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某公路客運企業的集團管控咨詢案例


2013-08-08 15:27:04   來源：   點擊：
很多企業在發展過程中，通過對外投資，控股一些子公司，形成了企業集團。如何使集團形成一個目標一致、步調一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團管控的關系？如何調整總部的職能和組織以適應集團管控的要...
很多企業在發展過程中，通過對外投資，控股一些子公司，形成了企業集團。如何使集團形成一個目標一致、步調一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團管控的關系？如何調整總部的職能和組織以適應集團管控的要求？如何將管控落實到日常的管理活動中？這個案例或許可以給受到這些問題困繞的管理者提供一個答案。
 
某公路客運企業的集團管控咨詢案例
 
一、咨詢背景
A高速公路客運公司成立十年來，用超前的意識和先進的理念指導企業的發展，在公路客運行業中率先開展品牌建設和市場營銷，強化行車安全管理和服務，內部形成了規范的管理體系，塑造了一支高學歷高素質的中高層管理團隊，形成了以規范、效率和公平為特征的企業文化。經過十年的快速發展，A公司確立了行業領先的地位。
為了迅速擴大規模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對三家子公司絕對控股。根據并購協議，在并購后需保留原來的經營班子。A公司按照規范的法人治理結構對子公司進行管控。董事會、董事長、總經理之間的權責劃分以公司章程為準。A公司的總經理任三家并購子公司的董事長和法人代表，高層管理人員擔任董事。通過每年兩次的董事會確定子公司的業績目標、討論重大決策事項。
三家子公司在改制前虧損嚴重。內部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對三家子公司進行有效整合的巨大挑戰：不僅要盡快扭轉虧損局面、強化內部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。
并購是A公司實現戰略目標主要路徑。為了找到合適的集團管控模式，為并購和整合打下基礎，A公司決定聘請咨詢公司設計集團管控方案。
 
二、問題診斷
我們咨詢組經過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點：
（一）A公司未形成集團化管理的組織和職能
A公司的組織架構基于對本企業的職能管理而設計，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴格控制管理部門的數量和定編。造成各部門將主要精力用于應付A公司日常事務性工作。
在對子公司的管控方面，職能部門除了應領導要求協助完成有關子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對子公司的管控。
在職能設置上，雖然A公司設有戰略企劃部，其中含有人力資源職能、營銷職能，但是沒有戰略規劃和管理職能和相應的崗位設置。因此，A公司的戰略規劃和管理職能欠缺，更無法站在集團的高度進行全局的戰略規劃，把全集團的資源納入規劃范疇并統一進行資源調配。后果是沒有集團戰略，不能按照集團的戰略發展思路去設定每個子公司的戰略和經營計劃，也不具備對集團戰略和子公司戰略的實施情況進行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰，屬于典型的“集而不團”，沒有實現集團公司應有的協同效應。
（二）通過法人治理結構進行集團管控效果不佳
A企業以《公司法》和公司章程為依據，通過法人治理結構對子公司進行管控。這種管控思路適合對單個公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團管控的需要；適合成熟的企業，但不適合基礎薄弱、百廢待興的企業。因此，A公司在對子公司的管控中遇到一些實際問題：
1、子公司的董事長和法人代表由A企業的總經理擔任。子公司董事由A企業的高層管理人員擔任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對子公司的經營管理信息掌握不夠充分，對子公司管控投入的精力相對較少，因此，當子公司向董事會提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對子公司的經營管理問題提出建設性意見。
2、董事會以會議形式開展工作。正式的會議一年只有兩次。通過董事會無法實現對子公司的常態管控，難以達到有效整合并購子公司的目的。
3、子公司經營班子從改制前的企業留任，雖然對本企業的歷史沿革、業務管理、經營環境非常了解，并且非常認同A企業的文化理念，但在處理具體經營管理問題時，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。
4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養成了紀律松散、做事拖沓的習慣。團隊總體素質不高，基本不了解先進的管理思想和方法，執行能力、管理能力比較非常欠缺。
 
