最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10 年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)�業(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。一次公司內(nèi)部會議上，萬科董事、總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes 公司作為新的標桿企業(yè)。  

新標桿精神之一：關(guān)注投資者利益 

    就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？“相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關(guān)注。”曾負責萬科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。 
    2003 年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產(chǎn)收益率則約為萬科的1.6 倍。經(jīng)過認真分析，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。萬科從維護中小股東利益的角度出發(fā)，對原方案中的發(fā)行規(guī)模、轉(zhuǎn)股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發(fā)行方案”。毫無疑問，關(guān)注投資者利益，對全體股東負責，已經(jīng)成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標。 

新標桿精神之二：細分客戶市場 

    20 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。對進行大規(guī)模跨地域經(jīng)營的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。萬科要繼續(xù)發(fā)展和提高，借鑒標桿企業(yè)這方面的成功經(jīng)驗是理所當然的。 
    迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。 
    與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)已細分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。 
    萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發(fā)針對此類市場客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes 公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗，可謂恰逢其時。 
    郁亮坦言，在不斷變化的市場環(huán)境中，確立PulteHomes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業(yè)效益的基礎上實現(xiàn)規(guī)模增長的更為理想的參照系。