2015年6月27日-28日，《中外管理》攜手蘇寧在南京共同舉辦第9屆中外管理人力資本發展論壇。以下為“互聯網對組織管理的挑戰”專題論壇實錄：

對話嘉賓：

 

蘇寧云商CHO 孟祥勝

微軟互聯網研究院HR總監 嚴芩

復星人力副總經理 葉阿次

中興通訊副總裁 曾力

《首席人才官》雜志執行主編 程海濤

互聯網轉型專家、《中外管理》私董會教練 穆勝(主持人)

 

穆勝：我非常高興今天在這樣的場合，我們能夠與最有時代企業共同探討這樣的話題，上午在孫總等等專家和實踐者發言之后，我們能夠明白組織管理邏輯，應該已經有個本質性的變化，玩法不一樣了，我不知道各位在座大腕是不是都同意(各位點頭)。

 

現在有很多說法，不同的企業從不同的角度提出轉型方向，如去中心化，去掉中層，把決策權交給一線，是要打造無邊界組織，那各位專家這樣無邊界組織的趨勢，你們認為是不是未來的一個趨勢?為什么會出現這樣的情況?我們從嚴總開始。

 

嚴芩：沒想到女士還有這樣的待遇，我剛才也在跟大家交流，微軟有一個聊天機器人，這個項目為什么能夠做起來，幾個工程人員用自己的時間咕噥出一個玩意，能夠衍生出一個認真對待的聊天機器人，是一個人工智能機器人，我們現在這個智能機器人領域在業界非常領先，這就是小的團隊咕噥出來，這個無邊界劃分在這個項目從小做大，是起到非常關鍵的作用。

 

舉一個簡單的例子，在這個項目沒有清晰劃分是說軟件開發人員和市場人員還有項目我們叫項目經理，就他們什么東西都是一起商量，每個人經常擔任多重角色，角色劃分非常不清晰，這是一個無邊界管理的代表(案例)。

 

孟祥勝：今天能夠和各位專業人士做一個交流也很高興我是在蘇寧負責人力資源，有時候專攻一行，越專越不懂，在一個企業管理體系建設中，什么東西要裝到組織(這個)筐子里面來很難界定，我們自己做組織也是隨著企業不斷發展，內容在不斷延伸拓展，慢慢我們到這些整個公司的目標績效，包括把很多人力資源最后都要納入到這個組織里去。無論組織怎么調整變化，有一點核心東西是永遠不能改變的：(就是)組織是一個手段，它是實現戰略的手段和策略，如果我們企業發展的定位，戰略沒有變，組織就必須保持一個穩定性，可以去強調精耕細作，戰略變了，這個組織必須要調，所以組織我們沒有過度去糾纏到底是哪一種理論或者模式，那個可以在實際運用過程中去調整，該變就需要去變，不能趕時髦。

 

從我們蘇寧自身特點，圍繞我們的目標調整，逐步逐步到位，我們就處在這么一個情況過程中，博士(穆勝，下同)談到無邊界組織，組織到底需不需要邊界，我沒有答案，能夠保證企業目標實現就可以了。

 

穆勝：我終于知道為什么有整齊劃一，貼近戰略的轉型，因為有這樣一個組織轉型的掌舵人，有張近東董事長思路在，組織跟著轉型。但是，如果是我們不把組織轉型這樣東西作為一個手段，而作為一個最終目的能夠嚴守一些框檻，反而會束縛我們的管理。

 

沒規矩就是最大的規矩，我們組織框架穩定的基礎下，隨時把你的創新精神釋放出來，這就是蘇寧現在做的，我們請大家在蘇寧主場里面為蘇寧組織轉型勇敢踐行鼓掌。

 

回到一個比較傳統的行業，是一個暴利的行業，就是做投資的行業，葉總你們的提法：我們已經向互聯網投降。我覺得是感知到這個時代，您是不是有相應的一些方法去進行對接，您感受到組織轉型的趨勢了嗎?