三、改善方案
在確定以上問題并得到A企業的認同后，我們咨詢組根據集團管控的原理，結合A企業的實際情況，提出了具有操作性的改善思路。
（一）集團管控模式、總部定位和組織機構調整方案
A公司與下屬子公司的業務相近，相互關聯性強。各子公司的基礎薄弱，需要較多的指導與監控。各子公司所處的地區不同，面臨的問題各異�；谝陨鲜聦�，在管控模式選擇上，確定為偏于集權，但給各子公司留有一定自主空間的戰略控制型模式。這個模式的主要特征是：
在重要事項上提對子公司出規范要求
指出子公司的目標、方向
在調研分析的基礎上對子公司的日常管理提出建議
了解信息，監控子公司的經營管理過程
對子公司的經營結果進行考核評價
為子公司提供技能方法、培養人才、通過集約化經營幫助子公司降低成本
不代替子公司的管理。不具體操作和指揮
A公司要承擔集團總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業務，而集團總部應具備管理集團的功能。根據功能要求，我們咨詢組提供兩套總部設計的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。
在未來方案中，A公司具有兩層管理機構。下面一層是A公司的業務管理機構，上面一層是集團管理機構。集團管理機構的職能是對集團的戰略、財務、人力資源、運營、信息技術進行管控，實現戰略統一規劃、資源統一調配。A公司的業務管理機構負責本企業的業務管理。A公司的戰略管理、人力資源管理、財務管理、信息技術管理職能放在集團管理機構中，由集團向下管理，避免機構重疊設置。當A公司的子公司達到一定的數量后，將采用這個方案。
考慮到集團目前的規模，為了避免管理機構臃腫，咨詢組提出了集團總部的過渡方案，核心內容是：
強化戰略規劃、戰略管理、投資管理職能，單獨設立戰略投資部
根據職能分工明確的原則，同時也保證各職能有足夠的精力承擔A公司和集團的管理職能，將戰略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。
現有的各業務部門的增加集團管控的職能。
根據職能要求，調整部門的崗位設置和定員。
（二）通過強化子公司法人治理結構實現有效管控
對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規定，又要在方式方法上有創新，使集團的戰略目標、整合的思路能夠通過法人治理結構有效貫徹落實。經過反復論證，我們咨詢組提出以下方案：
1、子公司董事會設立執行董事
執行董事擔任子公司法人代表，接受董事長授權，督促子公司執行董事會決議，對子公司各項工作有監控權，對下級之間爭議的有裁決權，對子公司經營管理和發展的重大事項有提議權。子公司總經理向執行董事匯報工作。執行董事每月向集團總經理做一次簡要書面報告，每季度在集團工作會上進行述職，每年做一次書面述職報告。通過設立執行董事，將董事會的職責落實到人。執行董事可以專注于領導一個子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮于表面的問題。
2、子公司董事會設立戰略管理委員會
戰略管理委員會是董事會下設的工作機構，日常辦事機構設在集團總部的戰略投資部。戰略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔三個職責：
信息中心：收集行業和子公司經營管理情況等方面的信息。
預決策中心：對子公司重大決策和管理事項，提出預決策意見或做出提交董事會的議案。
監控中心：接受董事會委托，對公司日常經營活動和集團規章制度落實情況進行監督和評價，調查研究、分析問題、提出建議，及時報告董事會。
戰略管理委員會成員由子公司執行董事、總經理、集團總部相關職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執行董事提出書面報告的方式開展各項工作。
通過戰略管理委員會的調研和提議，可以深入了解子公司的經營管理狀況，并且督促子公司落實董事會決議，為董事會和執行董事開展工作和科學決策提供有力的支撐。
（三）建立集團管控制度和流程
1、建立子公司經營管理監督指導程序
為保證子公司按照集團的要求推進工作，將管控工作常態化，咨詢組按月度、季度、年度三個周期，設計了集團針對子公司的經營管理監督指導程阿序。
（1）月度監督指導程序
子公司經營班子通過工作計劃單，月初將月度計劃落實到書面，月末根據計劃進行檢查和考核，工作計劃單抄報執行董事。通過這個流程使子公司落實集團工作目標，日常工作能有計劃，有反饋，提高執行力。工作計劃完成情況納入到年度考核。
（2）季度監督指導
每個季度召開一次集團工作會議。集團總經理、領導班子成員、子公司的執行董事、子公司戰略管理委員會成員參加會議。子公司的經營班子成員列席會議。
會議聽取各執行董事的述職，討論戰略管理委員的提議，進行決策。通過季度監督指導，檢查子公司落實董事會決議的情況，指出方向，提出要求。
（3）年度考核
子公司董事會對子公司的年度考核分為對子公司和對子公司經營班子成員的考核兩部分。
對子公司的考核：考核指標分為財務指標、運營指標、管理指標、發展指標四類。各子公司的董事會根據實際情況，確定子公司所處的時期，采用相應的績效考核指標，并確定指標值。子公司董事長與總經理簽訂子公司年度業績合同。考核結果用于對子公司中高層管理人員的考核和年終獎金分配。
對子公司經營班子的考核：分業績指標、行為與能力指標兩大類。為了體現通過考核引導業績改善的思想，個人考核除了與年終獎金分配掛鉤外，還要由直接上級與被考核人進行績效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進行績效溝通外，其直接上級須要求本人針對績效中存在的問題寫出書面改進計劃。
2、建立集團管控制度和流程體系
為了保證方案的執行，我們咨詢組按照戰略、人力、財務、品牌、風險、文化六條管控線設計了相應的工作流程。并且將強化法人治理結構的方案和關鍵流程轉化成集團管控制度。上述“子公司經營管理監督指導程序”就是其中之一。
除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導A企業的職能部門制定了業務管控的制度。
集團管控制度和流程體系界定了母子公司的關系、明確工作程序和職責，使集團管控工作有章可循。
四、客戶評價
通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領導班子非常認同改善方案，認為方案不僅融入了先進成熟的企業管理和集團管控的思路，而且符合A企業集團的現實情況，有很強的操作性。
A公司總經理在項目總結會上說：“我們公司實施集團管控事在必行。原來我們有這個想法，但缺少系統化的思路。這次借助我們咨詢的力量，理清了思路，形成了系統化的方案。管控模式的設計對集團的發展具有戰略意義。”
通過集團管控方案，A集團母子公司之間實現了戰略的貫通、管理模式的貫通、企業文化的貫通，集團優勢得以發揮，為下一步并購和擴張奠定了堅實的基礎。
 

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