2015年6月27日-28日，《中外管理》攜手蘇寧在南京共同舉辦第9屆中外管理人力資本發(fā)展論壇。以下為“互聯(lián)網(wǎng)對(duì)組織管理的挑戰(zhàn)”專(zhuān)題論壇實(shí)錄：

對(duì)話(huà)嘉賓：

 

蘇寧云商CHO 孟祥勝

微軟互聯(lián)網(wǎng)研究院HR總監(jiān) 嚴(yán)芩

復(fù)星人力副總經(jīng)理 葉阿次

中興通訊副總裁 曾力

《首席人才官》雜志執(zhí)行主編 程海濤

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專(zhuān)家、《中外管理》私董會(huì)教練 穆勝(主持人)

 

穆勝：我非常高興今天在這樣的場(chǎng)合，我們能夠與最有時(shí)代企業(yè)共同探討這樣的話(huà)題，上午在孫總等等專(zhuān)家和實(shí)踐者發(fā)言之后，我們能夠明白組織管理邏輯，應(yīng)該已經(jīng)有個(gè)本質(zhì)性的變化，玩法不一樣了，我不知道各位在座大腕是不是都同意(各位點(diǎn)頭)。

 

現(xiàn)在有很多說(shuō)法，不同的企業(yè)從不同的角度提出轉(zhuǎn)型方向，如去中心化，去掉中層，把決策權(quán)交給一線(xiàn)，是要打造無(wú)邊界組織，那各位專(zhuān)家這樣無(wú)邊界組織的趨勢(shì)，你們認(rèn)為是不是未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)?為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況?我們從嚴(yán)總開(kāi)始。

 

嚴(yán)芩：沒(méi)想到女士還有這樣的待遇，我剛才也在跟大家交流，微軟有一個(gè)聊天機(jī)器人，這個(gè)項(xiàng)目為什么能夠做起來(lái)，幾個(gè)工程人員用自己的時(shí)間咕噥出一個(gè)玩意，能夠衍生出一個(gè)認(rèn)真對(duì)待的聊天機(jī)器人，是一個(gè)人工智能機(jī)器人，我們現(xiàn)在這個(gè)智能機(jī)器人領(lǐng)域在業(yè)界非常領(lǐng)先，這就是小的團(tuán)隊(duì)咕噥出來(lái)，這個(gè)無(wú)邊界劃分在這個(gè)項(xiàng)目從小做大，是起到非常關(guān)鍵的作用。

 

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有清晰劃分是說(shuō)軟件開(kāi)發(fā)人員和市場(chǎng)人員還有項(xiàng)目我們叫項(xiàng)目經(jīng)理，就他們什么東西都是一起商量，每個(gè)人經(jīng)常擔(dān)任多重角色，角色劃分非常不清晰，這是一個(gè)無(wú)邊界管理的代表(案例)。

 

孟祥勝：今天能夠和各位專(zhuān)業(yè)人士做一個(gè)交流也很高興我是在蘇寧負(fù)責(zé)人力資源，有時(shí)候?qū)９ヒ恍校�越�?zhuān)越不懂，在一個(gè)企業(yè)管理體系建設(shè)中，什么東西要裝到組織(這個(gè))筐子里面來(lái)很難界定，我們自己做組織也是隨著企業(yè)不斷發(fā)展，內(nèi)容在不斷延伸拓展，慢慢我們到這些整個(gè)公司的目標(biāo)績(jī)效，包括把很多人力資源最后都要納入到這個(gè)組織里去。無(wú)論組織怎么調(diào)整變化，有一點(diǎn)核心東西是永遠(yuǎn)不能改變的：(就是)組織是一個(gè)手段，它是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段和策略，如果我們企業(yè)發(fā)展的定位，戰(zhàn)略沒(méi)有變，組織就必須保持一個(gè)穩(wěn)定性，可以去強(qiáng)調(diào)精耕細(xì)作，戰(zhàn)略變了，這個(gè)組織必須要調(diào)，所以組織我們沒(méi)有過(guò)度去糾纏到底是哪一種理論或者模式，那個(gè)可以在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中去調(diào)整，該變就需要去變，不能趕時(shí)髦。

 

從我們蘇寧自身特點(diǎn)，圍繞我們的目標(biāo)調(diào)整，逐步逐步到位，我們就處在這么一個(gè)情況過(guò)程中，博士(穆勝，下同)談到無(wú)邊界組織，組織到底需不需要邊界，我沒(méi)有答案，能夠保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就可以了。

 

穆勝：我終于知道為什么有整齊劃一，貼近戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，因?yàn)橛羞@樣一個(gè)組織轉(zhuǎn)型的掌舵人，有張近東董事長(zhǎng)思路在，組織跟著轉(zhuǎn)型。但是，如果是我們不把組織轉(zhuǎn)型這樣?xùn)|西作為一個(gè)手段，而作為一個(gè)最終目的能夠嚴(yán)守一些框檻，反而會(huì)束縛我們的管理。

 

沒(méi)規(guī)矩就是最大的規(guī)矩，我們組織框架穩(wěn)定的基礎(chǔ)下，隨時(shí)把你的創(chuàng)新精神釋放出來(lái)，這就是蘇寧現(xiàn)在做的，我們請(qǐng)大家在蘇寧主場(chǎng)里面為蘇寧組織轉(zhuǎn)型勇敢踐行鼓掌。

 

回到一個(gè)比較傳統(tǒng)的行業(yè)，是一個(gè)暴利的行業(yè)，就是做投資的行業(yè)，葉總你們的提法：我們已經(jīng)向互聯(lián)網(wǎng)投降。我覺(jué)得是感知到這個(gè)時(shí)代，您是不是有相應(yīng)的一些方法去進(jìn)行對(duì)接，您感受到組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)了嗎?