 

葉阿次：謝謝，我們是很認同組織無邊界的說法，在復星我們多主題的管理，我們要橫向到邊，縱向到底，所有事情是很清楚，我到復星之后感悟最深，我們不需要做職業化經理人。企業家最大的特點，你沒有看到任何一個企業家是等著別人的，對于復星組織我們給了一個口號，我們打造無邊界的O2O組織。我們要成為什么樣的組織，要成為不斷凈化有智慧生命體的組織，也就是說你能夠自我思考、自我凈化，自我驅動，然后你能夠自我判斷，這個組織就很有意思。

 

每一個人都是一個小小的個體，不依賴別人，我們沒有純粹的后臺(管理)，沒有純粹的財務，沒有純粹的HR，你們一切都是為業務考慮，我上個禮拜到德國去考察，我們要去收一個私人銀行，我們很關心“人”怎么樣，我們把“人”作為我們收購標定一個重要標準，我們去穩定高層，把骨干層挑出來去談。六個月我在投資領域學到的知識遠遠大于過去16年在投資業學到的一切，無邊界是非常非常有道理的。

 

穆勝：應該基于“人”作為一個主要的設計，幫他們搭建一個平臺，在這個上面需要創意，我知道復星有類似的操作，我們再問一下曾總，您應該是剛才看到是云組織推崇者，你也認為未來應該放到平臺上自由連接，來應對需求，這樣的趨勢是不是個大趨勢，你們會一直這樣走嗎?

 

曾力：對，現在行業來講，我們現在越來越多的看到我們對于人才的依賴要遠大于其他資源的依賴，對人才的依賴還不如說對知識和技能的依賴，這個概念來講，無邊界組織可以存在，我們用部門以外的人，我們用公司以外的人，用公司以外的人來幫我實現這個東西，尤其是我覺得今天正好我們于總不在，領英也創造一個無邊界，我需要一個專家的市場，我未必要把這個專家請過來做我組織的成員，但是他可以作為我任務、項目的成員。

 

我在深圳外圍實際上已經用了不少，這是一種嘗試，這個嘗試需要一定的支撐，如果你的目標和你的這種怎么樣讓事情有序，而不是非常亂，剛才孟總也提到這個事，而是對資源能夠獲取和可控，要能釋放的掉，有沒有邊界不是最主要的，真正在于你獲取資源和高效率的使用資源，這個可能會越來越影響我們。

 

穆勝：在現在真正倒逼無邊界出現的背景，是因為市場需求越來越難以琢磨，就需要內部有更強的組織，本地資源不夠可能需要外地的創客，這塊我覺得應該是未來可能是在當下互聯網環境下，倒逼的可能性。程總再給我們介紹一下。

 

程海濤：謝謝，我們是做人才招聘，后臺也會有大量數據，過去一段時間調取一部分數據，最近一年半特別是集中在互聯網行業和互聯網領域，確實對比如說復合型、綜合性的人才，需求是越來越大了，就是企業招募的數量越來越大，我個人認為就是所謂這種無邊界組織，這個概念也好或者說去中心化、去中層制模式也好，未必是一個最合適的時機，或者說時機還沒有到，這種去中心化或者無邊界組織，捷克韋爾奇是把當時內部的體系打亂以后，為了激發內部創意推行的這種(方式)，跟曾總你們的做法有些類似項目制，去邊界化、去中心化。

 

中國的企業還處在斷檔層，基于人才的斷檔，過去的改革開放后30多年的時間發展，企業發展非常非常快速，企業發展快速一部分人領導力可能沒有達到企業對他的要求，但是企業業務模式發生(變革)太快，不得不把這個人臨時擔任項目經理，這個時候出現是領導力的確實，這個時候如果去中心化或者無邊界，存在一個底線問題，這個底線就是一個分線問題，有沒有可能越界，對企業最大挑戰在于你人才勝任性，這個時候要做人才盤點，夠不夠做這個事情，人才不夠接下來需要做什么梳理，這是我個人的一個觀點，謝謝。

 

穆勝：就是說，首先得擔這個任，如果擔不起放就會亂。再回到上午我們幾個專家講的問題，人是最重要的，有了人才可以進行設計，那么各位在不同的角度都對這樣無邊界組織管理方式提出了自己的看法，在今年年初去年年末張近東董事長在講話的時候，一個叫扁平化管理，一個簡政放權，一個是先開槍后瞄準，作為蘇寧這樣一個標準來說，我們進行一個探討特別有意義。孟總覺得在蘇寧和原來連鎖時期，它的組織又發生什么樣的變化，我想各位都有自己的體會。

 

孟祥勝：28日上午我會講蘇寧在互聯網背景下的管理變革，我們會將所作所為進行介紹。我們在這方面的工作，過去從2000年到2010年，我們業務就是電器零售，線下實體店就是標準化復制，我們談到組織和人才建設，不能(說)誰重要或者誰不重要，一定兩者都是要重要，但有先后問題。

