大概5年前，雷軍召集一幫互聯網的創業兄弟，在飯桌上有兩個約定：第一，大家創業要有夢想，有雄心締造一家10億美元的公司;第二，誰進入10億美元俱樂部，雷軍送一塊1公斤的金磚。當年飯桌上的李學凌等人，都先后領過傳說中的“雷軍金磚”。

2015年6月，拉卡拉集團旗下的拉卡拉金服宣布融資15億元，估值過百億人民幣，孫陶然也有了領取“雷軍金磚”的資格。10年前，這是雷軍天使投資的一個項目。

6月20日，孫陶然公布融資消息的那天，圈內好友紛紛祝賀他，“他們不知道，10年間，拉卡拉一直用大刀長矛在跟飛機大炮對抗”。此輪增資之前，拉卡拉總共才融資5億多元人民幣，孫陶然坦言：“螞蟻金服剛融資50億美元，拉卡拉融15億元人民幣，可以說，10年來一直在不及對方1/20、1/30的資源下跟列強PK。”

其實，在1年之前股權結構的變化中，即埋下了這筆融資的伏筆。

聯想控股在其招股說明書中披露，拉卡拉在2014年6月融資3億元，聯想控股又以3億元價格轉讓10%的股權——彼時拉卡拉的估值在30億元左右，加之增資稀釋，其股權比例由53.13%降至36.4%。

孫陶然解釋說，聯想之前控股拉卡拉事出有因。2010年，央行首發支付牌照，拉卡拉急于更換外資股東，當時時間緊迫，孫陶然就去找柳傳志和朱立南(聯想控股總裁)商量。加上需要持續投資，拉卡拉才決定接受聯想控股。除了持股之外，聯想也一直向拉卡拉提供3億-4億元的擔保貸款，孫陶然說，聯想的江湖救急“出于對我個人的信任”，對此，他一直心存感激。

過去三年，不斷有人打聽拉卡拉是不是聯想的“非賣品”。2014年，聯想控股上市在即，按照香港聯交所的規則，如果聯想控股依然占據拉卡拉大股東的地位，那么聯想控股上市后3年內，拉卡拉不能分拆上市。

柳傳志很開明，一貫相信企業要留人，管理層股份一定要合理。2014年，他放手旗下的拉卡拉、神州租車引進投資并允許管理層回購，給予兩家獨立發展的機會。

即便如此，拉卡拉依然有著鮮明的聯想印記，“在體系內，被稱作‘聯想控股的成員企業’，而且又沒有占股51%以上的，我們是唯一一家，聯想還專門發了一個特批的函。”孫陶然坦言，如果說聯想的淡出給予了空間，那么15億元融資的到來，則使其有了展開拳腳的資本。

2015年，拉卡拉支付交易規模預計達2.5萬億元，與支付寶、財付通并列三甲。很多人評論孫陶然動作慢、沒有前瞻性布局：10年前，支付寶就從廣發銀行挖了一組人研究風控，而拉卡拉起步時只有個把人;余額寶全民熱議一年后，拉卡拉才推出信貸產品“替你還”。外界不了解其資金的捉襟見肘，“人家快，專門有一批人做預言，有一批人會布局，我們為什么慢?因為余量少，十幾個公司加起來總共4000人，每個崗位、每個編制可丁可卯。”

2012-2014年，拉卡拉處于未盈利階段，運營完全依賴股權融資和借貸，孫陶然的壓力可想而知。2015年，他預測公司將會首度盈利，入賬15億元之后更多了幾分從容，“我們終于可以告別大刀長矛，用上小米加步槍了”。

拉卡拉金服起家于線下支付，過百億估值得益于其線下龐大布局：50萬部終端機遍布社區店，每天產生70萬-80萬筆交易;以刷卡器為主的各種智能支付硬件，累計銷售500多萬部;在各中小店家撒下超過300萬臺POS機，POS收單業務全國第三。

孫陶然說，拉卡拉創辦的基因在線下，重點布防應用場景在社區店，準備增加理財和信貸產品，著手將數十萬社區終端改造成社區金融服務站，在手機入口之外，他堅信社區店的入口價值，“一般，3000-5000人就有一家社區便利店，平均每天到店200人次，50萬個店相當于每天獨立IP訪問是一億人次，這是一個天量。”

孫陶然何嘗不希望在手機流量端有所突圍，在BAT中，騰訊和阿里巴巴是他的直接對手(歷史上，阿里曾是拉卡拉的戰略投資者)，理論上，百度是一個可以爭取的對象。

孫陶然與李彥宏同是北京大學1987年入學的校友，李在圖書館系，孫在經濟管理系。兩人也同是北大企業家俱樂部創始理事，素有往來，孫陶然跟李彥宏商量過合作可能，事情沒成。后來芝麻征信增資，他又邀請李彥宏，李一度對此事很感興趣，但是百度最終決定要做一個自己主導的征信體系。孫陶然說：“很多人更習慣于自己主導做事，人家那種地位，不愿意在一個體系內只占20%或25%，這種戰略取舍跟咱們的私交沒有關系。”

BAT以外，互聯網最強的生態體系是小米，孫陶然跟雷軍是創業兄弟，他私下也曾問過雷軍。然而金融被小米定義為四大中間業務之一，孫陶然明白“It's Only Business”的道理，公司的事情不能光憑兄弟情義私相授受，只好作罷。在他看來，互聯網公司海量用戶優勢，進軍金融，邏輯其實未必成立，“中國移動用戶最多，他們什么都能做嗎?”