 

葉阿次：謝謝，我們是很認(rèn)同組織無(wú)邊界的說(shuō)法，在復(fù)星我們多主題的管理，我們要橫向到邊，縱向到底，所有事情是很清楚，我到復(fù)星之后感悟最深，我們不需要做職業(yè)化經(jīng)理人。企業(yè)家最大的特點(diǎn)，你沒(méi)有看到任何一個(gè)企業(yè)家是等著別人的，對(duì)于復(fù)星組織我們給了一個(gè)口號(hào)，我們打造無(wú)邊界的O2O組織。我們要成為什么樣的組織，要成為不斷凈化有智慧生命體的組織，也就是說(shuō)你能夠自我思考、自我凈化，自我驅(qū)動(dòng)，然后你能夠自我判斷，這個(gè)組織就很有意思。

 

每一個(gè)人都是一個(gè)小小的個(gè)體，不依賴(lài)別人，我們沒(méi)有純粹的后臺(tái)(管理)，沒(méi)有純粹的財(cái)務(wù)，沒(méi)有純粹的HR，你們一切都是為業(yè)務(wù)考慮，我上個(gè)禮拜到德國(guó)去考察，我們要去收一個(gè)私人銀行，我們很關(guān)心“人”怎么樣，我們把“人”作為我們收購(gòu)標(biāo)定一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，我們?nèi)シ�(wěn)定高層，把骨干層挑出來(lái)去談。六個(gè)月我在投資領(lǐng)域?qū)W到的知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過(guò)去16年在投資業(yè)學(xué)到的一切，無(wú)邊界是非常非常有道理的。

 

穆勝：應(yīng)該基于“人”作為一個(gè)主要的設(shè)計(jì)，幫他們搭建一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)上面需要?jiǎng)?chuàng)意，我知道復(fù)星有類(lèi)似的操作，我們?cè)賳?wèn)一下曾總，您應(yīng)該是剛才看到是云組織推崇者，你也認(rèn)為未來(lái)應(yīng)該放到平臺(tái)上自由連接，來(lái)應(yīng)對(duì)需求，這樣的趨勢(shì)是不是個(gè)大趨勢(shì)，你們會(huì)一直這樣走嗎?

 

曾力：對(duì)，現(xiàn)在行業(yè)來(lái)講，我們現(xiàn)在越來(lái)越多的看到我們對(duì)于人才的依賴(lài)要遠(yuǎn)大于其他資源的依賴(lài)，對(duì)人才的依賴(lài)還不如說(shuō)對(duì)知識(shí)和技能的依賴(lài)，這個(gè)概念來(lái)講，無(wú)邊界組織可以存在，我們用部門(mén)以外的人，我們用公司以外的人，用公司以外的人來(lái)幫我實(shí)現(xiàn)這個(gè)東西，尤其是我覺(jué)得今天正好我們于總不在，領(lǐng)英也創(chuàng)造一個(gè)無(wú)邊界，我需要一個(gè)專(zhuān)家的市場(chǎng)，我未必要把這個(gè)專(zhuān)家請(qǐng)過(guò)來(lái)做我組織的成員，但是他可以作為我任務(wù)、項(xiàng)目的成員。

 

我在深圳外圍實(shí)際上已經(jīng)用了不少，這是一種嘗試，這個(gè)嘗試需要一定的支撐，如果你的目標(biāo)和你的這種怎么樣讓事情有序，而不是非常亂，剛才孟總也提到這個(gè)事，而是對(duì)資源能夠獲取和可控，要能釋放的掉，有沒(méi)有邊界不是最主要的，真正在于你獲取資源和高效率的使用資源，這個(gè)可能會(huì)越來(lái)越影響我們。

 

穆勝：在現(xiàn)在真正倒逼無(wú)邊界出現(xiàn)的背景，是因?yàn)槭袌?chǎng)需求越來(lái)越難以琢磨，就需要內(nèi)部有更強(qiáng)的組織，本地資源不夠可能需要外地的創(chuàng)客，這塊我覺(jué)得應(yīng)該是未來(lái)可能是在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，倒逼的可能性。程總再給我們介紹一下。

 

程海濤：謝謝，我們是做人才招聘，后臺(tái)也會(huì)有大量數(shù)據(jù)，過(guò)去一段時(shí)間調(diào)取一部分?jǐn)?shù)據(jù)，最近一年半特別是集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，確實(shí)對(duì)比如說(shuō)復(fù)合型、綜合性的人才，需求是越來(lái)越大了，就是企業(yè)招募的數(shù)量越來(lái)越大，我個(gè)人認(rèn)為就是所謂這種無(wú)邊界組織，這個(gè)概念也好或者說(shuō)去中心化、去中層制模式也好，未必是一個(gè)最合適的時(shí)機(jī)，或者說(shuō)時(shí)機(jī)還沒(méi)有到，這種去中心化或者無(wú)邊界組織，捷克韋爾奇是把當(dāng)時(shí)內(nèi)部的體系打亂以后，為了激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)意推行的這種(方式)，跟曾總你們的做法有些類(lèi)似項(xiàng)目制，去邊界化、去中心化。

 

中國(guó)的企業(yè)還處在斷檔層，基于人才的斷檔，過(guò)去的改革開(kāi)放后30多年的時(shí)間發(fā)展，企業(yè)發(fā)展非常非常快速，企業(yè)發(fā)展快速一部分人領(lǐng)導(dǎo)力可能沒(méi)有達(dá)到企業(yè)對(duì)他的要求，但是企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)生(變革)太快，不得不把這個(gè)人臨時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)力的確實(shí)，這個(gè)時(shí)候如果去中心化或者無(wú)邊界，存在一個(gè)底線(xiàn)問(wèn)題，這個(gè)底線(xiàn)就是一個(gè)分線(xiàn)問(wèn)題，有沒(méi)有可能越界，對(duì)企業(yè)最大挑戰(zhàn)在于你人才勝任性，這個(gè)時(shí)候要做人才盤(pán)點(diǎn)，夠不夠做這個(gè)事情，人才不夠接下來(lái)需要做什么梳理，這是我個(gè)人的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，謝謝。

 

穆勝：就是說(shuō)，首先得擔(dān)這個(gè)任，如果擔(dān)不起放就會(huì)亂。再回到上午我們幾個(gè)專(zhuān)家講的問(wèn)題，人是最重要的，有了人才可以進(jìn)行設(shè)計(jì)，那么各位在不同的角度都對(duì)這樣無(wú)邊界組織管理方式提出了自己的看法，在今年年初去年年末張近東董事長(zhǎng)在講話(huà)的時(shí)候，一個(gè)叫扁平化管理，一個(gè)簡(jiǎn)政放權(quán)，一個(gè)是先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)，作為蘇寧這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，我們進(jìn)行一個(gè)探討特別有意義。孟總覺(jué)得在蘇寧和原來(lái)連鎖時(shí)期，它的組織又發(fā)生什么樣的變化，我想各位都有自己的體會(huì)。

 

孟祥勝：28日上午我會(huì)講蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)背景下的管理變革，我們會(huì)將所作所為進(jìn)行介紹。我們?cè)谶@方面的工作，過(guò)去從2000年到2010年，我們業(yè)務(wù)就是電器零售，線(xiàn)下實(shí)體店就是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，我們談到組織和人才建設(shè)，不能(說(shuō))誰(shuí)重要或者誰(shuí)不重要，一定兩者都是要重要，但有先后問(wèn)題。

