《福布斯》：為什么華為對(duì)人，即它的客戶(hù)，是否了解中國(guó)文化感興趣？因?yàn)椋�以蘋(píng)果或亞馬遜等其它巨頭為例，他們不會(huì)在學(xué)者、客戶(hù)或「未來(lái)種子」的學(xué)生邀請(qǐng)方面投入，并與他們分享文化。

田濤：據(jù)我的觀察，華為邀請(qǐng)客戶(hù)，包括學(xué)者或「未來(lái)種子」的學(xué)生訪問(wèn)中國(guó)，更主要的是讓他們參觀和訪問(wèn)華為，感知華為的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新、華為的管理，以及華為的企業(yè)文化。從客戶(hù)的角度，他要采購(gòu)華為的產(chǎn)品和解決方案，深入了解華為是非常必要的，而華為邀請(qǐng)客戶(hù)參訪，也是為了讓客戶(hù)加深對(duì)華為整體實(shí)力的印象，堅(jiān)定雙方長(zhǎng)期合作的信心。

華為是一家創(chuàng)立于中國(guó)的全球化公司，中國(guó)的歷史與文化，尤其是中國(guó)的改革開(kāi)放對(duì)華為的影響很深，但不可否認(rèn)的是，外部世界對(duì)華為包括對(duì)中國(guó)的認(rèn)知還是很不夠的，有好奇，有疑惑，有偏見(jiàn)，華為在邀請(qǐng)客戶(hù)、學(xué)者、學(xué)生參訪華為的同時(shí)，也帶領(lǐng)他們到中國(guó)一些有代表性的地方走馬觀花，向他們介紹中國(guó)40年的改革開(kāi)放成就，對(duì)加深他們了解華為成長(zhǎng)的外部環(huán)境還是有幫助的。但客觀地說(shuō)，通過(guò)一次幾次訪問(wèn)就能完全了解一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家的文化與歷史是不現(xiàn)實(shí)的，也不是華為所要做的、所能做的，華為是一家商業(yè)公司，它的所作所為都是為了讓客戶(hù)、讓對(duì)華為感興趣的朋友包括學(xué)者們認(rèn)識(shí)一個(gè)真實(shí)的華為—它的商業(yè)價(jià)值現(xiàn)、創(chuàng)新文化、技術(shù)與產(chǎn)品、使命與愿景等等。

《福布斯》：在書(shū)中，您提到任正非是一代企業(yè)家的縮影，他們肩負(fù)著中國(guó)的復(fù)興，他們都有一些共同的核心價(jià)值觀（如強(qiáng)烈的民族意識(shí)和努力工作),但仍然不能保證所有中國(guó)公司的成功。是什么讓華為與眾不同，華為成功的核心要素是什么？

田濤：這也是我感興趣的研究方向，在我的書(shū)中您也會(huì)看到這樣的比較。為什么在同一片藍(lán)天下，毎一片樹(shù)葉會(huì)不一樣？為什么與任正非同時(shí)期創(chuàng)業(yè)的一批中國(guó)企業(yè)家許多最后都消失于歷史的煙塵中，雖然他們也很努力，也擁有強(qiáng)大的抱負(fù)與責(zé)任感？這中間固然有市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的法則在起作用，但以下幾點(diǎn)是華為與他們的重要區(qū)別，也是華為階段性成功的關(guān)鍵因素：

一是產(chǎn)業(yè)的選擇。過(guò)去40年，無(wú)論是中國(guó)還是世界大多數(shù)國(guó)家，都以巨大的熱情擁抱和投入信息技術(shù)革命，從而造就了人類(lèi)有商業(yè)史以來(lái)全球最大的技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)。華為創(chuàng)始人任正非在人生走投無(wú)路之際，43歲創(chuàng)建了華為技術(shù)有限公司，無(wú)資本、無(wú)技術(shù)、無(wú)背景，生存極具艱難，但通信產(chǎn)業(yè)前景廣闊，市場(chǎng)需求巨大，而且產(chǎn)業(yè)升級(jí)的速度比任何行業(yè)都快。中國(guó)有句民諺「女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行」，任正非選對(duì)了人生主航道，既改變了他個(gè)人的命運(yùn)，也造就了華為的成功。