 

連鎖時代我們那個時候很簡單，先組織后人，組織是標準化的，我的人就像剛才講的，全球所有的麥當勞做出來的漢堡一模一樣，服務也是一模一樣。

 

現在進入到一個新的十年，蘇寧一下子轉型了，我們通過五六年的時間，把自己變成一個新的互聯網零售企業，這個時候發生改變是非常大的，我們在2013年我們曾經對外講，我們是過去只做電器，現在我們在整個蘇寧內部，我們零售除了電器以外，我們母嬰、超市等等都做，另外在渠道方面從實體店變成線上線下融合，從實體店到PC到手機端等都在做，另外就是全客群，面對個人消費者也面對家庭客戶也面對中小企業。零售我們進一步延伸出來物流、金融，在我們圈里面也有。

 

明顯一個感覺是什么呢?我們經營產品一下子變的如此豐富，這就面臨多元化、多樣化的問題，而以前遇到的問題一個沒有少掉，地域，一個店覆蓋全國，我們還要在全國覆蓋600多個城市，我們過去大量人員是基層人員占主導，現在我們還有搞技術，整個人員變的非常復雜，這種業務多元化、地域多元化、人員的多元化給我們帶來的挑戰是很多的，還有蘇寧自己的特點，我們跟其他有一些不同，我們速度、時間要求很快，我們新組織全面建成從2013大刀闊斧開始，兩年基本上調完了，我們感覺到這種復雜性，傳統零售業轉型到互聯網國外沒有先例，我們算做的比較早，所有東西都要自己去摸索，自己找到一個方向。

 

我想在這個方面我們一開始在2010年到2012年的時候，那個時候我們在轉型無論在業務還在組織上面，很多更多是有一個大致方向、目標，很多具體東西不清楚。從2012年下半年開始，從戰略層面再到具體的經營層面，還有組織方面慢慢變的清晰化，這個是有一個很復雜的過程。過去那種高度剛性的組織，逐步逐步彈性越來越大，打一個比方我們自己內部，我們從高速列車變成聯合艦隊，我們通過架構、流程通過系統剛性的，我們組織恰恰在增強組織靈活性又不能散掉。

 

人方面我們過去就是要求人員服從組織，所以就像流水線一樣培養。蘇寧用人只用大學生，有一個慣性，這就是一個誤解，本身我在用人方面是開放。

 

現在不一樣了，簡政放權，我們慢慢強調組織要配合不同的人才，組織調整要滿足人的需求，這個轉變肯定也有一個過程，不能變成純粹的人文主義，企業要有分工和協同，這個問題不能否定。

 

我們在整個建設過程中，一直組織人才兩條腿同步在動，有時候組織先動有時候人員先動，我們程總講如果沒有人才，業務就要先等一等，完全等米來了再去下鍋，有時候你就需要讓人做起來，然后再慢慢建立團隊。操作的時候度怎么把握，這個是很難，很難說出一個明確的道道，只能在做的過程中大家小心翼翼往前推進，這就是我們自己轉型的心得體會。

 

穆勝：我贊同，缺人才，人才是重器，所以蘇寧轉型給我們一個很大的啟示，就是說對于這樣的高度集成企業，原來是高度標準化復制的連鎖型企業，增強一個組織的靈活性的話，這樣不把握好度就容易死，蘇寧結合了每個業務模塊靈活性，讓他們自由連接，我還感覺到我們把我們的很多創業從基層里面激發出來，各位可以注意到蘇寧最近有很多舉措，比如說去年雙十一廣告，關注業務的人可能會看到，還有蘇寧的購物袋，結婚了嗎，要孩子了嗎，買車了嗎，(還印上了)年輕人的四個字：關你屁事。從底層激發出來的創意，這個創意也是嚴總覺得很認同的，激發這樣的創意才能夠有小機器人的產品能夠出來，你們未來會怎么推進轉型，把創新釋放出來。

 