 

連鎖時(shí)代我們那個(gè)時(shí)候很簡(jiǎn)單，先組織后人，組織是標(biāo)準(zhǔn)化的，我的人就像剛才講的，全球所有的麥當(dāng)勞做出來(lái)的漢堡一模一樣，服務(wù)也是一模一樣。

 

現(xiàn)在進(jìn)入到一個(gè)新的十年，蘇寧一下子轉(zhuǎn)型了，我們通過(guò)五六年的時(shí)間，把自己變成一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，這個(gè)時(shí)候發(fā)生改變是非常大的，我們?cè)?013年我們?cè)��?jīng)對(duì)外講，我們是過(guò)去只做電器，現(xiàn)在我們?cè)谡麄�(gè)蘇寧內(nèi)部，我們零售除了電器以外，我們母嬰、超市等等都做，另外在渠道方面從實(shí)體店變成線(xiàn)上線(xiàn)下融合，從實(shí)體店到PC到手機(jī)端等都在做，另外就是全客群，面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者也面對(duì)家庭客戶(hù)也面對(duì)中小企業(yè)。零售我們進(jìn)一步延伸出來(lái)物流、金融，在我們?nèi)�里面也有�?/p>

 

明顯一個(gè)感覺(jué)是什么呢?我們經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一下子變的如此豐富，這就面臨多元化、多樣化的問(wèn)題，而以前遇到的問(wèn)題一個(gè)沒(méi)有少掉，地域，一個(gè)店覆蓋全國(guó)，我們還要在全國(guó)覆蓋600多個(gè)城市，我們過(guò)去大量人員是基層人員占主導(dǎo)，現(xiàn)在我們還有搞技術(shù)，整個(gè)人員變的非常復(fù)雜，這種業(yè)務(wù)多元化、地域多元化、人員的多元化給我們帶來(lái)的挑戰(zhàn)是很多的，還有蘇寧自己的特點(diǎn)，我們跟其他有一些不同，我們速度、時(shí)間要求很快，我們新組織全面建成從2013大刀闊斧開(kāi)始，兩年基本上調(diào)完了，我們感覺(jué)到這種復(fù)雜性，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)國(guó)外沒(méi)有先例，我們算做的比較早，所有東西都要自己去摸索，自己找到一個(gè)方向。

 

我想在這個(gè)方面我們一開(kāi)始在2010年到2012年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候我們?cè)谵D(zhuǎn)型無(wú)論在業(yè)務(wù)還在組織上面，很多更多是有一個(gè)大致方向、目標(biāo)，很多具體東西不清楚。從2012年下半年開(kāi)始，從戰(zhàn)略層面再到具體的經(jīng)營(yíng)層面，還有組織方面慢慢變的清晰化，這個(gè)是有一個(gè)很復(fù)雜的過(guò)程。過(guò)去那種高度剛性的組織，逐步逐步彈性越來(lái)越大，打一個(gè)比方我們自己內(nèi)部，我們從高速列車(chē)變成聯(lián)合艦隊(duì)，我們通過(guò)架構(gòu)、流程通過(guò)系統(tǒng)剛性的，我們組織恰恰在增強(qiáng)組織靈活性又不能散掉。

 

人方面我們過(guò)去就是要求人員服從組織，所以就像流水線(xiàn)一樣培養(yǎng)。蘇寧用人只用大學(xué)生，有一個(gè)慣性，這就是一個(gè)誤解，本身我在用人方面是開(kāi)放。

 

現(xiàn)在不一樣了，簡(jiǎn)政放權(quán)，我們慢慢強(qiáng)調(diào)組織要配合不同的人才，組織調(diào)整要滿(mǎn)足人的需求，這個(gè)轉(zhuǎn)變肯定也有一個(gè)過(guò)程，不能變成純粹的人文主義，企業(yè)要有分工和協(xié)同，這個(gè)問(wèn)題不能否定。

 

我們?cè)谡麄�(gè)建設(shè)過(guò)程中，一直組織人才兩條腿同步在動(dòng)，有時(shí)候組織先動(dòng)有時(shí)候人員先動(dòng)，我們程總講如果沒(méi)有人才，業(yè)務(wù)就要先等一等，完全等米來(lái)了再去下鍋，有時(shí)候你就需要讓人做起來(lái)，然后再慢慢建立團(tuán)隊(duì)。操作的時(shí)候度怎么把握，這個(gè)是很難，很難說(shuō)出一個(gè)明確的道道，只能在做的過(guò)程中大家小心翼翼往前推進(jìn)，這就是我們自己轉(zhuǎn)型的心得體會(huì)。

 

穆勝：我贊同，缺人才，人才是重器，所以蘇寧轉(zhuǎn)型給我們一個(gè)很大的啟示，就是說(shuō)對(duì)于這樣的高度集成企業(yè)，原來(lái)是高度標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的連鎖型企業(yè)，增強(qiáng)一個(gè)組織的靈活性的話(huà)，這樣不把握好度就容易死，蘇寧結(jié)合了每個(gè)業(yè)務(wù)模塊靈活性，讓他們自由連接，我還感覺(jué)到我們把我們的很多創(chuàng)業(yè)從基層里面激發(fā)出來(lái)，各位可以注意到蘇寧最近有很多舉措，比如說(shuō)去年雙十一廣告，關(guān)注業(yè)務(wù)的人可能會(huì)看到，還有蘇寧的購(gòu)物袋，結(jié)婚了嗎，要孩子了嗎，買(mǎi)車(chē)了嗎，(還印上了)年輕人的四個(gè)字：關(guān)你屁事。從底層激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)意，這個(gè)創(chuàng)意也是嚴(yán)總覺(jué)得很認(rèn)同的，激發(fā)這樣的創(chuàng)意才能夠有小機(jī)器人的產(chǎn)品能夠出來(lái)，你們未來(lái)會(huì)怎么推進(jìn)轉(zhuǎn)型，把創(chuàng)新釋放出來(lái)。

 

