K供電局成立于1972年，系中國南方電網企業。至2007年底，企業資產總額達到20億元，局本部員工672人，網屬各縣局（獨立核算企業）正式員工2339人、農電工1579人。供電范圍達3萬余平方千米，東西、南北直線距離將近400千米。
作為國家壟斷型企業，在管理上，K供電局具有國有體制的常見特點，重平衡、重團結、重人情，所以，雖然已經實行了四年的績效管理，但是，績效文化并沒有真正形成，績效管理的效果并不理想，企業上下對改變現有的績效管理模式，具有普遍共識。

二、問題診斷
理實項目組經過診斷調研，發現K供電局在績效管理上存在以下主要問題：
績效管理理念
1．停留在"績效考核"層面，還沒有完全理解"績效管理"；
2．有"分層分類考核"的思想，但是沒有將其思想實質完全吃透；
3．不清楚"績效管理是自己和崗位要求相比"的理念，而去強化"人與人"的比較；
4．對于績效管理的前提-責任，理解不透徹，也沒能界定到位。
績效管理方式
1．過于復雜；
2．關鍵環節缺乏監督；
3．績效管理缺乏溝通，很多員工不知情。
績效結果應用
1．獎金掛鉤方式不合理，激勵力度不夠大；
2．績效考核結果沒有作為主要依據進行綜合應用；
3．強制分布不合理。
績效管理指標
1．量化指標少，定性指標多；
2．指標權重分布不合理；
3．指標分解不到位；
4．量化標準差異較大。

三、解決方案
K供電局的績效管理有兩個要害問題：一是中基層管理者"愿不愿意"承擔績效管理責任的問題；二是中基層管理者"能不能"承擔績效管理責任的問題。兩個問題解決了，績效管理就成功了。
要解決第一個問題，就是要從機制上避免國有體制的弊端，為此，必須給中基層管理者足夠的權力和動力，即實行業績責任承包制，企業對以部門負責人為首的整個部門實行績效考核，部門負責人有權制定部門內員工的績效評價標準并實施考核和兌現獎金，部門獎金的結余部分歸部門所有，而不像以往那樣結余部分歸企業所有。
要解決第二個問題，就是要提取量化程度很高的績效指標并使中基層管理者學會指標提取，為此，我們從三個維度對績效指標進行了提取和分解，理出了多個歸口管理部門，并對班組層面的績效管理方式進行了創新，最終實現，最知情的主體對最合適的對象進行評價，而且是量化程度很高的評價，避免了不實情況的發生。
總結起來，理實將K供電局的績效管理模式稱之為"四三二"的績效模式，即四個層次，分層實行業績承包；三個指標維度線（安全生產線、經營線和管理線），實行專業線績效管理；兩個類別，即業務部門和職能部門，分不同周期進行績效考評。
四、客戶評價
"四三二"是一種突破力度很大的績效管理模式，得到了K供電局各個層面員工的高度認同，他們認為這種模式切中了企業的要害，勢必會給員工的行為和企業的管理帶來可喜的新變化。