一、華為大學：為全球員工提供實戰實用的培訓服務

 

1、連續十幾年，華為大學的規模每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人。華大非常強調新人的入職引導這一段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

 

2、2013年16萬人天的面授課程，而這16萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。

 

3、E-Learning上也嘗試一些突破。有很多的區域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。華大在E學習的網課也積累了20000多門。總體學習時長的60%依靠E學習積累的。

 

 

二、華為獨特的SBG定位，保證了華大與公司業務需求的高度一致和強身自健

 

華為大學這個組織最獨特的特點是，它是一個Service Business Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧的。這最大地保證了華大與公司業務的高度一致，和華大的強身自健。

 

如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養。

 

華為大學并未把自己的目標寫得非常高遠，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的“使能器”（Enabler），這個“使能器”幫助企業輸出兩樣東西：A）更符合公司價值觀、有精神的人；B）被更好地總結和提煉的知識和經驗。

 

所以華大的主要工作就圍繞三件事情：1、傳承文化；2、提升能力；3、萃取知識資產。

 

任老板在華大年度總結時就詢問兩件事情：“1、收入多少？……   2、利潤多少？……”。當我回答利潤數字時，任老板立刻反問：“誰讓你留利潤的？都給我們花掉。所有的利潤都要回報給我們的員工……你們是有償服務，要收支平衡，要擺脫‘羈絆’。”

 

三、華為大學的教學理念與業務框架

 

（一）教學理念

 

1、堅持選拔制。堅持選拔制的目的是讓來受訓的學員不論從自我感知還是從事實的情況來看都是拔出來的好手。如果不接受這個理念的話，來培訓的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認為能真正幫到公司的成長的。

 

2、訓戰結合。所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關槍，就教如何打機關槍。不會教一個小兵如何在航母上開大炮。

 

目前大規模地啟動了戰略預備隊的項目，開發了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰。

 

3、最優秀的人培養更優秀的人。170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優秀經理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經理人，從一個好兵實現到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區部的經理，而沒有專職的老師。

 

4、循環賦能。華為的培訓有一個很強的理念，就是要從項目管理與經營實踐中選拔發展后備干部。培訓的考場和業務的戰場是緊密結合的。在循環賦能的過程中，華為尤其關注“項目管理”能力的培養。因為，華為認為“項目管理”的訓練過程濃縮了一個管理者最基本的職業化管理的素養。

 

（二）核心業務

 

華為大學的核心業務圍繞“管理能力”、“專業能力”和“項目管理能力”展開，但是其核心的核心是文化傳承。

 

華為大學內部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。因為華為自身的組織就是一個以項目為核心的組織，項目是跟著業務需求走的，只要有業務需求，華大就會配合就會出一個項目群。從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。

 

教學策略和教學理念是一致的，實戰實用、案例教學、發展講師制。說到內部講師制，華大最近剛剛刷新了給內部講師的課酬，最高級別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒有和行業接軌，但是讓大家感受到了激勵。

 

 

四、“高級管理研討班”與“青訓班”

 

華為大學近些年沉淀下來、獨具華為特色的兩個項目分別是：面向中高層干部的“高級管理研討班”與面向后備干部的“青訓班”。

 

（一）高級管理研討班——傳承公司文化，發酵管理哲學

 

這個培訓就是坊間廣為流傳的“華為公司向員工收錢的培訓”，海燕校長在演講中也證實了這個傳聞，的確是需要向每位參訓的中高層管理人員收取20000元的學費，目的是為了讓每位受訓的干部增強“為自己成長負責的意識”。

 

1、獨特的培養方式。一個研討班9天時間就做一件事情，參與案例研討，類似于哈佛高級管理研討的模式。而這些案例，80%-90%來自于學員自己。

 

每位參訓學員要經歷過3次研討，分別聚焦三個主題：“人力資源管理綱要”、“財經管理綱要”和“業務管理綱要”。這三本“管理綱要”是華為管理哲學的精華萃取，看這幾本書的時候有點像在讀華為的成長紀實。

 

2、入學前準備。學員在入學之前要自學，而進來之后是沒有人講授“綱要”的內容的。怎么學呢？要求每個人用自己的親身案例來理解“綱要”中所提煉的管理哲學，既可以是印證了哲學思考的案例，也可以是有悖于它們的。

 

3、研討中學習。先組內討論再全班討論，9天中通常只有4個下午是有引導員的，但引導員不講課，而是點評學員對從哲學到實踐的理解和思考。引導員是誰呢？是一層管理團隊及以上的干部，也就是華為的高層干部。

 

4、研討后總結。研討班之后每位學員還需提煉輸出自己的案例和心得，發布在華大建設的案例平臺上。同時華大會組織大眾評選，針對研討過程中表現優秀的學員和案例評選優秀的學員，華大會知會到學員的上級管理團隊。

 

目前，每年走過“高級管理研討班”的學員約1000多人。項目過程中的另一大收獲是，大量的管理案例得以輸出。華大并不評判或要求標準答案，而是把所有案例都發布在華為“管理視界”的案例平臺上，并針對公司的管理熱點問題，集結案例集，推薦給全公司的管理者。