嚴芩：其實我覺得，坦率來講我也沒有明確的答案，這是轉型當中最大的挑戰，也是我們做多種嘗試，也試圖有行之有效的方法。剛才談到人才問題，很多企業可能是說我有很好的想法，我要找更合適的人或者更好的人去實施，我們微軟恰恰現在到了這樣一個階段，恰恰是有另外一個問題，我們有非常非常優秀的人才儲備，大家今天早上看到領英他們分享微軟已經成為不管是美國包括中國互聯網，行業人才庫，到現在來說我們還是有非常優秀的人才儲備，只是怎么樣從組織、文化來說，怎么樣讓它變成靈活釋放人力資本能量，我們組織也是非常簡單的組織，微軟產品是一個產品為主的技術公司，它雖然有一個很龐大的銷售，但是整個公司是以人為本，而且以技術為出發點這樣一個公司，它的組織架構從來都不復雜。

 

那為什么在這樣的情況之下，我剛才聽到孟總講一些組織和對人才不同需求的轉型，我也在始終在反思微軟遇到的問題，我不認為是我們組織的問題，我們更是觀點的問題，那也就是說我們組織能夠做到怎么樣變的更加靈活，現在是說的確組織不靈活，我們從來都是以人為本，那為什么還不能靈活，我現在看到的是從管理來講，我們預先設立了很多框架，我們以前像孟總講的剛性組織框架，我們原來也不是，現在反而是說從曾經輝煌的領軍者變成轉型成挑戰者和追趕者，可能是思想大解放的問題。

 

穆勝：您首先解放了我的思想。對于跨國公司大型一些跨地域的公司，您提到兩部分，一個是領導層的思想觀念的轉化，在這個時代在某些領域，能不能全部放，全部放也不行，自己沒有機制的約束也會走偏，再就是營造一個創新氛圍和文化。回到葉總這，復星做了很多創意的事情，在組織方面，今天上午和您有簡單聊過，復星會怎么推動自己的組織變的更靈活。

 

葉阿次：復星是做投資的機構，我們如果來比較的話，復星內部有一個很有趣的做法叫什么呢?允許有推動。

 

公司里面你會發現有兩個團隊做同樣的事情，投資是一件很復雜的事情，我們找不到競爭對手，其實也真的很難找到競爭對手，我們榜樣是巴菲特公司，我們復星在國內找不到競爭對手，我們公司剛來的，我們復星有一些銀行事業部，專門投銀行，我復星還有團隊做同樣的事，就是保持組織的活力。

 

因為組織因為邊界，不是說你只能做這個不能做那個，為了保證這樣的基因能夠做好，就允許兩個團隊做同樣的事情，你說這個是人才浪費，這個浪費更有利于促進激勵，你做的不好就有人替代，我們投資就會有比較，這個對我們來講，我覺得是我們在保持組織活力和企業的這種百年基業把自己內在動地激發出來，不做投資可能很難學這個，做投資因為最大成本就是人，我們就是到處找人，日本找、韓國找、烏克蘭也找，我們最近要去烏克蘭投資，你們最好能找一個烏克蘭的投資人，其實就是這樣一個思路，不同的人去做同一件事情，也保持公司的競爭力和活力。

 

穆勝：還不僅僅是人的相互比較，人才賽馬就是偽命題，其實就是一個人力資源重資產的企業，對吧。曾力總已經提到中心轉型方向，我們就不多做了解了。剛才介紹的特別清楚，那程總再回到你的媒體視角，你覺得這幾個轉型方向來說，你作為一個觀察者有什么樣的看法，可以給到您的意見?這邊做領導放權，蘇寧是一手抓一手放，葉總是內部賽馬，精英比賽的方式，撬動豐厚的利益!你提一下。

 

程海濤：我覺得三位方式來講，都在現階段找到了最適合自己去朝著某一個方向去走的路徑，也是最舒服，相對來講算是一條捷徑，創新本身而言，我是覺得創新更多來自于變革，這個變革說的再通俗一點就是折騰，有局部變革也有整體變革，但未必是顛覆，這種變革有可能是某一個部門一個團隊，來自于一個項目，所以說這個創新會有源源不斷的創新原動力，還有挖掘個人的這種能動性，讓他們主動去走出舒適區，還得來自組織或者機制，再往上走來自于領導人的決心，這個決心是非常非常重要的，決心理念對這些事情認識我覺得是非常非常重要的。

 

穆勝：您提到這個問題也是當前轉型最需要做的兩件事，一個是強勢領導，有卓識和遠見，剛才孟總提到，你很難想象一個職業經理人怎么掌握轉型，必須是企業的創始人去推動，這是第一步;第二點你推，把企業推到方向之后，一定要搭臺唱戲，一定要放手。

 

那在變革期領導人應該具備什么樣的品質?我想請各位結合自己的企業來談一下，蘇寧無疑是一個轉型的標桿，在我看來請孟總談一下，張近東董事長和領導層你們是怎么來推動這個變革的?