孫陶然有點費解，為什么有人鉚著勁要來趕熱鬧，“電商的、做IT的、開餐館的、賣煙花爆竹的，都說要進軍互聯網金融。金融絕對是高深專業，如何控制風險、評估風險，這個東西輕易學不會，想速成不可能”。

拉卡拉信貸業務不良貸款率是2%左右，基于每天300—400萬筆交易。前一陣，孫陶然與P2P公司的人聊了一圈，聽說很多P2P的平均不良率為15%—20%，感慨：“太多的人不知死活要進來，這是沒有金剛鉆攬不了的事。比如，一些P2P公司，扣減利息成本、運營支出，減掉壞賬，得收貸款方多少利息才能回本呢?”

有一次，分眾傳媒董事長江南春在朋友圈發了一組行業數據，江很高興，分眾的框架屏——1個大屏加3個小屏，常常全是網上金融理財的廣告。孫陶然在朋友圈回了他，“江兄，祝賀你呀，這幫互聯網金融融了資之后，主要用途就是去你那打廣告”。

言及有關對拉卡拉價值的質疑，孫陶然不愿太多辯白。10年百億估值，在互聯網圈算不上有多耀眼，當A股5000點時更不值一提。不過他挺滿足，國際上有一個“獨角獸公司”標準的10億美元市值，很不容易做到，“第一，我好飯不怕晚，是你的總是你的，按部就班、踏踏實實去做，不用著急跑;第二，吃好自己碗里的飯，不要去羨慕別人的紅燒肉，紅燒肉再香，那是別人的菜。”孫陶然時常說，任何企業要成為一家偉大的企業，至少需要10年。

2014年5月起，拉卡拉開始發生巨變。彼時，拉卡拉旗下只有支付和電商兩塊業務，過去一年，孫陶然分拆電商業務獨立發展，金融領域增加征信、信貸、理財等業務，構建了一個綜合性互聯網金融平臺，其整體架構匹配螞蟻金服。

重要的是，業務量已經跑起來了。

2015年1月—6月，拉卡拉已經完成80億元的累計信貸額，較有代表性的產品是“替你還”，高峰時一天要完成近萬筆交易，平均金額5000元，分布在30多個省市。“這種小額、海量、廣泛分布的貸款，傳統銀行很難做。”孫陶然預測，今年拉卡拉金服的信貸規模有望超過300億元，理財產品規模有望超過100億元。

業務不斷開枝散葉，如何管理越來越復雜的團隊?孫陶然第一個關鍵詞是open(開放)，“一定要做一個open的團隊，這么多年，我參與創辦的所有企業，個人持股都控制在45%以內。尤其不親自經營的，股份控制在30%甚至20%以內，眾人拾柴火焰高，如果利益都是你的，人家憑什么幫你?”

“考拉征信”的股權結構即是一種例證。孫陶然創立時邀請了5家戰略投資者，拉卡拉的股權占比不足40%，6月考拉征信再次啟動股東擴容，估值增長不少。

這次孫陶然本想要10億元，認購資金超過預期，結果多要了5億元，有原股東認為拉卡拉不需要那么多錢，估值有成長空間，不愿稀釋太多，“我跟他講，融資其實是結盟，股東多了，肯定關心、幫助我。”孫陶然解釋說，投資者中，保險機構入局多，也是看中互聯網與保險融合的機會。

15億元融資，除了補充運營資金，孫陶然準備大筆投資技術，“金融服務要求365×24小時不許間斷，技術投入怎么多都不為過”。此外還準備成立一個創投基金，圍繞拉卡拉的產業鏈和生態系統進行投資，投資方向有兩個：一是豐富互聯網金融內容，比如眾籌、保險、理財等服務;二是能夠帶來流量的應用場景。

孫陶然預告，“兩個月以內會有一系列的大動作，包括組建兩家合資公司，合作伙伴赫赫有名”，不為人知的是，拉卡拉已增資小額貸款公司，并已參股郵儲銀行的消費金融公司。

10年中，拉卡拉市場變招，從社區自助終端、POS收單到智能支付硬件、“替你還”，其實一直有著清晰的演進路徑，“銀行怎么做的?從賬戶開始做，用戶開戶，把錢放在那兒，發生鏈接后，再推送貸款、轉帳，理財”。

拉卡拉初創時，有一次開年會，讓每個人喊出10年以后拉卡拉是什么樣，孫陶然至今記得，有一名員工大喊“拉卡拉銀行”，或許孫陶然的夢想并不止于此。