嚴(yán)芩：其實(shí)我覺(jué)得，坦率來(lái)講我也沒(méi)有明確的答案，這是轉(zhuǎn)型當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)，也是我們做多種嘗試，也試圖有行之有效的方法。剛才談到人才問(wèn)題，很多企業(yè)可能是說(shuō)我有很好的想法，我要找更合適的人或者更好的人去實(shí)施，我們微軟恰恰現(xiàn)在到了這樣一個(gè)階段，恰恰是有另外一個(gè)問(wèn)題，我們有非常非常優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備，大家今天早上看到領(lǐng)英他們分享微軟已經(jīng)成為不管是美國(guó)包括中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)人才庫(kù)，到現(xiàn)在來(lái)說(shuō)我們還是有非常優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備，只是怎么樣從組織、文化來(lái)說(shuō)，怎么樣讓它變成靈活釋放人力資本能量，我們組織也是非常簡(jiǎn)單的組織，微軟產(chǎn)品是一個(gè)產(chǎn)品為主的技術(shù)公司，它雖然有一個(gè)很龐大的銷(xiāo)售，但是整個(gè)公司是以人為本，而且以技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)這樣一個(gè)公司，它的組織架構(gòu)從來(lái)都不復(fù)雜。

 

那為什么在這樣的情況之下，我剛才聽(tīng)到孟總講一些組織和對(duì)人才不同需求的轉(zhuǎn)型，我也在始終在反思微軟遇到的問(wèn)題，我不認(rèn)為是我們組織的問(wèn)題，我們更是觀(guān)點(diǎn)的問(wèn)題，那也就是說(shuō)我們組織能夠做到怎么樣變的更加靈活，現(xiàn)在是說(shuō)的確組織不靈活，我們從來(lái)都是以人為本，那為什么還不能靈活，我現(xiàn)在看到的是從管理來(lái)講，我們預(yù)先設(shè)立了很多框架，我們以前像孟總講的剛性組織框架，我們?cè)瓉?lái)也不是，現(xiàn)在反而是說(shuō)從曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)軍者變成轉(zhuǎn)型成挑戰(zhàn)者和追趕者，可能是思想大解放的問(wèn)題。

 

穆勝：您首先解放了我的思想。對(duì)于跨國(guó)公司大型一些跨地域的公司，您提到兩部分，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)層的思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)化，在這個(gè)時(shí)代在某些領(lǐng)域，能不能全部放，全部放也不行，自己沒(méi)有機(jī)制的約束也會(huì)走偏，再就是營(yíng)造一個(gè)創(chuàng)新氛圍和文化�；氐饺~總這，復(fù)星做了很多創(chuàng)意的事情，在組織方面，今天上午和您有簡(jiǎn)單聊過(guò)，復(fù)星會(huì)怎么推動(dòng)自己的組織變的更靈活。

 

葉阿次：復(fù)星是做投資的機(jī)構(gòu)，我們?nèi)绻麃?lái)比較的話(huà)，復(fù)星內(nèi)部有一個(gè)很有趣的做法叫什么呢?允許有推動(dòng)。

 

公司里面你會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)做同樣的事情，投資是一件很復(fù)雜的事情，我們找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)也真的很難找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們榜樣是巴菲特公司，我們復(fù)星在國(guó)內(nèi)找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們公司剛來(lái)的，我們復(fù)星有一些銀行事業(yè)部，專(zhuān)門(mén)投銀行，我復(fù)星還有團(tuán)隊(duì)做同樣的事，就是保持組織的活力。

 

因?yàn)榻M織因?yàn)檫吔�，不是說(shuō)你只能做這個(gè)不能做那個(gè)，為了保證這樣的基因能夠做好，就允許兩個(gè)團(tuán)隊(duì)做同樣的事情，你說(shuō)這個(gè)是人才浪費(fèi)，這個(gè)浪費(fèi)更有利于促進(jìn)激勵(lì)，你做的不好就有人替代，我們投資就會(huì)有比較，這個(gè)對(duì)我們來(lái)講，我覺(jué)得是我們?cè)诒３纸M織活力和企業(yè)的這種百年基業(yè)把自己內(nèi)在動(dòng)地激發(fā)出來(lái)，不做投資可能很難學(xué)這個(gè)，做投資因?yàn)樽畲蟪杀揪褪侨�，我們就是到處找人，日本找、韓國(guó)找、烏克蘭也找，我們最近要去烏克蘭投資，你們最好能找一個(gè)烏克蘭的投資人，其實(shí)就是這樣一個(gè)思路，不同的人去做同一件事情，也保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

 

穆勝：還不僅僅是人的相互比較，人才賽馬就是偽命題，其實(shí)就是一個(gè)人力資源重資產(chǎn)的企業(yè)，對(duì)吧。曾力總已經(jīng)提到中心轉(zhuǎn)型方向，我們就不多做了解了。剛才介紹的特別清楚，那程總再回到你的媒體視角，你覺(jué)得這幾個(gè)轉(zhuǎn)型方向來(lái)說(shuō)，你作為一個(gè)觀(guān)察者有什么樣的看法，可以給到您的意見(jiàn)?這邊做領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，蘇寧是一手抓一手放，葉總是內(nèi)部賽馬，精英比賽的方式，撬動(dòng)豐厚的利益!你提一下。

 

程海濤：我覺(jué)得三位方式來(lái)講，都在現(xiàn)階段找到了最適合自己去朝著某一個(gè)方向去走的路徑，也是最舒服，相對(duì)來(lái)講算是一條捷徑，創(chuàng)新本身而言，我是覺(jué)得創(chuàng)新更多來(lái)自于變革，這個(gè)變革說(shuō)的再通俗一點(diǎn)就是折騰，有局部變革也有整體變革，但未必是顛覆，這種變革有可能是某一個(gè)部門(mén)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，來(lái)自于一個(gè)項(xiàng)目，所以說(shuō)這個(gè)創(chuàng)新會(huì)有源源不斷的創(chuàng)新原動(dòng)力，還有挖掘個(gè)人的這種能動(dòng)性，讓他們主動(dòng)去走出舒適區(qū)，還得來(lái)自組織或者機(jī)制，再往上走來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)人的決心，這個(gè)決心是非常非常重要的，決心理念對(duì)這些事情認(rèn)識(shí)我覺(jué)得是非常非常重要的。

 

穆勝：您提到這個(gè)問(wèn)題也是當(dāng)前轉(zhuǎn)型最需要做的兩件事，一個(gè)是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，有卓識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)，剛才孟總提到，你很難想象一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人怎么掌握轉(zhuǎn)型，必須是企業(yè)的創(chuàng)始人去推動(dòng)，這是第一步;第二點(diǎn)你推，把企業(yè)推到方向之后，一定要搭臺(tái)唱戲，一定要放手。

 

那在變革期領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備什么樣的品質(zhì)?我想請(qǐng)各位結(jié)合自己的企業(yè)來(lái)談一下，蘇寧無(wú)疑是一個(gè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，在我看來(lái)請(qǐng)孟總談一下，張近東董事長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)層你們是怎么來(lái)推動(dòng)這個(gè)變革的?

