1、連續(xù)十幾年，華為大學(xué)的規(guī)模每年培訓(xùn)的新員工超過(guò)2萬(wàn)人，最多一年3萬(wàn)人。華大非常強(qiáng)調(diào)新人的入職引導(dǎo)這一段，整個(gè)入職培訓(xùn)就是一場(chǎng)文化的培訓(xùn)，把新人刷成一個(gè)顏色，讓他們認(rèn)同華為最基本的價(jià)值觀：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。

2、2013年16萬(wàn)人天的面授課程，而這16萬(wàn)人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經(jīng)理人。這是在師資資源上與其他大學(xué)很有差異化的特征。

3、E-Learning上也嘗試一些突破。有很多的區(qū)域，比如說(shuō)阿富汗，一年就招1個(gè)新員工。因此華大借助E手段，一個(gè)虛擬教室做文化引導(dǎo)可以接入40多個(gè)國(guó)家的新員工。華大在E學(xué)習(xí)的網(wǎng)課也積累了20000多門。總體學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)的60%依靠E學(xué)習(xí)積累的。

二、華為獨(dú)特的SBG定位，保證了華大與公司業(yè)務(wù)需求的高度一致和強(qiáng)身自健

華為大學(xué)這個(gè)組織最獨(dú)特的特點(diǎn)是，它是一個(gè)Service Business Group（SBG），不是一個(gè)成本中心，而是依靠與業(yè)務(wù)部門的結(jié)算和買單，自負(fù)盈虧的。這最大地保證了華大與公司業(yè)務(wù)的高度一致，和華大的強(qiáng)身自健。

如何評(píng)估培訓(xùn)效果和價(jià)值很簡(jiǎn)單，就是看明年的業(yè)務(wù)收入是否增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門是否愿意給錢，把人送到這里來(lái)培養(yǎng)。

華為大學(xué)并未把自己的目標(biāo)寫(xiě)得非常高遠(yuǎn)，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的“使能器”（Enabler），這個(gè)“使能器”幫助企業(yè)輸出兩樣?xùn)|西：A）更符合公司價(jià)值觀、有精神的人；B）被更好地總結(jié)和提煉的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

所以華大的主要工作就圍繞三件事情：1、傳承文化；2、提升能力；3、萃取知識(shí)資產(chǎn)。

任老板在華大年度總結(jié)時(shí)就詢問(wèn)兩件事情：“1、收入多少？……   2、利潤(rùn)多少？……”。當(dāng)我回答利潤(rùn)數(shù)字時(shí)，任老板立刻反問(wèn)：“誰(shuí)讓你留利潤(rùn)的？都給我們花掉。所有的利潤(rùn)都要回報(bào)給我們的員工……你們是有償服務(wù)，要收支平衡，要擺脫‘羈絆’。”

三、華為大學(xué)的教學(xué)理念與業(yè)務(wù)框架

（一）教學(xué)理念

1、堅(jiān)持選拔制。堅(jiān)持選拔制的目的是讓來(lái)受訓(xùn)的學(xué)員不論從自我感知還是從事實(shí)的情況來(lái)看都是拔出來(lái)的好手。如果不接受這個(gè)理念的話，來(lái)培訓(xùn)的都是有空的人，針對(duì)這些人的賦能，是不會(huì)讓公司認(rèn)為能真正幫到公司的成長(zhǎng)的。

2、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機(jī)關(guān)槍，就教如何打機(jī)關(guān)槍。不會(huì)教一個(gè)小兵如何在航母上開(kāi)大炮。

目前大規(guī)模地啟動(dòng)了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)了680多學(xué)時(shí)的課程，長(zhǎng)達(dá)半年工作日的課程。之所以能夠開(kāi)發(fā)出這么多學(xué)時(shí)的課程，關(guān)鍵是因?yàn)檎n程不是理論的堆砌，而是真刀實(shí)槍的案例，而這些案例是和業(yè)務(wù)部門一起花了2個(gè)多月的時(shí)間整理出來(lái)的。換句話來(lái)說(shuō)，華為大學(xué)不做精品，而做實(shí)戰(zhàn)。

3、最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來(lái)？都是一線的優(yōu)秀經(jīng)理人員。比如說(shuō)，華大有一門課程，是幫助新任經(jīng)理人，從一個(gè)好兵實(shí)現(xiàn)到一名將領(lǐng)的轉(zhuǎn)身，站在課堂上的都是地區(qū)部的經(jīng)理，而沒(méi)有專職的老師。