二是長(zhǎng)期堅(jiān)守「以客戶(hù)為中心」的核心價(jià)值觀。客戶(hù)是華為存在的唯一理由，這是華為總裁任正非的經(jīng)典思想，30年來(lái)華為以各種方式不斷向它的十幾萬(wàn)員工反復(fù)傳遞這一理念，華為的員工薪酬機(jī)制、配股機(jī)制、晉升機(jī)制背后，都有鮮明的指向：是否直接或間接地圍繞客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)為華為創(chuàng)造了價(jià)值，然后依據(jù)各人不同的價(jià)值貢獻(xiàn)分配財(cái)富、分享權(quán)力和成就感。正是在這樣的價(jià)值導(dǎo)向下，華為的18萬(wàn)員工充滿(mǎn)活力，長(zhǎng)期奮斗，在發(fā)達(dá)國(guó)家，在蠻荒、戰(zhàn)亂、瘧疾肆虐的地區(qū)，在海拔最高的高原，在南極和北極，在地震、海嘯等自然災(zāi)難發(fā)生時(shí)……世界上有人的地方、有危險(xiǎn)的地方就有華為人，就有華為公司提供的技術(shù)與產(chǎn)品，華為在170個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)為全球三分之一以上的人口提供著網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。尤其值得關(guān)注的是，在消除人類(lèi)數(shù)字鴻溝方面，華為是有巨大貢獻(xiàn)的。而這一切的背后，就是「以客戶(hù)為中心」，包括以全球65億以上的消費(fèi)者為中心，這是華為最根本的致勝之道。

第三，對(duì)人的「大腦」定高價(jià)。華為是典型的知識(shí)密集型企業(yè)，18萬(wàn)員工中的絕大多數(shù)接受過(guò)良好的高等教育，如何管理知識(shí)勞動(dòng)者對(duì)華為是巨大挑戰(zhàn)，在世界范圍的企業(yè)管理中也同樣是新課題。工業(yè)革命以來(lái)的將近200年，管理學(xué)將非知識(shí)勞動(dòng)者的工作效率提高了十幾倍二十多倍，但在知識(shí)勞動(dòng)者的管理研究方面貢獻(xiàn)不多。華為與許多知識(shí)密集型的全球大企業(yè)相同，都在這方面有許多自身的探索，走在了管理學(xué)研究的前面。在早期人才短缺+資本短缺的困境下，華為創(chuàng)始人被逼出了一個(gè)制度創(chuàng)新：?jiǎn)T工普遍持股制。迄今為止，9萬(wàn)多員工擁有華為100%的股權(quán)，而任正非僅持有1.42%，帶來(lái)的結(jié)果就是「人人做老板，共同打天下」，這既與西方公司的期權(quán)制有類(lèi)同處，也有重大的差異處。

上世紀(jì)70年代以來(lái)，世界有兩大深刻變化，一個(gè)是從發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)端的金融創(chuàng)新、乃至于過(guò)度創(chuàng)新，使得世界經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期存在的資本短缺現(xiàn)象發(fā)生改變，資本過(guò)剩或資本充裕成為普遍常態(tài)，企業(yè)獲得資本的渠道和方式比過(guò)去容易了很多，成本也顯著降低；二是信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與普及，帶來(lái)的巨大改變是，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新要求越來(lái)越高，導(dǎo)致大多數(shù)行業(yè)非知識(shí)勞動(dòng)者的從業(yè)比例大幅下降，知識(shí)勞動(dòng)者的從業(yè)比重直線(xiàn)上升，人的「大腦」的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出于體力付出的價(jià)值。這兩大深刻變化對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)提出的根本挑戰(zhàn)是：股東價(jià)值最大化、資本利益最大化的傳統(tǒng)命題是否需要做出調(diào)整？

華為30年的重要探索體現(xiàn)在，華為重視和認(rèn)可資本在企業(yè)發(fā)展中的必要價(jià)值，股東理應(yīng)獲得合理和長(zhǎng)期的回報(bào)，但華為認(rèn)為，與資本相比，知識(shí)勞動(dòng)者的創(chuàng)造性勞動(dòng)才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，所以要與資本共享企業(yè)發(fā)展成果，并先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，過(guò)去30年，華為員工的年平均收入之和（含工資、獎(jiǎng)金和福利)與股東分紅的比例大約為3:1。在企業(yè)的客戶(hù)、員工、股東這三大主要關(guān)系中，華為不認(rèn)同任何一方利益的最大化，華為謀求一種共贏機(jī)制。