 

孟祥勝：的的確確在，就像一句話，亂世出英雄，企業比較平穩的時候反而不會有作為，遇到困難的時候領導人反而會做出調整，我們的創新，(如果說)變化就是創新的話，那幾乎我們變化是每一天，只不過有時候很小的一些微創新，有時候可能就是一個大的變革。

 

在變革過程中非常重要的一點，就是來自于整個企業最頂層的領導，他的這種一個是高瞻遠矚，第二個是決心和意志非常強，任何一個創新我想當開始發生的時候，第一個阻力就是傳統的組織、觀念、團隊，一變革肯定會觸及到方方面面，蘇寧人不會出于私心去阻撓變革，但組織變革肯定要有人要犧牲，那么在這個時候怎么去把握這個度，而且能夠堅定這個決心，我們在回過頭來看也很難。

 

我們從1999年、2000年我們做家電連鎖，我們批發量很大，開始做零售，零售是很煩，那個時候覺得干的好好批發為什么要做零售，那個時候我記得領導講過一句話，如果原有的平臺不能支撐下一步的發展，那我們就砍掉再建一個平臺。

 

二次創業上線SAP系統，對個人隨意計劃變的更加規范，剛開始上線的系統有很多問題，當時動員會上就講，誰再敢反饋上系統我就把誰開掉，當時這是針對高層的。那現在變化就是整個內部，思想觀念一個轉型，這里面的的確確爭議很大，而且像我們做品類研發，從全自營做開放平臺業務，原來我們就是全自營，做了開放平臺以后，平臺商價格對我們自營的價格就造成沖擊，我們就(有人)反對做開放平臺，(但)開放平臺是一體兩翼中很重要的。所以我們專門建了一個事業部去做開放，在這個中間雙方爭議都很大，甚至還有一些博弈，集團最高層沒有動搖，花了差不多一年半的時間，大家慢慢觀念已經轉變了，意識到我們要做開放平臺。

 

組織問題為什么沒有變和不變的模式，一定都是手段，需要合就合，需要分就分，關鍵是要把握住未來的趨勢，方向不能錯，變革中各種各樣的挑戰、損失，(看)你能不能堅挺。

 

蘇寧作為上市公司，前兩年外面對我們爭議很大，轉型以后帶來的利潤，毛利掉了很多，投入很大，都不看好，真要放到一個職業經理人，天天盯著業績增長他可能就放棄了，我們畢竟還好是企業創始人在掌控這個公司，大家為企業長遠發展視野，我們承受了轉型帶來的痛苦和壓力，這就是我們決心和意志，的確很重要，這也是我們在這么多年企業發展，遇到了很多的困難和挑戰，我們感覺到目標堅定、意志堅定，我認為轉型總歸是能夠推行的。

 

穆勝：我聽出來，領導要有遠見，第二個要有堅定，第三個思想要開放。說企業思想不開放就是領導思想不開放，否則不要說員工思想觀念沒有跟上，就是你自己觀念沒有跟上，這也給我們很多啟示。嚴總你們談談。

 

嚴芩：我覺得孟總已經概括的非常好，例子也非常精彩。我補充一個，關于領導人思想開放這一塊，我覺得因為很多領導人之所以今天坐到了領導人，就是建立與過去成功之上，而之所以今天需要變革，是因為過去成功的基礎已經不復存在，但是領導人思想禁錮，他沒有意識到他自己本人變成了思想大解放的阻礙者，這可能是最考驗領導的時候，他沒有意識到自己是改革的阻礙者，而且沒有開放的心態和謙卑的身段和情懷來接受這樣的改變，在微軟整個變革中，我們看到有少數這樣領導的存在。所以這是我唯一想補充的一點。

 

穆勝：我們問一下曾總，石總他們也引領一個時代，而留下是一個華為和中興，也經歷了變革陣痛。在這個當中可能經歷了轉型，你們是什么樣的領導人來推動這樣的變革?