4、循環(huán)賦能。華為的培訓(xùn)有一個(gè)很強(qiáng)的理念，就是要從項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中選拔發(fā)展后備干部。培訓(xùn)的考場(chǎng)和業(yè)務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)是緊密結(jié)合的。在循環(huán)賦能的過(guò)程中，華為尤其關(guān)注“項(xiàng)目管理”能力的培養(yǎng)。因?yàn)椋�華為認(rèn)為“項(xiàng)目管理”的訓(xùn)練過(guò)程濃縮了一個(gè)管理者最基本的職業(yè)化管理的素養(yǎng)。

（二）核心業(yè)務(wù)

華為大學(xué)的核心業(yè)務(wù)圍繞“管理能力”、“專業(yè)能力”和“項(xiàng)目管理能力”展開(kāi)，但是其核心的核心是文化傳承。

華為大學(xué)內(nèi)部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項(xiàng)目群”。因?yàn)槿A為自身的組織就是一個(gè)以項(xiàng)目為核心的組織，項(xiàng)目是跟著業(yè)務(wù)需求走的，只要有業(yè)務(wù)需求，華大就會(huì)配合就會(huì)出一個(gè)項(xiàng)目群。從組織特征上來(lái)看，華大絕對(duì)是實(shí)用導(dǎo)向而且靈活應(yīng)變的。

教學(xué)策略和教學(xué)理念是一致的，實(shí)戰(zhàn)實(shí)用、案例教學(xué)、發(fā)展講師制。說(shuō)到內(nèi)部講師制，華大最近剛剛刷新了給內(nèi)部講師的課酬，最高級(jí)別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒(méi)有和行業(yè)接軌，但是讓大家感受到了激勵(lì)。

四、“高級(jí)管理研討班”與“青訓(xùn)班”

華為大學(xué)近些年沉淀下來(lái)、獨(dú)具華為特色的兩個(gè)項(xiàng)目分別是：面向中高層干部的“高級(jí)管理研討班”與面向后備干部的“青訓(xùn)班”。

（一）高級(jí)管理研討班——傳承公司文化，發(fā)酵管理哲學(xué)

這個(gè)培訓(xùn)就是坊間廣為流傳的“華為公司向員工收錢的培訓(xùn)”，海燕校長(zhǎng)在演講中也證實(shí)了這個(gè)傳聞，的確是需要向每位參訓(xùn)的中高層管理人員收取20000元的學(xué)費(fèi)，目的是為了讓每位受訓(xùn)的干部增強(qiáng)“為自己成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的意識(shí)”。

1、獨(dú)特的培養(yǎng)方式。一個(gè)研討班9天時(shí)間就做一件事情，參與案例研討，類似于哈佛高級(jí)管理研討的模式。而這些案例，80%-90%來(lái)自于學(xué)員自己。

每位參訓(xùn)學(xué)員要經(jīng)歷過(guò)3次研討，分別聚焦三個(gè)主題：“人力資源管理綱要”、“財(cái)經(jīng)管理綱要”和“業(yè)務(wù)管理綱要”。這三本“管理綱要”是華為管理哲學(xué)的精華萃取，看這幾本書(shū)的時(shí)候有點(diǎn)像在讀華為的成長(zhǎng)紀(jì)實(shí)。

2、入學(xué)前準(zhǔn)備。學(xué)員在入學(xué)之前要自學(xué)，而進(jìn)來(lái)之后是沒(méi)有人講授“綱要”的內(nèi)容的。怎么學(xué)呢？要求每個(gè)人用自己的親身案例來(lái)理解“綱要”中所提煉的管理哲學(xué)，既可以是印證了哲學(xué)思考的案例，也可以是有悖于它們的。

3、研討中學(xué)習(xí)。先組內(nèi)討論再全班討論，9天中通常只有4個(gè)下午是有引導(dǎo)員的，但引導(dǎo)員不講課，而是點(diǎn)評(píng)學(xué)員對(duì)從哲學(xué)到實(shí)踐的理解和思考。引導(dǎo)員是誰(shuí)呢？是一層管理團(tuán)隊(duì)及以上的干部，也就是華為的高層干部。

