今天，我們從阿里的“裁員事件”出發，聊聊他們人才體系升級的那些事兒~

 

• 人才盤點與人才體系優化

• 阿里的人才盤點

• OD眼中的人才體系優化

• 正確應對人才優化
   

近日，有應聘者在職場社交軟件脈脈上留言表示：阿里將全面縮減人員編制，所有業務線都不批offer，包括技術。

 

 

該留言得到了部分網友的回應，還有認證是前滴滴員工的在回復中稱阿里要裁員50%，剛收到的通知，并有不少網友附和聲稱是真的。

 

很快，有記者向阿里官方進行了求證，阿里表示這是其每隔一段時間都會進行的人才體系升級。

 

從騰訊沒有夢想，到百度沒有文化；

從嚴格監管下 P2P 暴雷波及實業到版號停發引發游戲行業寒冬；

從地產龍頭萬科高喊“活下去”到產業先驅萬達被傳剝離文旅項目；

從錘子成都解散疑云到被詬病留下一座20億美金墳墓的ofo

……

 

 

2018年職場人的朋友圈，似乎注定不會那么太平。

 

同樣的實時熱點，同樣的朋友圈軼聞，只因報道主體不是自己所在行業、不是當前供職企業，不少人還在茶余飯后插科打諢，吐槽某某企業的奇葩標準或是八卦某某同事的空降浮沉，直到人才體系優化的風聲不經意從身邊傳開，方才擔心起自己的未來。

 

阿里巴巴的人才體系升級，其目的是不拘一格將人才，激發和釋放年輕人的能力和潛能，給有靈性的年輕人破格晉升的機會。

 

直白的翻譯，就是人才盤點的結果應用。

 

 

 

 

01

人才盤點與人才體系優化

 

人才盤點屬于企業對自身人才資產結構、質量與可持續性進行評估的一種常規方式，總體而言，富有成效的人才盤點取決于以下三個層次上的能力：

 

• 戰略影響：是否能從“價值主張-戰略意圖-核心組織能力”的戰略邏輯鏈條中識別出當前情境下組織面臨的領導力挑戰，并將其翻譯成能夠度量的特質或行為；

 

• 人才數據：是否具備整合的人才管理系統，對員工全生命周期各類人力資源數據進行準確且連貫的記錄；

 

• 能力評鑒：是否能夠針對已識別的關鍵特質或行為采取最佳的評鑒方式，以取得最為客觀真實的衡量結果。

 

人才盤點本質上是一種人才發展工具，通過對企業人才結構、核心能力與人才供應差距的識別，以更有針對性地開展各項人才管理實踐活動，因而人們往往容易忽視了人才盤點在組織與人員優化方面所具有的基本功能。

 

 

02

阿里的人才盤點

 

人才盤點背后是一套系統在提供支持。

 

 

 

 

 

 

人才盤點的一副“牌”

 

阿里需要管大約一副牌：52張，分為3個類型。

 

•  第一種：直接下級，5~10人

 

作為管理者，如果你管不好自己最重要的5~10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

 

• 第二種：直接下級的下級中的“2”和“1”（注：指最優秀的20%和最差的10%），大約10~20人

 

這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5~10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。

 

• 第三種：公司里的明星，也是10~20人

 

公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家等。

 

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。作為管理者，你需要有自己的一副牌，知道誰是A，誰是K，誰是Q，誰是J。當然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數量也會增加。

 

 

 

 

三大重要經驗

 

阿里巴巴集團首席客戶服務官戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點時，提到了三點最重要的經驗：

 

• 視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的；

• 問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業務發展的問題？很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這里。

• 自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。

 

阿里巴巴集團首席客戶服務官  戴珊

 

 

 

 

當結果被質疑時...

