成都遠洋太古里

19世紀60年代，太古開始在中國從事運輸和貿易，于1866年開設首個辦事處。1872年成立太古輪船，借由航運進入太古方糖領域，建立煉糖廠，可口可樂的飲料需要用糖，太古借合作慢慢涉足飲料瓶裝業務，僅中國內地專營區域即覆蓋4.2億人;太古在香港擁有船隊和船塢，1970年代，香港土地價格高漲，太古利用船塢舊址發展綜合型的商業地產業務，在2002年進軍內地，太古地產現有市值1500億港元左右;1948年，太古擴展新興的航空運輸業務，投資國泰航空，并在航空工程服務的細分領域孵化了業界領先的港機工程。

太古(中國)有限公司董事及駐中國首席代表賀安

賀安，太古(中國)有限公司董事及駐中國首席代表，形容太古的成長歷程是“有機成長”，由優勢產業自然進入相關的新興領域，與很多內地綜合性公司的成長邏輯是一致的。只是時間荏苒，曾經聯系各大業務的脈絡逐漸消散，留下的資產才顯得蕪蔓。如何料理龐雜的多元化業務呢?200歲的老紳士，其策略可簡單概括為長期視角、業務獨立和人事協同。

所有太古系公司非常謹守本業，“我們只從事有經驗、且已向市場證明自己能夠管理的業務板塊”，其涉足新領域的態度非常審慎，不會因一時熱鬧而貿然進入，比如2000年前后，曾有建議太古進軍IT互聯網行業，即因為違背“不熟不做”的生意哲學，而遭到拒絕。

更重要的，太古只進入擁有控制權的業務，“我們會把產業的管理經驗、提升業務成長的知識全部投入到公司，沒有控制權就很難決定發展方向，太古的策略是長期持有且持續運營，不進行短期內買進賣出的財務投資，”賀安向《二十一世紀商業評論》(下文簡稱《21CBR》)舉例說，太古中國內地擁有的5個地產項目，均是自持性物業，長期運營，有時進入一項戰略業務甚至“做好虧錢的準備”，比如國泰航空和太古飲料業務，投資多年后才有收益，內地正重點發力的冷鏈業務，預期回報也會較長。

同時，太古旗下所有業務高度獨立，集團不刻意追求業務協同，“各個業務板塊獨立經營，每一項業務或者下屬公司有自己的CEO和管理團隊，由他們負責業務開發和運營，只推進自己的事情;集團不進行統一經營和管理，放手業務單位自主發展，以調動其主動性和創造力。”賀安告訴《21CBR》，太古在中國內地的下屬單元就完全自主制定業務計劃，提交預算，總部不下達考核指標，也不進行財務資源的調配，集團在中國的辦事處，更多負責統籌、磋商和聯絡的功能，以避免一榮俱榮、一損俱損。

集團影響業務的方式多是間接的，其中人力資源的作用尤其明顯，“我們非常重視人才的培養，尤其對服務性的行業來說，最終落實的根本就是人。”據賀安介紹，最具代表性的人事政策是集團“管理培訓生計劃”，太古的管培生不需要高智商的天才式人物，更強調適應能力和與溝通技巧，因為培訓生會被派駐到不同的國家和不同的業務部門，與各色人等打交道，“一定要有很強的靈活性，如果比較教條和死板的話，在處理一些特殊問題時就不那么得心應手。”賀安本人在太古曾經搬家10次，在香港住過3次，臺灣住過2次，馬來西亞、印度、斯里蘭卡、德國和菲律賓各1次。

太古每年在全球招募的管培生在30名左右，這些人來自不同的教育背景、不同的國籍和不同的膚色，散布在集團各業務單元和各層級，構成了一個頗具影響力的“文化共同體”，起著凝聚共識、鏈接業務的無形作用，且維持著非常高的忠誠度，比如賀安本人1988年加入太古，曾同時入職的10名同事中，就有7名留在太古。

借助于內部經理人群體的代代相承，太古集團運營非常平穩，但這并不意味實際所有者可以完全袖手，掌舵的施懷雅(Swire)家族依然要時時面臨很多關鍵抉擇，比如1997年香港主權移交時，太古家族就選擇了留守。如今多數施懷雅家族成員居住在香港或者倫敦，也有成員曾常駐北京，對于時局時刻保持著一線最敏銳的洞察。

（來源：21世紀商業評論 作者：陳曉平 ）