4、研討后總結(jié)。研討班之后每位學(xué)員還需提煉輸出自己的案例和心得，發(fā)布在華大建設(shè)的案例平臺(tái)上。同時(shí)華大會(huì)組織大眾評(píng)選，針對(duì)研討過(guò)程中表現(xiàn)優(yōu)秀的學(xué)員和案例評(píng)選優(yōu)秀的學(xué)員，華大會(huì)知會(huì)到學(xué)員的上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。

目前，每年走過(guò)“高級(jí)管理研討班”的學(xué)員約1000多人。項(xiàng)目過(guò)程中的另一大收獲是，大量的管理案例得以輸出。華大并不評(píng)判或要求標(biāo)準(zhǔn)答案，而是把所有案例都發(fā)布在華為“管理視界”的案例平臺(tái)上，并針對(duì)公司的管理熱點(diǎn)問(wèn)題，集結(jié)案例集，推薦給全公司的管理者。

任老板曾評(píng)價(jià)：“管理哲學(xué)班可以躁動(dòng)，思想可以更解放更復(fù)雜……說(shuō)正話的是好學(xué)生，說(shuō)反話的也是好學(xué)生，不說(shuō)話的才不是好學(xué)生。”這個(gè)項(xiàng)目的目的就是為了傳承公司文化，讓每個(gè)中高層管理者在思辨與研討中逐漸真正理解認(rèn)同公司的管理哲學(xué)，而且在讓大家管理哲學(xué)趨同的過(guò)程中，所傳遞的方法是與實(shí)踐相結(jié)合的，而不是坐而論道的。

（二）青訓(xùn)班——訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，從項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)中選拔發(fā)展后備干部

1、目標(biāo)對(duì)象。面向17級(jí)左右后備干部，即未來(lái)要成為一線干部的后備人才，為華為未來(lái)以項(xiàng)目為中心的職業(yè)化管理奠定基礎(chǔ)。這個(gè)項(xiàng)目也向?qū)W員收錢，但每人只收2000元。絕大多數(shù)的市場(chǎng)前端的后備干部都要參加。

2、發(fā)展理念。該項(xiàng)目模擬了一個(gè)端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)的全流程。為什么華為用“項(xiàng)目管理”作為主線去培養(yǎng)后備干部？因?yàn)槿A為內(nèi)部主要以項(xiàng)目管理為抓手，如果一個(gè)人管一個(gè)小項(xiàng)目成功了，他就能夠管理一個(gè)大項(xiàng)目，未來(lái)也就有潛力能夠管理一塊業(yè)務(wù)。

3、發(fā)展方式。所有的學(xué)員會(huì)先學(xué)網(wǎng)課，然后來(lái)參加一個(gè)5天的集中模擬訓(xùn)練，這是一個(gè)以LTC（Leadto Cash）全流程（注：LTC是華為內(nèi)部從線索到回款的業(yè)務(wù)流程）為核心的模擬訓(xùn)練。5天的時(shí)間幾乎都是案例角色演練，過(guò)程中會(huì)有教練點(diǎn)評(píng)和最精華的知識(shí)點(diǎn)的講解。

這個(gè)項(xiàng)目和模擬、沙盤課程不同的特色點(diǎn)在于：結(jié)束模擬課程之后，學(xué)員會(huì)“脫崗”到一個(gè)一線的交付項(xiàng)目中實(shí)踐兩個(gè)月，即跟著一個(gè)交付項(xiàng)目去理解交付的全過(guò)程，而且要承擔(dān)交付過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵崗位（這些關(guān)鍵崗位是被嚴(yán)格定義出來(lái)的，約8-9個(gè)）。一個(gè)月后所有人要接受由華大評(píng)委管理的答辯，不合格的就不能繼續(xù)晉級(jí)，那學(xué)費(fèi)也白交了。

這種訓(xùn)練和實(shí)踐真實(shí)結(jié)合的方式，脫離了單純從教室里去學(xué)習(xí)的模式，而是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，而且與一線的實(shí)踐相結(jié)合。當(dāng)時(shí)開(kāi)發(fā)這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，華大主導(dǎo)了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程，負(fù)責(zé)建立整體的項(xiàng)目架構(gòu)與概要設(shè)計(jì)，并集成了幾十位華為業(yè)務(wù)專家，從無(wú)到有花了近3個(gè)月的時(shí)間。

