某公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

 

一、咨詢背景

A高速公路客運(yùn)公司成立十年來，用超前的意識和先進(jìn)的理念指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，在公路客運(yùn)行業(yè)中率先開展品牌建設(shè)和市場營銷，強(qiáng)化行車安全管理和服務(wù)，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，塑造了一支高學(xué)歷高素質(zhì)的中高層管理團(tuán)隊(duì)，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領(lǐng)先的地位。

為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對三家子公司絕對控股。根據(jù)并購協(xié)議，在并購后需保留原來的經(jīng)營班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進(jìn)行管控。董事會、董事長、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分以公司章程為準(zhǔn)。A公司的總經(jīng)理任三家并購子公司的董事長和法人代表，高層管理人員擔(dān)任董事。通過每年兩次的董事會確定子公司的業(yè)績目標(biāo)、討論重大決策事項(xiàng)。

三家子公司在改制前虧損嚴(yán)重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對三家子公司進(jìn)行有效整合的巨大挑戰(zhàn)：不僅要盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強(qiáng)化內(nèi)部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團(tuán)管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。

并購是A公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要路徑。為了找到合適的集團(tuán)管控模式，為并購和整合打下基礎(chǔ)，A公司決定聘請咨詢公司設(shè)計(jì)集團(tuán)管控方案。

 

二、問題診斷

我們咨詢組經(jīng)過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點(diǎn)：

（一）A公司未形成集團(tuán)化管理的組織和職能

A公司的組織架構(gòu)基于對本企業(yè)的職能管理而設(shè)計(jì)，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴(yán)格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應(yīng)付A公司日常事務(wù)性工作。

在對子公司的管控方面，職能部門除了應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求協(xié)助完成有關(guān)子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對子公司的管控。

在職能設(shè)置上，雖然A公司設(shè)有戰(zhàn)略企劃部，其中含有人力資源職能、營銷職能，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應(yīng)的崗位設(shè)置。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無法站在集團(tuán)的高度進(jìn)行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團(tuán)的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進(jìn)行資源調(diào)配。后果是沒有集團(tuán)戰(zhàn)略，不能按照集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設(shè)定每個(gè)子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，也不具備對集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不團(tuán)”，沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

（二）通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)管控效果不佳

A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進(jìn)行管控。這種管控思路適合對單個(gè)公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團(tuán)管控的需要；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎(chǔ)薄弱、百廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對子公司的管控中遇到一些實(shí)際問題：

1、子公司的董事長和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理擔(dān)任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員擔(dān)任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對子公司的經(jīng)營管理信息掌握不夠充分，對子公司管控投入的精力相對較少，因此，當(dāng)子公司向董事會提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對子公司的經(jīng)營管理問題提出建設(shè)性意見。

2、董事會以會議形式開展工作。正式的會議一年只有兩次。通過董事會無法實(shí)現(xiàn)對子公司的常態(tài)管控，難以達(dá)到有效整合并購子公司的目的。

3、子公司經(jīng)營班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營環(huán)境非常了解，并且非常認(rèn)同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營管理問題時(shí)，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。

4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養(yǎng)成了紀(jì)律松散、做事拖沓的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)總體素質(zhì)不高，基本不了解先進(jìn)的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。

 

三、改善方案

在確定以上問題并得到A企業(yè)的認(rèn)同后，我們咨詢組根據(jù)集團(tuán)管控的原理，結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際情況，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集團(tuán)管控模式、總部定位和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

A公司與下屬子公司的業(yè)務(wù)相近，相互關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。各子公司的基礎(chǔ)薄弱，需要較多的指導(dǎo)與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問題各異。基于以上事實(shí)，在管控模式選擇上，確定為偏于集權(quán)，但給各子公司留有一定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個(gè)模式的主要特征是：

在重要事項(xiàng)上提對子公司出規(guī)范要求

指出子公司的目標(biāo)、方向

在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上對子公司的日常管理提出建議

了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營管理過程

對子公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)

為子公司提供技能方法、培養(yǎng)人才、通過集約化經(jīng)營幫助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具體操作和指揮

A公司要承擔(dān)集團(tuán)總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業(yè)務(wù)，而集團(tuán)總部應(yīng)具備管理集團(tuán)的功能。根據(jù)功能要求，我們咨詢組提供兩套總部設(shè)計(jì)的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。

在未來方案中，A公司具有兩層管理機(jī)構(gòu)。下面一層是A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，上面一層是集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能是對集團(tuán)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營、信息技術(shù)進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一調(diào)配。A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。A公司的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理職能放在集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)中，由集團(tuán)向下管理，避免機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置。當(dāng)A公司的子公司達(dá)到一定的數(shù)量后，將采用這個(gè)方案。

考慮到集團(tuán)目前的規(guī)模，為了避免管理機(jī)構(gòu)臃腫，咨詢組提出了集團(tuán)總部的過渡方案，核心內(nèi)容是：

強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資管理職能，單獨(dú)設(shè)立戰(zhàn)略投資部

根據(jù)職能分工明確的原則，同時(shí)也保證各職能有足夠的精力承擔(dān)A公司和集團(tuán)的管理職能，將戰(zhàn)略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。

現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)部門的增加集團(tuán)管控的職能。

根據(jù)職能要求，調(diào)整部門的崗位設(shè)置和定員。

（二）通過強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)有效管控

對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規(guī)定，又要在方式方法上有創(chuàng)新，使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合的思路能夠通過法人治理結(jié)構(gòu)有效貫徹落實(shí)。經(jīng)過反復(fù)論證，我們咨詢組提出以下方案：

