2014年，作為剛入職的解決方案銷售新員工，我在機關解決方案銷售部負責某一領域的產品接口，做著項目進展管理，幫助一線解答疑問，支持答標。每天午飯后，和小伙伴繞著坂田B1、B2大樓遛彎時，我曾無數次的暢想自己馳騁在一線，開疆拓土、攻城拔寨的場景。于是，通過主動申請，我成為了這一批小伙伴第一個被外派的。目的地是北非。

 

▲小伙伴們

 

 

隨時被主管“翻牌”是一種什么體驗？

 

 

 

“白天像磚廠，晚上像香港”是我離開埃及3年之后聽到的對埃及最貼切的描述。2015年4月10日，從飛機降落在埃及機場以及到宿舍的一路上，我感覺《你是我的眼》這首歌里描述的“上帝在我眼前遮住了簾，還忘了掀開”就是埃及的場景——道路兩旁的樓房都是灰白的磚墻，到處灰蒙蒙的一片。

 

地區部主管安排我負責區域內運營商核心網“3+1”產品，DRA/PCRF/SBC以及Cloud Video解決方案。北部非洲整體運營商發展較為落后，仍處于人口紅利時代，大部分運營商的2G語音收入占總收入的90%以上。這些主要面向LTE網絡和數據流量策略控制產品的需求仍處于起步階段，我樂觀地認為這至少說明未來的潛力和需求巨大，正當我準備大干一場的時候才發現too young too simple。

 

首先面對的難題是對區域內運營商網絡和核心網情況一無所知，沒有3+1產品存量沙盤，不了解我司解決方案優勢和給客戶帶來價值，因為缺乏一線經驗，我甚至不知道這些需求引導該和哪些部門客戶溝通。正當不知如何開展工作的時候，主管看出了我的迷茫，向我提出了3+1產品“十問計劃”，也就是每一個產品他至少提出十個問題由我來解答，包含“解決方案是做什么的”、“在網絡中實現什么功能”、“Huawei解決方案優勢是什么”、“給客戶帶來什么價值”，“哪些成功案例”、“在區域內有哪些友商”等。剛到地區部的前3個月，在HSBC辦公室樓下、食堂、班車等各種場合，他都會隨時提問題。

 

我認為那是我人生“黑暗”的3個月，除了要閱讀大量的材料，做筆記，還需要摸清區域客戶網絡情況，及時跟蹤項目進展，每天感受隨時“被翻牌”的刺激。同時，在主管的指導和幫助下，成立區域3+1行動工作組，邀請機關專家對各代表處進行賦能，建設3+1沙盤，定制營銷材料/一指禪，雙周例會單周報等一系列動作。終于，在3個月后某次下班的班車上，主管說：你可以去代表處支持項目了。

 

很多時候，那個對你嚴格的人，一定是對你的成長和幫助最大的人，也將會在你的生命中留下深深的一筆。經過3個月的魔鬼訓練，2015年下半年我頻繁出差馬里、尼日爾、塞內加爾、佛得角等國家支持3+1項目，直至2015年底，在區域內完成3+1產品訂貨超過兩千萬美元，全年目標完成率141%。為海外的第一年第一站開了個好頭。

 

 

褲管沾滿泥，拿到第一個“金牌個人”

 

 

 

因工作需要，2015年底，我選擇落地馬里代表處。馬里是西非的內陸國家，北部邊界在撒哈拉沙漠的中心，經濟以農牧業為主，工業基礎薄弱，其電信行業營商環境排名全球倒數。馬里O客戶是法國電信海外盈利性良好的價值子網，也是馬里代表處的價值客戶。

 

經過分析我發現，O客戶網絡核心網多硬件平臺且老舊，軟件版本面臨EOS（停止服務），資源利用率高；國際關口局與CS共部署；現網NGN無法匹配客戶業務發展等一系列問題。我把這些問題分割成一個個小的專題，與客戶頻繁做技術溝通交流，組織客戶技術部門和高層做workshop。其實這又回到了“十問”邏輯，只不過這次需要回答的對象是客戶，“現網有什么問題”、“為什么要做升級改造”、“能給O和最終用戶帶來什么價值”、“Huawei的優勢在哪”。

 

經過密集的引導和交流，最終在2016年上半年O客戶簽單7個項目，對我司核心網進行全面升級改造，馬里國家首次突破4G核心網IMS并簽訂5年框架，突破4G信令網關DRA（Diameter路由代理），在獲得客戶認可的同時也為代表處經營帶來很大貢獻。

 

2016年底，馬里代表處核心網完成訂貨超過一千萬美元，全年訂貨完成率110%，也因此給我帶來了2016年度金牌員工的榮譽。華為強調踐行“以客戶為中心”,客戶是華為之魂，我與客戶站在一起，褲管沾滿泥土，我深信這是我成功的秘訣。

 

 

陪著客戶不吃不喝，6天談下10個項目

 

 

 

2017年對于馬里代表處是艱難的一年，運營商業務經歷了2016年的“收割”，面臨大小年問題，同時考核指標持續加碼，售前團隊人員都在考慮如何實現持續增長。2016年底傳出馬里國家4G牌照即將發放，代表處也將希望寄托在我司占有80%份額的S客戶上，希望借助LTE建設這一波趨勢實現業務的持續增長。