華大青訓(xùn)班項(xiàng)目對(duì)整個(gè)公司的另一個(gè)貢獻(xiàn)在于，依靠這個(gè)項(xiàng)目，一些原先還生硬的業(yè)務(wù)流程開(kāi)始對(duì)接了，打通了。這是將幾十個(gè)業(yè)務(wù)專家集中在一起開(kāi)發(fā)所帶來(lái)的意外收獲。

五、華為大學(xué)積累的三條辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)

（一）案例總結(jié)，共享，驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀傳承與管理改進(jìn)；案例教學(xué)成為華為大學(xué)的核心能力

1、首先是案例教學(xué)貫穿華大所有的賦能項(xiàng)目，成為所有賦能項(xiàng)目的主體內(nèi)容。

2、華大會(huì)特地為一些公司級(jí)的案例做總結(jié)，并積累了一整套案例總結(jié)的方法論。比如說(shuō)：有一次華為在亞太區(qū)一個(gè)重要客戶里犯了一系列重大錯(cuò)誤。為了把這個(gè)案例完整呈現(xiàn)，華大專門成立了一個(gè)工作組，和當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)一起通過(guò)一年時(shí)間，從頭到尾做了總結(jié)，刻畫(huà)了案例中所有重要的“關(guān)鍵時(shí)刻”。不但真實(shí)還原了當(dāng)時(shí)“錯(cuò)誤”的關(guān)鍵時(shí)間，還提煉反思了“如果還有一次機(jī)會(huì)”該做些什么。

3、借助項(xiàng)目機(jī)會(huì)建立了很多的案例平臺(tái)，發(fā)布案例集。

4、建立個(gè)人的案例平臺(tái)，相當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)化，類似于大眾點(diǎn)評(píng)。每個(gè)人都可以在上面發(fā)布案例，可以點(diǎn)贊，可以社交討論。

（二）技術(shù)變革學(xué)習(xí)，以支持績(jī)效為目標(biāo)，使學(xué)習(xí)隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單愉悅

1、任何案例和實(shí)踐能夠在公司范圍內(nèi)推廣，都需要基于一個(gè)非常有效的管理平臺(tái)。華為一直倡導(dǎo)技術(shù)要以“支持績(jī)效”為目標(biāo)來(lái)逐漸變革并優(yōu)化學(xué)習(xí)的模式。目前華大60%的學(xué)習(xí)量是通過(guò)E學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。與此同時(shí)，華大還推出了移動(dòng)端的學(xué)習(xí)應(yīng)用。

2、華大在MOOC（注：大型開(kāi)放式網(wǎng)絡(luò)課程）的實(shí)踐上也有突破。目前已經(jīng)有8門課嚴(yán)格完整地用MOOC的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，在學(xué)習(xí)量和完成率上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均值。

（三）業(yè)務(wù)管理：以項(xiàng)目為中心的服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作

從原來(lái)只會(huì)ADDIE（注：指一種系統(tǒng)地發(fā)展教學(xué)的方法，包括五個(gè)階段：分析、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、評(píng)估），逐漸成長(zhǎng)到能夠與業(yè)務(wù)部門對(duì)話和對(duì)接。其根本原因是：

華大的業(yè)務(wù)管理都參照真正的業(yè)務(wù)管理流程與情景，不但要與業(yè)務(wù)需求對(duì)接，立項(xiàng)審核項(xiàng)目、還要考慮如何定價(jià)，如何報(bào)價(jià)，如何定義服務(wù)承諾，如何確認(rèn)客戶的驗(yàn)收……有償服務(wù)，自負(fù)盈虧是讓華大真正像一個(gè)業(yè)務(wù)單元一樣去思考和行動(dòng)的根源。

結(jié)    語(yǔ)

 “華為大學(xué)要辦得不像個(gè)大學(xué)就成功了”——華大并不追求體系化和系統(tǒng)化，而是完全響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，不斷跟著業(yè)務(wù)走。

“華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺(tái)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，尤其是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)”——華為文化貫穿在所有項(xiàng)目里面。

“華為大學(xué)要為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利……華大要承擔(dān)使命，為華為培養(yǎng)成千上萬(wàn)的接班人……”

“最終華為大學(xué)要依靠正確的機(jī)制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動(dòng)循環(huán)前進(jìn)，從而走向頂尖！”