足。不過這樣做的一個大前提是，要在明確公司發展的戰略和大方向后再進行企業架構的規劃和流程與IT建設。
一個明顯的例子是，1999年華為規劃了一個4200平方米、號稱世界一流的數據中心，但此時公司銷售額還不到100億人民幣。連華為自己的IT員工都覺得納悶：怎么規劃這么大一個數據中心？現在來看，這倒是一個頗為明智的決定。數據中心的建設需要相當長的時間，如果規模太小，可能很快就會到達負載上限。所以華為當時即按照公司未來千億人民幣級別的銷售額來規劃數據中心，以求一步到位。即便是現在，華為在IT建設投資方面依舊會選擇超前業務一步，王濤認為“這與華為是一家正在全球快速拓展的公司定位相吻合的”。
集中運營，持續改進
在IT運維方面，華為的做法是從例行化到腳本化再到自動化的持續改進。生產環境里的很多要素需要變更，流程與IT管理部就先把這些工作例行化起來，之后開發成一個腳本，待達到成熟狀態后再進行自動化，以使變更的效率和成功率都更高。在運營方面，為業務提供業務服務目錄，與業務部門簽署SLA，讓服務可視化，作為業務衡量IT服務的質量指標。
王濤坦言，IT建設在業務變革中會遇到很大的阻力，要化解就必須借力管理層的強力支持，信息化和信息安全絕對是一把手工程。基于此，任正非為支持華為的IT建設提出了“先僵化，再優化，再固化”的口號，“僵化”即是為了避免業務部門討價還價、拖拖拉拉。“誰不落實變革成果要么換崗，要么離開。”
那么，在華為快速擴張的背后，它是如何一步步推進自己的信息化建設的？在此過程中，它是否又有自己一以貫之的指導思想？
IT集中管控，支撐全球化
IT治理由分散走向集中統一。1998～2002年被認為是華為信息化建設的分水嶺。這一階段，進行了華為IT戰略規劃，華為才開始有明確的IT戰略目標，這一時期的特征是開始集中管控、統一規劃、統一標準、IT資源整合，并開始與業務變革緊密結合，即與研發一起對支持研發的業務流程進行了集成產品開發流程變革IPD，取得了相當好的結果。如此，華為的信息化建設既有3～5年的長期規劃，又有下一年的實施目標。
在此之前，華為僅僅是上線了自己的OA系統，并通過中國的廣域網進行連接，但IT建設卻是分散的，各個業務部門都有自己獨立的IT支撐體系，重復建設之余還不斷增大工作對接的復雜程度。
華為企業業務集團中國區CTO王濤（原華為流程與IT管理部總工辦主任）稱：“1998年我們花了上千萬元來做這一變革，確定了IT與業務流程緊密結合的方針，并重新設計了IT組織和流程，IT治理由分散走向集中統一是為了支撐公司的國際化。”
IT支持全球運維。2003～2007年，華為的信息化系統實現了全球運維，擴展到了華為在全球的所有業務終端，為更多的業務實現了平臺支持。2008年之后，華為對信息系統的定義則是全球化，強調在統一架構下先全球化再本地化的策略，而前一階段則僅僅強調全球覆蓋，這是二者的不同。
王濤在談論華為的信息化建設進程時，總結了3點經驗。
第一，企業信息化的根本問題不在程序而在業務流程，沒有好的流程就沒有好的IT。在華為，并不存在一個純粹的IT部門，在公司結構中，它的名稱叫做流程與IT管理部。傳統上，業務流程部門不懂IT，但王濤認為，要消除信息化在業務中推行和落地的阻力，就必須讓流程與IT結合起來，讓流程專家懂IT，讓他們在進行流程設計和優化時借鑒IT軟件包中先進的管理思想和規范的業務流程。
華為的IT治理與業務流程并不是分離的，也不是先進行流程變革再依此搭建IT系統，而是二者一起討論流程與IT。這樣做的好處是，IT建設能夠及時與業務架構的規劃進行溝通，改善業務流程中不合理的地方，而不至于IT部門總是被業務部門“推著走”，甚至被指責為“業務發展的瓶頸”。但同時IT部門也需要擺正自己的位置，它并不是對業務進行管控，而是為業務提供咨詢服務，為集團和業務主管部門提供集團管控和業務管控平臺，達到支撐業務戰略的目的。
第二，IT建設要選“對的”而非“貴的”。華為在制定IT建設標準時，考慮的是公司管理、流程、文化、全球化戰略過程中的需求，這不是一個技術標準，而是合適的運營標準。