 

孟祥勝：的的確確在，就像一句話(huà)，亂世出英雄，企業(yè)比較平穩(wěn)的時(shí)候反而不會(huì)有作為，遇到困難的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人反而會(huì)做出調(diào)整，我們的創(chuàng)新，(如果說(shuō))變化就是創(chuàng)新的話(huà)，那幾乎我們變化是每一天，只不過(guò)有時(shí)候很小的一些微創(chuàng)新，有時(shí)候可能就是一個(gè)大的變革。

 

在變革過(guò)程中非常重要的一點(diǎn)，就是來(lái)自于整個(gè)企業(yè)最頂層的領(lǐng)導(dǎo)，他的這種一個(gè)是高瞻遠(yuǎn)矚，第二個(gè)是決心和意志非常強(qiáng)，任何一個(gè)創(chuàng)新我想當(dāng)開(kāi)始發(fā)生的時(shí)候，第一個(gè)阻力就是傳統(tǒng)的組織、觀(guān)念、團(tuán)隊(duì)，一變革肯定會(huì)觸及到方方面面，蘇寧人不會(huì)出于私心去阻撓變革，但組織變革肯定要有人要犧牲，那么在這個(gè)時(shí)候怎么去把握這個(gè)度，而且能夠堅(jiān)定這個(gè)決心，我們?cè)诨剡^(guò)頭來(lái)看也很難。

 

我們從1999年、2000年我們做家電連鎖，我們批發(fā)量很大，開(kāi)始做零售，零售是很煩，那個(gè)時(shí)候覺(jué)得干的好好批發(fā)為什么要做零售，那個(gè)時(shí)候我記得領(lǐng)導(dǎo)講過(guò)一句話(huà)，如果原有的平臺(tái)不能支撐下一步的發(fā)展，那我們就砍掉再建一個(gè)平臺(tái)。

 

二次創(chuàng)業(yè)上線(xiàn)SAP系統(tǒng)，對(duì)個(gè)人隨意計(jì)劃變的更加規(guī)范，剛開(kāi)始上線(xiàn)的系統(tǒng)有很多問(wèn)題，當(dāng)時(shí)動(dòng)員會(huì)上就講，誰(shuí)再敢反饋上系統(tǒng)我就把誰(shuí)開(kāi)掉，當(dāng)時(shí)這是針對(duì)高層的。那現(xiàn)在變化就是整個(gè)內(nèi)部，思想觀(guān)念一個(gè)轉(zhuǎn)型，這里面的的確確爭(zhēng)議很大，而且像我們做品類(lèi)研發(fā)，從全自營(yíng)做開(kāi)放平臺(tái)業(yè)務(wù)，原來(lái)我們就是全自營(yíng)，做了開(kāi)放平臺(tái)以后，平臺(tái)商價(jià)格對(duì)我們自營(yíng)的價(jià)格就造成沖擊，我們就(有人)反對(duì)做開(kāi)放平臺(tái)，(但)開(kāi)放平臺(tái)是一體兩翼中很重要的。所以我們專(zhuān)門(mén)建了一個(gè)事業(yè)部去做開(kāi)放，在這個(gè)中間雙方爭(zhēng)議都很大，甚至還有一些博弈，集團(tuán)最高層沒(méi)有動(dòng)搖，花了差不多一年半的時(shí)間，大家慢慢觀(guān)念已經(jīng)轉(zhuǎn)變了，意識(shí)到我們要做開(kāi)放平臺(tái)。

 

組織問(wèn)題為什么沒(méi)有變和不變的模式，一定都是手段，需要合就合，需要分就分，關(guān)鍵是要把握住未來(lái)的趨勢(shì)，方向不能錯(cuò)，變革中各種各樣的挑戰(zhàn)、損失，(看)你能不能堅(jiān)挺。

 

蘇寧作為上市公司，前兩年外面對(duì)我們爭(zhēng)議很大，轉(zhuǎn)型以后帶來(lái)的利潤(rùn)，毛利掉了很多，投入很大，都不看好，真要放到一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，天天盯著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)他可能就放棄了，我們畢竟還好是企業(yè)創(chuàng)始人在掌控這個(gè)公司，大家為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視野，我們承受了轉(zhuǎn)型帶來(lái)的痛苦和壓力，這就是我們決心和意志，的確很重要，這也是我們?cè)谶@么多年企業(yè)發(fā)展，遇到了很多的困難和挑戰(zhàn)，我們感覺(jué)到目標(biāo)堅(jiān)定、意志堅(jiān)定，我認(rèn)為轉(zhuǎn)型總歸是能夠推行的。

 

穆勝：我聽(tīng)出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)要有遠(yuǎn)見(jiàn)，第二個(gè)要有堅(jiān)定，第三個(gè)思想要開(kāi)放。說(shuō)企業(yè)思想不開(kāi)放就是領(lǐng)導(dǎo)思想不開(kāi)放，否則不要說(shuō)員工思想觀(guān)念沒(méi)有跟上，就是你自己觀(guān)念沒(méi)有跟上，這也給我們很多啟示。嚴(yán)總你們談?wù)劇?/p>

 

嚴(yán)芩：我覺(jué)得孟總已經(jīng)概括的非常好，例子也非常精彩。我補(bǔ)充一個(gè)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人思想開(kāi)放這一塊，我覺(jué)得因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)人之所以今天坐到了領(lǐng)導(dǎo)人，就是建立與過(guò)去成功之上，而之所以今天需要變革，是因?yàn)檫^(guò)去成功的基礎(chǔ)已經(jīng)不復(fù)存在，但是領(lǐng)導(dǎo)人思想禁錮，他沒(méi)有意識(shí)到他自己本人變成了思想大解放的阻礙者，這可能是最考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，他沒(méi)有意識(shí)到自己是改革的阻礙者，而且沒(méi)有開(kāi)放的心態(tài)和謙卑的身段和情懷來(lái)接受這樣的改變，在微軟整個(gè)變革中，我們看到有少數(shù)這樣領(lǐng)導(dǎo)的存在。所以這是我唯一想補(bǔ)充的一點(diǎn)。

 

穆勝：我們問(wèn)一下曾總，石總他們也引領(lǐng)一個(gè)時(shí)代，而留下是一個(gè)華為和中興，也經(jīng)歷了變革陣痛。在這個(gè)當(dāng)中可能經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型，你們是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)推動(dòng)這樣的變革?