 

 

那當阿里人才盤點結果被質疑的時候，怎么辦呢？

 

• 用數據說話

 

有時候數據比人靠譜（從數據來看，第一年的數據比往年的晉升比例還低，更嚴格了，也因此沉淀了很多人的數據，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；

 

• 做開放平臺

 

有條件地公布（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業務里面被整個淘寶看到）。

 

 

 

 

03

OD眼中的人才體系優化

 

作為人才盤點的主責部門，由于擔負著戰略與業務目標導向下組織優化的重要職責，在行業下行、人才調整的寒冬，OD是企業主動謀求組織變革的背景之下，少數嗅覺最為靈敏，工作最為繁忙的人。

 

在經歷了科學技術飛速進步、流量與資本紅利消失與行業競爭生態結構性重塑之后，消費者市場與資本更加趨于理性，機構與功能監管日益有序。

 

無論是風口行業還是傳統領域，高毛利與高增長都難以長期持續，快速發展期不計成本不顧風險的跑馬圈地與隨之而來的現金流壓力，成為了企業家風光背后的難言之隱，企業下一階段的競爭無疑將重新回到價值鏈的精益運營。提升企業運營效率與人力資源管理效能的人才體系優化，不僅是當前行業寒冬下的無奈選擇，還將成為企業與HR領導者所面臨的一種“新常態”。

 

同時，企業所能提供的中長期激勵、個人晉升與職業發展機會、高難度創新與業務挑戰、高層管理者的教練輔導與繼任者培養方面的精力投入都是組織中最為寶貴的稀缺資源，而戰略人力資源管理的核心問題也即“如何將核心人才正確的配置到戰略性崗位，投入稀缺資源并令其產生最大的績效回報？” 

 

因此，人才“體系”的優化遠遠不止“人員優化”本身，其優化目標應當能夠從人力資源決策的角度回答一系列問題：

 

我們在人才領域的投資能夠產生多大的回報？

我們應當在人才管理的哪些領域進行投資，以使它們產生最大的回報與影響？

我們的人才體系在多大程度上促進了企業戰略目標的實現？

 

也正是以這個角度，阿里官方的回應實際上明確宣告了其擁有的核心競爭力——持續投入、不斷升級的人才組織體系。

 

 

 

04

正確應對人才優化

 

既然人才體系優化很可能成為未來企業人才管理的一種“新常態”，那么危機感驅動下的自我認知與主動走出舒適區的持續學習，便是成功實現個人職業發展與財務安全的“新作為”。

 

危機感意味著充分認識到自身長期競爭力可能下降的事實——專業技能更新換代、薪酬與職位需求卻難以下調；

 

即使因企業未受此輪寒流波及或是作為核心人才于此輪人才體系優化中存活下來，自我認知也會令我們保持清醒——既不會誤將平臺優勢當作個人本領，也不會將少年得志僅僅視為能力的體現。

 

以人力資源為例，傳統的HR專業人員職業發展路徑可能是：

 

• 3~5年單一或多模塊經驗（夯實專業基礎）；

• 3~5年HR Generalist或HRM經驗（發展領導力與建立商業洞察）；

• 成為單一領域專家或負責全面人力資源管理的HRD（重新深入專業領域或承擔更多的領導職責）。

 

由于恰逢行業整體高速發展與人才供不應求的風口，一些經驗稍淺、專業積累仍顯不足的管理者在三支柱變革的契機下，迅速實現了此前需要3年甚至更長時間才能完成的Generalist/HRM階段跨越。

 

盡管我們能夠接受多樣化的成功路徑，但仍然應當引起重視是：伴隨人才體系的優化與精益運營的要求，有所改變的不僅是工作量，更多的是對現有管理者勝任能力的挑戰——即使是在更具科學性的人才決策成為趨勢的今天，多年管理實踐所塑造的直覺以及領導力水平，恰恰是年輕管理者亟待彌補的短板。

 

在這樣的危機感與自我認知基礎上，我們可能產生了持續學習的強烈動機，但對于擁有多年工作經驗的管理者，其難點也恰恰在于缺乏走出舒適區、迎接學習挑戰的膽量。

 

一種更為有益的思維方式是：“為了熟練掌握某項全新的技能、提升某種重要的能力，我愿意為此付出幾年的時間？”當能力的提升以年為時限，我們便有機會不再執拗于要求短期的學習回報，也更愿意付出相應的努力。

 

不過也別忘了，阿里人才體系升級的目的是激發和釋放“年輕人”的能力與潛能，

不設法提高自己的時間回報，恐怕離自我優化的時間也就不遠了。