1、子公司董事會設(shè)立執(zhí)行董事

執(zhí)行董事?lián)�任子公司法人代表，接受董事長授權(quán)，督促子公司執(zhí)行董事會決議，對子公司各項(xiàng)工作有監(jiān)控權(quán)，對下級之間爭議的有裁決權(quán)，對子公司經(jīng)營管理和發(fā)展的重大事項(xiàng)有提議權(quán)。子公司總經(jīng)理向執(zhí)行董事匯報(bào)工作。執(zhí)行董事每月向集團(tuán)總經(jīng)理做一次簡要書面報(bào)告，每季度在集團(tuán)工作會上進(jìn)行述職，每年做一次書面述職報(bào)告。通過設(shè)立執(zhí)行董事，將董事會的職責(zé)落實(shí)到人。執(zhí)行董事可以專注于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮于表面的問題。

2、子公司董事會設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會

戰(zhàn)略管理委員會是董事會下設(shè)的工作機(jī)構(gòu)，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)總部的戰(zhàn)略投資部。戰(zhàn)略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔(dān)三個(gè)職責(zé)：

信息中心：收集行業(yè)和子公司經(jīng)營管理情況等方面的信息。

預(yù)決策中心：對子公司重大決策和管理事項(xiàng)，提出預(yù)決策意見或做出提交董事會的議案。

監(jiān)控中心：接受董事會委托，對公司日常經(jīng)營活動和集團(tuán)規(guī)章制度落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，調(diào)查研究、分析問題、提出建議，及時(shí)報(bào)告董事會。

戰(zhàn)略管理委員會成員由子公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理、集團(tuán)總部相關(guān)職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執(zhí)行董事提出書面報(bào)告的方式開展各項(xiàng)工作。

通過戰(zhàn)略管理委員會的調(diào)研和提議，可以深入了解子公司的經(jīng)營管理狀況，并且督促子公司落實(shí)董事會決議，為董事會和執(zhí)行董事開展工作和科學(xué)決策提供有力的支撐。

（三）建立集團(tuán)管控制度和流程

1、建立子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序

為保證子公司按照集團(tuán)的要求推進(jìn)工作，將管控工作常態(tài)化，咨詢組按月度、季度、年度三個(gè)周期，設(shè)計(jì)了集團(tuán)針對子公司的經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程阿序。

（1）月度監(jiān)督指導(dǎo)程序

子公司經(jīng)營班子通過工作計(jì)劃單，月初將月度計(jì)劃落實(shí)到書面，月末根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行檢查和考核，工作計(jì)劃單抄報(bào)執(zhí)行董事。通過這個(gè)流程使子公司落實(shí)集團(tuán)工作目標(biāo)，日常工作能有計(jì)劃，有反饋，提高執(zhí)行力。工作計(jì)劃完成情況納入到年度考核。

（2）季度監(jiān)督指導(dǎo)

每個(gè)季度召開一次集團(tuán)工作會議。集團(tuán)總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、子公司的執(zhí)行董事、子公司戰(zhàn)略管理委員會成員參加會議。子公司的經(jīng)營班子成員列席會議。

會議聽取各執(zhí)行董事的述職，討論戰(zhàn)略管理委員的提議，進(jìn)行決策。通過季度監(jiān)督指導(dǎo)，檢查子公司落實(shí)董事會決議的情況，指出方向，提出要求。

（3）年度考核

子公司董事會對子公司的年度考核分為對子公司和對子公司經(jīng)營班子成員的考核兩部分。

對子公司的考核：考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)四類。各子公司的董事會根據(jù)實(shí)際情況，確定子公司所處的時(shí)期，采用相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)值。子公司董事長與總經(jīng)理簽訂子公司年度業(yè)績合同。考核結(jié)果用于對子公司中高層管理人員的考核和年終獎金分配。

對子公司經(jīng)營班子的考核：分業(yè)績指標(biāo)、行為與能力指標(biāo)兩大類。為了體現(xiàn)通過考核引導(dǎo)業(yè)績改善的思想，個(gè)人考核除了與年終獎金分配掛鉤外，還要由直接上級與被考核人進(jìn)行績效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進(jìn)行績效溝通外，其直接上級須要求本人針對績效中存在的問題寫出書面改進(jìn)計(jì)劃。

2、建立集團(tuán)管控制度和流程體系

為了保證方案的執(zhí)行，我們咨詢組按照戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、品牌、風(fēng)險(xiǎn)、文化六條管控線設(shè)計(jì)了相應(yīng)的工作流程。并且將強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)的方案和關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化成集團(tuán)管控制度。上述“子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導(dǎo)A企業(yè)的職能部門制定了業(yè)務(wù)管控的制度。

集團(tuán)管控制度和流程體系界定了母子公司的關(guān)系、明確工作程序和職責(zé)，使集團(tuán)管控工作有章可循。

四、客戶評價(jià)

通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常認(rèn)同改善方案，認(rèn)為方案不僅融入了先進(jìn)成熟的企業(yè)管理和集團(tuán)管控的思路，而且符合A企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，有很強(qiáng)的操作性。

A公司總經(jīng)理在項(xiàng)目總結(jié)會上說：“我們公司實(shí)施集團(tuán)管控事在必行。原來我們有這個(gè)想法，但缺少系統(tǒng)化的思路。這次借助我們咨詢的力量，理清了思路，形成了系統(tǒng)化的方案。管控模式的設(shè)計(jì)對集團(tuán)的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。”

通過集團(tuán)管控方案，A集團(tuán)母子公司之間實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的貫通、管理模式的貫通、企業(yè)文化的貫通，集團(tuán)優(yōu)勢得以發(fā)揮，為下一步并購和擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。