 

曾力：從我們觀(guān)念上來(lái)看，一個(gè)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型和變革的時(shí)候，第一個(gè)挑戰(zhàn)就是對(duì)于最高領(lǐng)導(dǎo)層的挑戰(zhàn)，他們要是做不了突破，轉(zhuǎn)型思路、思想、方向、策略可能都會(huì)做不到位。

 

所以我們公司內(nèi)部包括我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己也在說(shuō)，中興通訊能不能轉(zhuǎn)型，能不能突破就在于最高層能不能自我突破，先要做最高層的自我突破，然后才能做到整個(gè)組織的突破。我們還發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)有意思的現(xiàn)象，如果是一個(gè)做事為先，能夠吸納一些東西，中興第一代創(chuàng)始人還在，組織權(quán)威性沒(méi)有任何問(wèn)題，但是我們也看到這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)里，他未必有些東西都想要或者都看到，尤其在新時(shí)代變化的時(shí)候，人都有局限性，這個(gè)時(shí)候至下而上推一些東西的時(shí)候，我們觀(guān)察到有一種情況，也許對(duì)我們所有人都有借鑒意義，他沒(méi)點(diǎn)頭的時(shí)候他不一定不同意，也許是沒(méi)有想明白，也許他沒(méi)有表態(tài)，下面不妨試著去做。我們發(fā)現(xiàn)好幾個(gè)對(duì)公司還產(chǎn)生比較大影響的事件，或者是一些理念、文化上的事件，最高層沒(méi)有表態(tài)，底下就往前做一做，做到一定階段大家覺(jué)得不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)層也覺(jué)得不錯(cuò)，這時(shí)候就說(shuō)yes，那你如果等，這個(gè)事就壞了，這個(gè)事就沒(méi)有結(jié)果過(guò)去了，轉(zhuǎn)型過(guò)程中也需要有勇氣有理想基層和中層。

 

穆勝：很好的視角，中興很多創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)，很多就是歷練出來(lái)，中興微創(chuàng)新在他的平臺(tái)出劃出一個(gè)特區(qū)，你玩起來(lái)，誰(shuí)去玩呢，我等政策，那可能就推動(dòng)不了，不僅需要高層，也需要中層和基層真正的做項(xiàng)目的人領(lǐng)導(dǎo)，這是關(guān)于整個(gè)推動(dòng)的理論框架，葉總談?wù)勀�的所在企業(yè)平臺(tái)上，領(lǐng)導(dǎo)是怎么推動(dòng)的?

 

葉阿次：我就補(bǔ)充一點(diǎn)，其實(shí)剛才嚴(yán)總講的很好，你原來(lái)做的好你可以繼續(xù)做，企業(yè)家是堅(jiān)持自己的理想，好的領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是執(zhí)著，一個(gè)是克制，第三個(gè)是謙虛，在復(fù)星我們其實(shí)不大談執(zhí)著這個(gè)詞，我們會(huì)經(jīng)常變，我們要敢于革自己的命，你要做的話(huà)老板心態(tài)一定要能否定，如果不能否定那就過(guò)不去，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)未來(lái)會(huì)怎么樣，誰(shuí)也不知道。自我否定是第一位，第二個(gè)是自我學(xué)習(xí)。這兩個(gè)加在一起就能成功。

 

穆勝：原來(lái)我想不通，我們?nèi)タ春艹晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)，哪個(gè)都是屬于很執(zhí)著，喬布斯什么時(shí)候聽(tīng)用戶(hù)啊，我就給你定義這個(gè)市場(chǎng)，后來(lái)一根筋很多都死了，走成了就是一個(gè)喬布斯。現(xiàn)在真正能夠否定的是自己對(duì)自己的否定，他太強(qiáng)只有自有自己否定，如果不能否定自己，那企業(yè)就會(huì)一條路走到黑，柳傳志他們這些人，他們不斷出一些新詞，搞啥，什么叫倒逼，其實(shí)真正與時(shí)代共舞就是一線(xiàn)的人，我是這樣的認(rèn)為。我想為我們實(shí)踐者大家鼓個(gè)掌。

 

我們說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)層的變化，其實(shí)另外一塊變化是要有的，就是一群人，我們要有“鍋”，但是往往我把企業(yè)變成平臺(tái)，我們會(huì)遇到一個(gè)現(xiàn)象，你讓員工變成經(jīng)營(yíng)體讓他自己去做決策，他還在等還在要，(就)沒(méi)有一些人去推動(dòng)變革，我們非常希望借平臺(tái)，我甚至跟員工說(shuō)你出大頭你出小頭，虧的多的算我的，員工不敢干，企業(yè)要關(guān)了，不是能折騰的人(的企業(yè)要關(guān)了)，這是這個(gè)時(shí)代變革重大的局。

 

蘇寧是怎么做的，你們?cè)瓉?lái)是如此強(qiáng)勢(shì)的科室化。

 

孟祥勝：我們?cè)瓉?lái)做連鎖剛性強(qiáng)，我們企業(yè)5%的人做標(biāo)準(zhǔn)，95%做執(zhí)行、服從，不需要?jiǎng)?chuàng)意。

 

我們那個(gè)時(shí)候從社會(huì)上引進(jìn)干部的時(shí)候，我們給干部進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，有一句話(huà)一定要告訴他，不許給我創(chuàng)新，先把我們的東西學(xué)會(huì)了，我們那時(shí)候已經(jīng)是企業(yè)標(biāo)桿，現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們組織更加多樣化，這個(gè)時(shí)候你再讓下面的員工簡(jiǎn)單去服從和執(zhí)行不可能，企業(yè)管理者我們過(guò)去有很多慣性，但現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在要去改變，現(xiàn)在要去獨(dú)立自主去經(jīng)營(yíng)、管理，我們正在去解決的，不能說(shuō)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)解決好了，我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題很重視現(xiàn)在在解決。我們做一個(gè)提高組織活力的課題，我們一方面從組織上化大為小，把一些原來(lái)做的很精細(xì)的，三個(gè)月我們砍掉了六百多個(gè)流程，馬上就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，把權(quán)利給到一線(xiàn)大區(qū)，大區(qū)的總經(jīng)理和子公司總經(jīng)理，按道理他們的獨(dú)立能力很強(qiáng)了，他們也面臨觀(guān)念轉(zhuǎn)變，我們把權(quán)利給了他，他反而不知道該怎么辦了，習(xí)慣性的，我要做一個(gè)事情，你總部告訴我我怎么做就行了，現(xiàn)在叫百花齊放，還有百家爭(zhēng)鳴，允許大家去嘗試，我們提出要他百花齊放、還是不放，是我們現(xiàn)在在管理過(guò)程中很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題怎么去解決，我們從組織到人上的方法，有一個(gè)東西一定是必須的，就是時(shí)間。

