最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發展，第二個10 年，萬科實現了由多元化向專業化的轉變，并在國內房地產行業取得重要地位。一次公司內部會議上，萬科董事、總經理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優秀的房地產開發商之一——Pulte Homes 公司作為新的標桿企業。  

新標桿精神之一：關注投資者利益 

    就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？“相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關注。”曾負責萬科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。 
    2003 年度，該公司營業收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產收益率則約為萬科的1.6 倍。經過認真分析，萬科提出投資者關系管理四個基本做法：第一，保持持續良好的增長性；第二，給投資者長期穩定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關系。萬科從維護中小股東利益的角度出發，對原方案中的發行規模、轉股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發行方案”。毫無疑問，關注投資者利益，對全體股東負責，已經成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標。 

新標桿精神之二：細分客戶市場 

    20 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。對進行大規�？绲赜蚪洜I的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區內強勢企業品牌對全國性企業品牌的有力挑戰，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續發展和提高，借鑒標桿企業這方面的成功經驗是理所當然的。 
    迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。 
    與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產已細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置業四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產品的開發商。 
    萬科已經注意到，中國現在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產企業帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發針對此類市場客戶的產品，Pulte Homes 公司在這方面的成功開發經驗，可謂恰逢其時。 
    郁亮坦言，在不斷變化的市場環境中，確立PulteHomes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業效益的基礎上實現規模增長的更為理想的參照系。