華為有運營商網絡、企業業務和消費者業務等3大集團，在全球擁有100多個代表處，因而IT建設的標準化問題顯得尤為重要。2011年它在IT建設上的投資占銷售收入的1%以上，IT與流程的人均服務比為1:100，王濤認為IT建設在對公司全球化運作的高效支撐中，標準化和集中管理的策略發揮著重要作用。華為在IT建設中堅持著先規劃再建設、先標準化再個性化、先全球化再本土化的原則。
第三，管理好管理層的預期。IT部門在企業中是服務型部門，而很多管理層不懂信息化，不知道IT能做什么，如果不做好溝通，不能有效執行管理層的管理思想和戰略意圖，IT人就會“挨踢”。
從成本中心到價值中心
華為的流程與IT管理部門是一級部門，該部門的績效考核也正在發生變化。一般傳統財務認為IT部門在企業中是成本中心，但王濤認為這一考核標準該由成本中心向價值中心，進而再向利潤中心邁進。“流程與IT管理部的首要目標是為公司業務創造價值，對它的考核要與公司收益和項目收益掛鉤。”王濤說。
從這個角度出發，王濤談到華為IT治理的目標是支撐公司的價值主張和戰略落地，追求IT支撐公司的卓越運營。為了實現這一目標，華為流程與IT管理部的組織架構是垂直與集中的，它底下既有專門的組織來支持部門的日常運作，也有專門的組織負責規劃企業架構和業務變革以及流程和內控建設。這些變革的發生，既來自于公司管理層領導的戰略訴求，也來自于對整個公司全球業務運作的洞察，發現問題并提出變革方向。由于變革一般會涉及企業構架的統籌規劃和頂層設計，所以領導變革的項目經理都由主管業務的總裁、副總裁級別的人擔任，而不是IT團隊的成員。
在提升流程的效率方面，來自業務部門的意見不一定會對華為的業務變革產生根本影響，而是在流程與IT管理部組織的業務變革中引進業界最佳實踐，并集合自身業務好的實踐，構建業務流程和支撐業務運作的應用平臺，在一些領域堅持用業界實踐證明的IT系統去強推業務。1999年的IPD（集成產品開發），2001年的ISC（集成供應鏈），2007年的IFS（集成財務服務），2008年的LTC（線索到回款）等變革項目都遵循了先僵化、再優化、再固化這一變革指導思想。2009年，華為在實施全球移動辦公和BYOD項目提升人的效率時，與業界最佳實踐進行對標，包括先進的IT和通訊企業，以確保自己能站在“巨人的肩膀上”。由此，華為的IT建設樹立了圍繞公司級核心業務流程，交付業界最佳實踐管理體系的愿景。當然，這種IT驅動業務改變的做法困難重重，期間需要經歷很多論證工作。
王濤認為IT系統要為企業創造更大的價值，就要由被動走向主動，要走在業務的前面，引導業務需求，驅動業務改變，而非一味在業務提出需求之后再去滿足。不過這樣做的一個大前提是，要在明確公司發展的戰略和大方向后再進行企業架構的規劃和流程與IT建設。
一個明顯的例子是，1999年華為規劃了一個4200平方米、號稱世界一流的數據中心，但此時公司銷售額還不到100億人民幣。連華為自己的IT員工都覺得納悶：怎么規劃這么大一個數據中心？現在來看，這倒是一個頗為明智的決定。數據中心的建設需要相當長的時間，如果規模太小，可能很快就會到達負載上限。所以華為當時即按照公司未來千億人民幣級別的銷售額來規劃數據中心，以求一步到位。即便是現在，華為在IT建設投資方面依舊會選擇超前業務一步，王濤認為“這與華為是一家正在全球快速拓展的公司定位相吻合的”。
集中運營，持續改進
在IT運維方面，華為的做法是從例行化到腳本化再到自動化的持續改進。生產環境里的很多要素需要變更，流程與IT管理部就先把這些工作例行化起來，之后開發成一個腳本，待達到成熟狀態后再進行自動化，以使變更的效率和成功率都更高。在運營方面，為業務提供業務服務目錄，與業務部門簽署SLA，讓服務可視化，作為業務衡量IT服務的質量指標。
王濤坦言，IT建設在業務變革中會遇到很大的阻力，要化解就必須借力管理層的強力支持，信息化和信息安全絕對是一把手工程。基于此，任正非為支持華為的IT建設提出了“先僵化，再優化，再固化”的口號，“僵化”即是為了避免業務部門討價還價、拖拖拉拉。“誰不落實變革成果要么換崗，要么離開。”
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