 

任老板曾評價：“管理哲學班可以躁動，思想可以更解放更復雜……說正話的是好學生，說反話的也是好學生，不說話的才不是好學生。”這個項目的目的就是為了傳承公司文化，讓每個中高層管理者在思辨與研討中逐漸真正理解認同公司的管理哲學，而且在讓大家管理哲學趨同的過程中，所傳遞的方法是與實踐相結合的，而不是坐而論道的。

 

（二）青訓班——訓戰結合，從項目管理與經營中選拔發展后備干部

 

1、目標對象。面向17級左右后備干部，即未來要成為一線干部的后備人才，為華為未來以項目為中心的職業化管理奠定基礎。這個項目也向學員收錢，但每人只收2000元。絕大多數的市場前端的后備干部都要參加。

 

2、發展理念。該項目模擬了一個端到端項目管理和經營的全流程。為什么華為用“項目管理”作為主線去培養后備干部？因為華為內部主要以項目管理為抓手，如果一個人管一個小項目成功了，他就能夠管理一個大項目，未來也就有潛力能夠管理一塊業務。

 

3、發展方式。所有的學員會先學網課，然后來參加一個5天的集中模擬訓練，這是一個以LTC（Leadto Cash）全流程（注：LTC是華為內部從線索到回款的業務流程）為核心的模擬訓練。5天的時間幾乎都是案例角色演練，過程中會有教練點評和最精華的知識點的講解。

 

這個項目和模擬、沙盤課程不同的特色點在于：結束模擬課程之后，學員會“脫崗”到一個一線的交付項目中實踐兩個月，即跟著一個交付項目去理解交付的全過程，而且要承擔交付過程中的一個關鍵崗位（這些關鍵崗位是被嚴格定義出來的，約8-9個）。一個月后所有人要接受由華大評委管理的答辯，不合格的就不能繼續晉級，那學費也白交了。

 

這種訓練和實踐真實結合的方式，脫離了單純從教室里去學習的模式，而是訓戰結合，而且與一線的實踐相結合。當時開發這個項目時，華大主導了整個項目的建設過程，負責建立整體的項目架構與概要設計，并集成了幾十位華為業務專家，從無到有花了近3個月的時間。

 

華大青訓班項目對整個公司的另一個貢獻在于，依靠這個項目，一些原先還生硬的業務流程開始對接了，打通了。這是將幾十個業務專家集中在一起開發所帶來的意外收獲。

 

 

五、華為大學積累的三條辦學經驗

 

（一）案例總結，共享，驅動價值觀傳承與管理改進；案例教學成為華為大學的核心能力

 

1、首先是案例教學貫穿華大所有的賦能項目，成為所有賦能項目的主體內容。

 

2、華大會特地為一些公司級的案例做總結，并積累了一整套案例總結的方法論。比如說：有一次華為在亞太區一個重要客戶里犯了一系列重大錯誤。為了把這個案例完整呈現，華大專門成立了一個工作組，和當地團隊一起通過一年時間，從頭到尾做了總結，刻畫了案例中所有重要的“關鍵時刻”。不但真實還原了當時“錯誤”的關鍵時間，還提煉反思了“如果還有一次機會”該做些什么。

 

3、借助項目機會建立了很多的案例平臺，發布案例集。

 

4、建立個人的案例平臺，相當互聯網化，類似于大眾點評。每個人都可以在上面發布案例，可以點贊，可以社交討論。

 

（二）技術變革學習，以支持績效為目標，使學習隨時隨地、簡單愉悅

 

1、任何案例和實踐能夠在公司范圍內推廣，都需要基于一個非常有效的管理平臺。華為一直倡導技術要以“支持績效”為目標來逐漸變革并優化學習的模式。目前華大60%的學習量是通過E學習實現的。與此同時，華大還推出了移動端的學習應用。

 

2、華大在MOOC（注：大型開放式網絡課程）的實踐上也有突破。目前已經有8門課嚴格完整地用MOOC的標準來做，在學習量和完成率上遠遠高于行業平均值。

 

（三）業務管理：以項目為中心的服務業務運作

 

從原來只會ADDIE（注：指一種系統地發展教學的方法，包括五個階段：分析、設計、開發、實施、評估），逐漸成長到能夠與業務部門對話和對接。其根本原因是：

 

華大的業務管理都參照真正的業務管理流程與情景，不但要與業務需求對接，立項審核項目、還要考慮如何定價，如何報價，如何定義服務承諾，如何確認客戶的驗收……有償服務，自負盈虧是讓華大真正像一個業務單元一樣去思考和行動的根源。

 

結    語

 

 “華為大學要辦得不像個大學就成功了”——華大并不追求體系化和系統化，而是完全響應業務需求，不斷跟著業務走。

 

“華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業務能力，尤其是戰略預備隊的建設”——華為文化貫穿在所有項目里面。

 

“華為大學要為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利……華大要承擔使命，為華為培養成千上萬的接班人……”

 

“最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖！”