 

曾力：從我們觀念上來看，一個企業需要轉型和變革的時候，第一個挑戰就是對于最高領導層的挑戰，他們要是做不了突破，轉型思路、思想、方向、策略可能都會做不到位。

 

所以我們公司內部包括我們企業領導人自己也在說，中興通訊能不能轉型，能不能突破就在于最高層能不能自我突破，先要做最高層的自我突破，然后才能做到整個組織的突破。我們還發現另外一個有意思的現象，如果是一個做事為先，能夠吸納一些東西，中興第一代創始人還在，組織權威性沒有任何問題，但是我們也看到這個高層團隊里，他未必有些東西都想要或者都看到，尤其在新時代變化的時候，人都有局限性，這個時候至下而上推一些東西的時候，我們觀察到有一種情況，也許對我們所有人都有借鑒意義，他沒點頭的時候他不一定不同意，也許是沒有想明白，也許他沒有表態，下面不妨試著去做。我們發現好幾個對公司還產生比較大影響的事件，或者是一些理念、文化上的事件，最高層沒有表態，底下就往前做一做，做到一定階段大家覺得不錯，領導層也覺得不錯，這時候就說yes，那你如果等，這個事就壞了，這個事就沒有結果過去了，轉型過程中也需要有勇氣有理想基層和中層。

 

穆勝：很好的視角，中興很多創新型的業務，很多就是歷練出來，中興微創新在他的平臺出劃出一個特區，你玩起來，誰去玩呢，我等政策，那可能就推動不了，不僅需要高層，也需要中層和基層真正的做項目的人領導，這是關于整個推動的理論框架，葉總談談您的所在企業平臺上，領導是怎么推動的?

 

葉阿次：我就補充一點，其實剛才嚴總講的很好，你原來做的好你可以繼續做，企業家是堅持自己的理想，好的領導有三個特點，一個是執著，一個是克制，第三個是謙虛，在復星我們其實不大談執著這個詞，我們會經常變，我們要敢于革自己的命，你要做的話老板心態一定要能否定，如果不能否定那就過不去，移動互聯網對未來會怎么樣，誰也不知道。自我否定是第一位，第二個是自我學習。這兩個加在一起就能成功。

 

穆勝：原來我想不通，我們去看很成功的領導，哪個都是屬于很執著，喬布斯什么時候聽用戶啊，我就給你定義這個市場，后來一根筋很多都死了，走成了就是一個喬布斯。現在真正能夠否定的是自己對自己的否定，他太強只有自有自己否定，如果不能否定自己，那企業就會一條路走到黑，柳傳志他們這些人，他們不斷出一些新詞，搞啥，什么叫倒逼，其實真正與時代共舞就是一線的人，我是這樣的認為。我想為我們實踐者大家鼓個掌。

 

我們說的領導層的變化，其實另外一塊變化是要有的，就是一群人，我們要有“鍋”，但是往往我把企業變成平臺，我們會遇到一個現象，你讓員工變成經營體讓他自己去做決策，他還在等還在要，(就)沒有一些人去推動變革，我們非常希望借平臺，我甚至跟員工說你出大頭你出小頭，虧的多的算我的，員工不敢干，企業要關了，不是能折騰的人(的企業要關了)，這是這個時代變革重大的局。

 

蘇寧是怎么做的，你們原來是如此強勢的科室化。

 

孟祥勝：我們原來做連鎖剛性強，我們企業5%的人做標準，95%做執行、服從，不需要創意。

 

我們那個時候從社會上引進干部的時候，我們給干部進來培訓，有一句話一定要告訴他，不許給我創新，先把我們的東西學會了，我們那時候已經是企業標桿，現在到了互聯網時代，我們組織更加多樣化，這個時候你再讓下面的員工簡單去服從和執行不可能，企業管理者我們過去有很多慣性，但現在不一樣了，現在要去改變，現在要去獨立自主去經營、管理，我們正在去解決的，不能說這個問題已經解決好了，我們對這個問題很重視現在在解決。我們做一個提高組織活力的課題，我們一方面從組織上化大為小，把一些原來做的很精細的，三個月我們砍掉了六百多個流程，馬上就帶來一個問題，把權利給到一線大區，大區的總經理和子公司總經理，按道理他們的獨立能力很強了，他們也面臨觀念轉變，我們把權利給了他，他反而不知道該怎么辦了，習慣性的，我要做一個事情，你總部告訴我我怎么做就行了，現在叫百花齊放，還有百家爭鳴，允許大家去嘗試，我們提出要他百花齊放、還是不放，是我們現在在管理過程中很現實的問題，這個問題怎么去解決，我們從組織到人上的方法，有一個東西一定是必須的，就是時間。