 

我們中層干部，部門(mén)第一負(fù)責(zé)人，全國(guó)有將近四五千人，加上管理干部有三萬(wàn)多人，現(xiàn)在三萬(wàn)多人轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)是很浩大的，我們搞微創(chuàng)新，我們直接就是鼓勵(lì)所有一線(xiàn)員工，圍繞很多業(yè)務(wù)方向，我們做事情的時(shí)候就是撥了一筆基金，我們對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域沒(méi)有做任何規(guī)定，只要你員工提了我就先獎(jiǎng)，先獎(jiǎng)了在說(shuō)，我們做了半年，就是激發(fā)干部活力。

 

我們?cè)谡麄�(gè)自下而上，我們2014年獎(jiǎng)了十幾個(gè)項(xiàng)目，今年我們?cè)诶^續(xù)推進(jìn)這個(gè)創(chuàng)新，今年推創(chuàng)新我們上個(gè)月又走了一遍，我要給你下課題，我要看結(jié)果，調(diào)動(dòng)組織的力量去創(chuàng)新，我們員工最后作為企業(yè)管理者，還是要能夠把他把握住，如果完全放養(yǎng)，資源消耗包括精力聚焦是有問(wèn)題。

 

穆勝：蘇寧跟一般的企業(yè)還不一樣。

 

孟祥勝：我們做零售有商業(yè)，也有工業(yè)性，我們沒(méi)辦法像葉總他們這樣，我們只能在放和不放找平衡點(diǎn)。

 

穆勝：你們有基礎(chǔ)流程，簡(jiǎn)化了流程，在基礎(chǔ)上有創(chuàng)意的一些手段，用項(xiàng)目制的方式來(lái)釋放創(chuàng)意，一方面保持了嚴(yán)謹(jǐn)性，一方面也釋放了活力。

 

孟祥勝：我們就是越來(lái)越強(qiáng)調(diào)活性和多樣化，這是特點(diǎn)，不一定具有廣泛的參照意義。

 

穆勝：蘇寧在創(chuàng)新，微創(chuàng)新上有大手筆，每個(gè)季度獎(jiǎng)勵(lì)一輛特斯拉。今年“雙十一”一起來(lái)。問(wèn)一下嚴(yán)總，你們能讓他們玩起來(lái)的手段是什么?

嚴(yán)芩：思想大解放是其中之一，過(guò)去太成功了成為一個(gè)禁錮，思想大解放是從上至下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工正在進(jìn)行一場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)。另外還有就是像孟總剛才講到，我們有很多機(jī)制，比如說(shuō)年度性全公司范圍，部門(mén)范圍的創(chuàng)新馬拉松這樣一個(gè)機(jī)制，創(chuàng)新馬拉松就是讓員工自己做微創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，我給你提供這樣一個(gè)機(jī)制，從獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和能夠使的你的創(chuàng)新變成真正產(chǎn)品的機(jī)制去鼓勵(lì)他們?nèi)プ龅倪@樣事情。

 

穆勝：我感覺(jué)你們是文化引領(lǐng)及時(shí)保障。曾總你們呢?

 

曾力：我覺(jué)得相對(duì)有三條路，我們已經(jīng)采用了三條路，一個(gè)是有獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室，剝離在大體系之外，有資金保障，這個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)和預(yù)言基本上都是由專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)和行業(yè)提取出來(lái)，未來(lái)可能有很大影響，但是短期未必與我們的事情相關(guān)，每年會(huì)有一兩個(gè)億投入進(jìn)取，我們有些已經(jīng)開(kāi)始釋放，三年投入現(xiàn)在趕上新能源戰(zhàn)略。還有一條路現(xiàn)在啟動(dòng)叫黑科技，我們黑科技就是讓全體員工來(lái)發(fā)揮創(chuàng)意，不是企業(yè)主導(dǎo)就是員工主導(dǎo)，這種黑科技我們以前在想還是沒(méi)有做到無(wú)邊界，無(wú)邊界就學(xué)海爾，我們還沒(méi)有做到，還是企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)閱T工有80%以上都是碩士博士，這些人提了第一輪第二輪，全民海選，自己拉票，100再出30，30再出10個(gè)，也許淘汰的反而是能成的，這完全有可能，創(chuàng)意的東西嘛。

 

另外再找其他的機(jī)制和機(jī)會(huì)這是第二條路;第三條路，組織無(wú)邊界，我最近剛完成一件事，新員工入職流程，招聘方式、流程要改，這個(gè)流程最后是怎么改出來(lái)的，不是我們改出來(lái)的，我是找了幾十個(gè)畢業(yè)生，他跟我們SSC業(yè)務(wù)人員一起，畢業(yè)生走了一輪，實(shí)際上是我人力資源的事，我不干了員工干。

 

我們還曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一個(gè)案例，我們給員工設(shè)計(jì)合理納稅，國(guó)家有稅收優(yōu)惠，我們自己的員工用電子表格設(shè)計(jì)公示很費(fèi)事，涉及到跨項(xiàng)，最后差一塊錢(qián)差一毛錢(qián)，多少一次性，再分?jǐn)偟矫總�(gè)月的工資，跟工資一起走，我們把第一稿電子表格發(fā)出去以后，我們有一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)出去，沒(méi)多久有一個(gè)搞研發(fā)的一個(gè)工程師，我看你們整的費(fèi)勁，什么都看不動(dòng)，我給你們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)軟件，你往里一輸自動(dòng)就出來(lái)了，我人家開(kāi)發(fā)最搞邏輯最懂算法，試了好幾次，自己想做的事情就中招了，全公司再去放，誰(shuí)想?yún)⑴c人力資源的決策，我發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)都行。

 

穆勝：您和孟總、嚴(yán)總、葉總說(shuō)的，企業(yè)不乏有創(chuàng)意的人，他這獎(jiǎng)特斯拉，你在深圳獎(jiǎng)安居房。

 