 

代表處S客戶群是其摩洛哥I集團在海外最大子網，對所有項目集團要求公開發標，即便是擴容，我司設備維保也必須正式議標答標。在售前需求交流時，客戶要求各領域技術、站點配置模型、話務模型、功能特性等要求嚴格按照摩洛哥集團大網的標準，因網絡規模和用戶行為不一致，導致項目scope臃腫和盈利差。截至2017年5月份，我司已收到S客戶擴容、維保、備件、站點新建等各類標書超過30+項目，系統部及售前售后人員疲于應付投標，苦不堪言。

 

恰逢此時，客戶CEO正常人員更替，從摩洛哥I集團調來了新任CEO。代表處和集團系統部通過研討分析，新CEO在集團有一定話語權，因此我們希望把S客戶LTE相關項目打包與客戶談判，縮短項目拓展談判時間，快速幫助客戶業務上線。

 

經過一個月的子網和集團高層客戶引導，客戶同意把10個LTE相關項目打包談判，包含核心網、無線、網絡領域項目，同時邀請友商N參與。2017年6月1日，與子網和集團客戶達成打包談判的共識之后，當天晚上系統部主任帶著我和無線產品經理、網絡產品經理隨客戶緊急飛往摩洛哥，第二天凌晨到達摩洛哥代表處辦公室，在洗手間換了正裝之后直接去集團客戶辦公室開會。

 

我們甚至沒時間洗漱、整理心情，就要面對這一屋子烏泱泱的客戶。不經感嘆“戰爭”來得太快了。為期一周的談判正值穆斯林拉馬丹，白天客戶不吃不喝。談判小組白天與客戶一個項目一個項目澄清，解答客戶疑問，陪著客戶不吃不喝，實在渴了只能躲在洗手間偷偷喝點水。

 

客戶要求對于前一天討論的問題，第二天早上必須刷新出方案和報價。白天與客戶開完會，我們晚上回辦公室與集團歷史項目對比scope和商務，與代表處后方支持團隊討論內部DTRB/DRB，概算流程。

 

一周的談判過程中，談判小組吃在辦公室，睡在辦公室。餓了吃點面包零食，困了在桌上趴一會。除了承受強大的身體煎熬，還要隨時面臨來自客戶的心理攻勢。在談判時，客戶經常變scope，又迫使我們很短時間交出技術和商務，如果商務無法達到要求，甚至把我們的offer往地上一丟，讓我們出去。或者把我們關在屋里，不答應商務不能離開。

 

經過6個不眠不休的日夜，在集團系統部和代表處的共同努力下，LTE框架10個項目商務數千萬美元。過去一個項目拓展周期8-10個月，這一次，我們艱難地用了6天時間談成了10個項目，完成了曾經想都不敢想的事。

 

▲摩洛哥談判小分隊

 

 

我成了乍得唯一的產品經理

 

 

 

2017年對于我來說是艱難的一年，也是豐收的一年。除了負責代表處云核心網BU解決方案銷售外，我同時兼任馬里O系統部SR工作。從一個單領域產品經理，向綜合解決方案銷售人員轉身，需要從更高更廣的角度負責客戶群解決方案銷售，并做好對應中高層客戶關系。

 

2017年9月，我被派往下屬乍得辦事處作為SR負責整個乍得國家解決方案銷售，包含區域內運營商T客戶、A客戶以及企業網項目。作為乍得的唯一的產品經理，要對口兩大客戶規劃、工程、維護各個部門技術層客戶。

 

雖然客戶不投資，但是需求多，比如歷史項目澄清補貨，一會兒核心網客戶問單板規格，一會兒IT客戶希望買2塊硬盤，一會兒無線客戶要擴個單板，每天淹沒在無盡的客戶需求中。不是跟客戶開會，就是在去開會的路上。

 

我白天一波接一波地見各部門客戶收集客戶需求，歷史項目問題澄清。晚上回辦公室處理問題，或者推動代表處，投標中心支持。曾一度害怕聽到電話鈴聲、espace電話等鈴聲，也曾被人說過陳才欽當了國家SR之后是不是膨脹了，每天建各種項目群，在群里@這個@那個，其實背后真的是有苦說不出啊！

 

為了做大2018年運營商市場空間，我拉著地區部代表處無線、網絡、IT、業軟各個BU產品經理討論客戶網絡現狀和痛點，進行看網講網分析，輸出報告。根據客戶反饋和歷史投資情況，挖掘潛在機會點。把客戶一次一次邀請到辦公室，與代表處、地區部專家進行智真視頻交流。用最真實的現網數據讓客戶認可網絡問題，將項目考慮明年規劃中。

 

功夫不負有心人，2018上半年，乍得辦事處實現新增訂貨超過兩千萬美元，共獲取55個PO，相比2017年全年訂貨增長228%。

 

▲2018年初乍得辦事處合影

 

就如同老板說的那句話：既然來了非洲，就好好干一場。只有在用力堅持過后，才會明白。很多事，真的不是因為看到希望才去堅持，而是因為堅持下去，就有希望。

 

 

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