 

我們中層干部，部門第一負責人，全國有將近四五千人，加上管理干部有三萬多人，現在三萬多人轉過來是很浩大的，我們搞微創新，我們直接就是鼓勵所有一線員工，圍繞很多業務方向，我們做事情的時候就是撥了一筆基金，我們對創新領域沒有做任何規定，只要你員工提了我就先獎，先獎了在說，我們做了半年，就是激發干部活力。

 

我們在整個自下而上，我們2014年獎了十幾個項目，今年我們在繼續推進這個創新，今年推創新我們上個月又走了一遍，我要給你下課題，我要看結果，調動組織的力量去創新，我們員工最后作為企業管理者，還是要能夠把他把握住，如果完全放養，資源消耗包括精力聚焦是有問題。

 

穆勝：蘇寧跟一般的企業還不一樣。

 

孟祥勝：我們做零售有商業，也有工業性，我們沒辦法像葉總他們這樣，我們只能在放和不放找平衡點。

 

穆勝：你們有基礎流程，簡化了流程，在基礎上有創意的一些手段，用項目制的方式來釋放創意，一方面保持了嚴謹性，一方面也釋放了活力。

 

孟祥勝：我們就是越來越強調活性和多樣化，這是特點，不一定具有廣泛的參照意義。

 

穆勝：蘇寧在創新，微創新上有大手筆，每個季度獎勵一輛特斯拉。今年“雙十一”一起來。問一下嚴總，你們能讓他們玩起來的手段是什么?

嚴芩：思想大解放是其中之一，過去太成功了成為一個禁錮，思想大解放是從上至下，從領導到員工正在進行一場文化運動。另外還有就是像孟總剛才講到，我們有很多機制，比如說年度性全公司范圍，部門范圍的創新馬拉松這樣一個機制，創新馬拉松就是讓員工自己做微創新的機會，我給你提供這樣一個機制，從獎勵機制和能夠使的你的創新變成真正產品的機制去鼓勵他們去做的這樣事情。

 

穆勝：我感覺你們是文化引領及時保障。曾總你們呢?

 

曾力：我覺得相對有三條路，我們已經采用了三條路，一個是有獨立的實驗室，剝離在大體系之外，有資金保障，這個項目立項和預言基本上都是由專家團隊和行業提取出來，未來可能有很大影響，但是短期未必與我們的事情相關，每年會有一兩個億投入進取，我們有些已經開始釋放，三年投入現在趕上新能源戰略。還有一條路現在啟動叫黑科技，我們黑科技就是讓全體員工來發揮創意，不是企業主導就是員工主導，這種黑科技我們以前在想還是沒有做到無邊界，無邊界就學海爾，我們還沒有做到，還是企業內部，因為員工有80%以上都是碩士博士，這些人提了第一輪第二輪，全民海選，自己拉票，100再出30，30再出10個，也許淘汰的反而是能成的，這完全有可能，創意的東西嘛。

 

另外再找其他的機制和機會這是第二條路;第三條路，組織無邊界，我最近剛完成一件事，新員工入職流程，招聘方式、流程要改，這個流程最后是怎么改出來的，不是我們改出來的，我是找了幾十個畢業生，他跟我們SSC業務人員一起，畢業生走了一輪，實際上是我人力資源的事，我不干了員工干。

 

我們還曾經發生過一個案例，我們給員工設計合理納稅，國家有稅收優惠，我們自己的員工用電子表格設計公示很費事，涉及到跨項，最后差一塊錢差一毛錢，多少一次性，再分攤到每個月的工資，跟工資一起走，我們把第一稿電子表格發出去以后，我們有一個內部網絡發出去，沒多久有一個搞研發的一個工程師，我看你們整的費勁，什么都看不動，我給你們設計一個軟件，你往里一輸自動就出來了，我人家開發最搞邏輯最懂算法，試了好幾次，自己想做的事情就中招了，全公司再去放，誰想參與人力資源的決策，我發獎勵都行。

 

穆勝：您和孟總、嚴總、葉總說的，企業不乏有創意的人，他這獎特斯拉，你在深圳獎安居房。

 