程海濤：方式可以各種各樣，未必獎(jiǎng)勵(lì)特斯拉，每個(gè)企業(yè)規(guī)模不太一樣，組織形態(tài)不太一樣，我更想說(shuō)的是創(chuàng)新機(jī)制培養(yǎng)，是你任何一個(gè)公司或者說(shuō)組織，創(chuàng)新是非常難的一件事，以前包括我跟其他的一些企業(yè)老總在聊的時(shí)候，非常非常激動(dòng)就是說(shuō)，公司創(chuàng)新要做的事太多了，我看到對(duì)企業(yè)家的總結(jié)就是賭徒+工程師，其實(shí)就是賭徒更多性質(zhì)是創(chuàng)新，有三個(gè)因素是必不可少，第一個(gè)是創(chuàng)新的基因，原來(lái)可能沒(méi)有，但是如果想要這種創(chuàng)新得培養(yǎng)，第二個(gè)是孟總提到的就是時(shí)間，有些事情急不得。第三個(gè)是堅(jiān)持，應(yīng)該是作為一個(gè)企業(yè)的基因的一部分，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都應(yīng)該有這種基因。

 

穆勝：所以人力資源打造基因才是使命，我們有創(chuàng)意人才之后，我們就能夠搭建平臺(tái)讓這些創(chuàng)意釋放出來(lái)，我也做一個(gè)決定，今年我就到微軟去看看，到中興去看看能不能拿一個(gè)房，也到蘇寧那看看能不能贏(yíng)一個(gè)特斯拉。下面我們有很多熱情的觀(guān)眾提了一些問(wèn)題，很多問(wèn)題問(wèn)蘇寧。問(wèn)一下，這里面有人提到，就是蘇寧是一個(gè)比較科層化的企業(yè)，由科層企業(yè)，到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)化的公司，你們的文化會(huì)出現(xiàn)沖突嗎?這種沖突會(huì)不會(huì)制約你們的轉(zhuǎn)型?

 

孟祥勝：可能當(dāng)我們的業(yè)務(wù)模式組織包括人員的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化，文化肯定會(huì)發(fā)生改變，當(dāng)我們互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這個(gè)階段，當(dāng)從過(guò)去很?chē)?yán)謹(jǐn)包括標(biāo)準(zhǔn)化的剛性到現(xiàn)在富有彈性，最根本是人意識(shí)轉(zhuǎn)變，但不可避免在形式體現(xiàn)。

 

我可以舉一個(gè)例子，工裝這個(gè)事情說(shuō)大不大說(shuō)小不小，在2013年的時(shí)候，我們那個(gè)時(shí)候電子商務(wù)部門(mén)包括IT部門(mén)是引進(jìn)社會(huì)人才最多的，也是在互聯(lián)網(wǎng)方面是一個(gè)先鋒，因?yàn)檎械暮芏嗳瞬艁?lái)到互聯(lián)網(wǎng)，我們?cè)�本需要穿工裝的矛盾就爆發(fā)了，(外界說(shuō))蘇寧基因沒(méi)有做電商的基因，(說(shuō))我們叫西裝電商，扣了一個(gè)帽子，然后這兩個(gè)部門(mén)運(yùn)營(yíng)、IT就不斷提出來(lái)要提(不穿)工裝規(guī)定。

 

現(xiàn)在再回過(guò)頭來(lái)當(dāng)時(shí)還比較突出，也在不同層面上反復(fù)爭(zhēng)吵過(guò)，后來(lái)還專(zhuān)門(mén)拿出來(lái)討論過(guò)，當(dāng)時(shí)提出來(lái)的東西，有兩個(gè)領(lǐng)域：一是有些人講是穿工裝束縛創(chuàng)意，另外還有一個(gè)觀(guān)念就是說(shuō)，我們改變工裝是互聯(lián)網(wǎng)形式體現(xiàn)。

 

我先不講過(guò)程，到了兩年后今天，今天外來(lái)朋友也看到，看到我們總部也轉(zhuǎn)了，你們看到很多在著裝方面非常多樣化，不瞞大家說(shuō)，在參加這個(gè)會(huì)之前我一直在問(wèn)我要穿什么，我們一方面比過(guò)去的確放開(kāi)很多，但是這個(gè)放我們又不是徹底全部放開(kāi)，我們又是有限開(kāi)放，我們?cè)隗w系內(nèi)部，我們還有一線(xiàn)部門(mén)，我們放開(kāi)規(guī)定的話(huà)不同的部門(mén)在不同的場(chǎng)合要實(shí)行差異化，跟過(guò)去一刀切變成差異化，職能部門(mén)工裝方面要求還是比較多的。

 

職能部門(mén)在很多方面要代表制度、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)性，業(yè)務(wù)部門(mén)我們不多表態(tài)，企業(yè)最高層我們這種思想認(rèn)識(shí)和觀(guān)念轉(zhuǎn)變，大家在的這個(gè)會(huì)議室的地方是蘇寧易購(gòu)總部，前面是我們集團(tuán)總部，這兩個(gè)大樓的風(fēng)格也是不一樣，我們?yōu)槭裁匆獙?zhuān)門(mén)給電子商務(wù)建一個(gè)總部，整個(gè)企業(yè)我們蘇寧未來(lái)走一個(gè)科技化的企業(yè)人員結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生很大改變，制度、文化包括辦公環(huán)境都必須要改變，我們希望在整個(gè)辦公硬件方面，配套更成熟另外要更開(kāi)放，為了建這個(gè)總部我跑了美國(guó)、日本、韓國(guó)很多企業(yè)，很多美國(guó)西海岸的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)我都跑了，就去看他們，看他工作氛圍、感覺(jué)，我們總部實(shí)際上就是一個(gè)開(kāi)放式的，在很多方面設(shè)置就是一種開(kāi)放的，在這個(gè)總部里面我們講著裝只是一種體現(xiàn)，還要和硬件、環(huán)境，個(gè)人成熟度是相關(guān)的。

 

那么我們?cè)诠ぱb方面，一個(gè)轉(zhuǎn)變核心思想在哪里，這種放和不放的問(wèn)題，都要在形式上把握一下，放是為了干什么，你的目的是什么，你要追求的效果是什么，把這個(gè)問(wèn)題想明白很多問(wèn)題會(huì)變的簡(jiǎn)單化。

 

穆勝：那蘇寧領(lǐng)導(dǎo)層也在做一些改變，這種轉(zhuǎn)型推動(dòng)到這種情況下，我相信是一個(gè)很奇妙的。實(shí)質(zhì)是干貨(指孟總第二天上午演講)是目的，我們期待孟總明天的演講。

 

孟祥勝：我們IT、電子運(yùn)營(yíng)部門(mén)沒(méi)有人提這個(gè)問(wèn)題，大家都有過(guò)程轉(zhuǎn)變，大家從表象到內(nèi)涵會(huì)轉(zhuǎn)變，大家最終會(huì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)。