程海濤：方式可以各種各樣，未必獎勵特斯拉，每個企業規模不太一樣，組織形態不太一樣，我更想說的是創新機制培養，是你任何一個公司或者說組織，創新是非常難的一件事，以前包括我跟其他的一些企業老總在聊的時候，非常非常激動就是說，公司創新要做的事太多了，我看到對企業家的總結就是賭徒+工程師，其實就是賭徒更多性質是創新，有三個因素是必不可少，第一個是創新的基因，原來可能沒有，但是如果想要這種創新得培養，第二個是孟總提到的就是時間，有些事情急不得。第三個是堅持，應該是作為一個企業的基因的一部分，無論是傳統企業還是互聯網企業，都應該有這種基因。

 

穆勝：所以人力資源打造基因才是使命，我們有創意人才之后，我們就能夠搭建平臺讓這些創意釋放出來，我也做一個決定，今年我就到微軟去看看，到中興去看看能不能拿一個房，也到蘇寧那看看能不能贏一個特斯拉。下面我們有很多熱情的觀眾提了一些問題，很多問題問蘇寧。問一下，這里面有人提到，就是蘇寧是一個比較科層化的企業，由科層企業，到現在轉型互聯網化的公司，你們的文化會出現沖突嗎?這種沖突會不會制約你們的轉型?

 

孟祥勝：可能當我們的業務模式組織包括人員的結構、團隊發生變化，文化肯定會發生改變，當我們互聯網轉型這個階段，當從過去很嚴謹包括標準化的剛性到現在富有彈性，最根本是人意識轉變，但不可避免在形式體現。

 

我可以舉一個例子，工裝這個事情說大不大說小不小，在2013年的時候，我們那個時候電子商務部門包括IT部門是引進社會人才最多的，也是在互聯網方面是一個先鋒，因為招的很多人才來到互聯網，我們原本需要穿工裝的矛盾就爆發了，(外界說)蘇寧基因沒有做電商的基因，(說)我們叫西裝電商，扣了一個帽子，然后這兩個部門運營、IT就不斷提出來要提(不穿)工裝規定。

 

現在再回過頭來當時還比較突出，也在不同層面上反復爭吵過，后來還專門拿出來討論過，當時提出來的東西，有兩個領域：一是有些人講是穿工裝束縛創意，另外還有一個觀念就是說，我們改變工裝是互聯網形式體現。

 

我先不講過程，到了兩年后今天，今天外來朋友也看到，看到我們總部也轉了，你們看到很多在著裝方面非常多樣化，不瞞大家說，在參加這個會之前我一直在問我要穿什么，我們一方面比過去的確放開很多，但是這個放我們又不是徹底全部放開，我們又是有限開放，我們在體系內部，我們還有一線部門，我們放開規定的話不同的部門在不同的場合要實行差異化，跟過去一刀切變成差異化，職能部門工裝方面要求還是比較多的。

 

職能部門在很多方面要代表制度、規范、嚴謹性，業務部門我們不多表態，企業最高層我們這種思想認識和觀念轉變，大家在的這個會議室的地方是蘇寧易購總部，前面是我們集團總部，這兩個大樓的風格也是不一樣，我們為什么要專門給電子商務建一個總部，整個企業我們蘇寧未來走一個科技化的企業人員結構會發生很大改變，制度、文化包括辦公環境都必須要改變，我們希望在整個辦公硬件方面，配套更成熟另外要更開放，為了建這個總部我跑了美國、日本、韓國很多企業，很多美國西海岸的互聯網企業我都跑了，就去看他們，看他工作氛圍、感覺，我們總部實際上就是一個開放式的，在很多方面設置就是一種開放的，在這個總部里面我們講著裝只是一種體現，還要和硬件、環境，個人成熟度是相關的。

 

那么我們在工裝方面，一個轉變核心思想在哪里，這種放和不放的問題，都要在形式上把握一下，放是為了干什么，你的目的是什么，你要追求的效果是什么，把這個問題想明白很多問題會變的簡單化。

 

穆勝：那蘇寧領導層也在做一些改變，這種轉型推動到這種情況下，我相信是一個很奇妙的。實質是干貨(指孟總第二天上午演講)是目的，我們期待孟總明天的演講。

 

孟祥勝：我們IT、電子運營部門沒有人提這個問題，大家都有過程轉變，大家從表象到內涵會轉變，大家最終會達成一個共識。