可以說(shuō)，觀念創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是華為成功的根本要素。

《福布斯》：如果我們從華為的方程式中消除中國(guó)文化，我們會(huì)看到同樣成功的公司嗎？

田濤：這個(gè)假設(shè)很有趣，但歷史、文化、哲學(xué)這類(lèi)軟命題又很難假設(shè)。比如假設(shè)華為沒(méi)有投入幾十億美元向美國(guó)、歐洲等西方公司購(gòu)買(mǎi)咨詢(xún)服務(wù)，以長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間構(gòu)建一整套與國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接的制度和流程體系，華為會(huì)不會(huì)成功？再比如，假設(shè)華為在國(guó)際化的過(guò)程中不能充份遵循由「西方俱樂(lè)部」所確立的游戲規(guī)則，不在全球法律遵從（包括遵守聯(lián)合國(guó)法律和所在國(guó)家法律）、嚴(yán)格合規(guī)經(jīng)營(yíng)方面下大功夫，華為的國(guó)際化進(jìn)程能否成功？再比如華為18萬(wàn)員工中有4萬(wàn)多非中國(guó)籍員工，覆蓋了165種國(guó)籍，假使華為沒(méi)有這些不同民族、不同種族的人才加盟，華為的全球化能否成功？等等等等，答案都是顯而易見(jiàn)的。

開(kāi)放是華為的靈魂。什么是華為文化？華為總裁任正非的解讀是：洋蔥頭文化，剝開(kāi)一層是英國(guó)文化，剝開(kāi)另一層是美國(guó)文化，再剝一層是中國(guó)文化……有人評(píng)論華為深圳總部的員工生活區(qū)，就像一個(gè)「五顏六色的開(kāi)放型俱樂(lè)部」，或者像「奧運(yùn)村」，不同膚色、不同語(yǔ)言、不同文化背景的人一起生活與工作，使得華為充滿(mǎn)了文化的多樣性與豐富性，這也是華為創(chuàng)造力的重要源泉，華為今天有數(shù)千名的科學(xué)家、專(zhuān)家，大部分來(lái)自于中國(guó)之外的國(guó)家，他們與華為的中國(guó)籍科學(xué)家、專(zhuān)家、開(kāi)發(fā)人員共同奮斗了若干年，使得華為在科技創(chuàng)新方面獲得了巨大進(jìn)步，到目前為止，華為累計(jì)擁有8萬(wàn)多項(xiàng)技術(shù)專(zhuān)利，其中相當(dāng)一部分是基礎(chǔ)專(zhuān)利。

當(dāng)然，必須看到，創(chuàng)立于中國(guó)的華為，無(wú)疑有本民族文化的基因，這也是華為值得自豪的方面，中華文明源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的奮斗精神、不畏任何挫折與挑戰(zhàn)的意志力，可以說(shuō)在華為的創(chuàng)始人身上、在華為的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中，打上了深刻烙印。一部華為的創(chuàng)業(yè)史就是一部血淚史，一部華為的全球化歷史就是一部不斷遭遇誤解、非難、打壓的危機(jī)史，如果華為文化中缺失了奮斗、缺失了堅(jiān)持，缺失了使命感，恐怕華為走不到今天，也許早就垮掉了。

《福布斯》：在全球化的環(huán)境中，華為的故事和價(jià)值觀為什么能夠成為全球非中國(guó)企業(yè)家和組織的靈感來(lái)源？

田濤：這個(gè)問(wèn)題在以上的回答中都涉及到了，在我的書(shū)中有更系統(tǒng)的闡述。華為的故事并沒(méi)有什么獨(dú)特性，無(wú)非是奉行和堅(jiān)守了人類(lèi)社會(huì)的普遍邏輯，這就是唯有奮斗才有成功，個(gè)人如此，國(guó)家如此，企業(yè)同樣如此。我欣賞一句話(huà)：最艱難的路才是捷徑。這是對(duì)華為成功之道的最好表述，也是對(duì)全球任何成功企業(yè)、企業(yè)家的最形象、最正確的解讀。

與此同時(shí)，華為的核心價(jià)值觀中關(guān)于客戶(hù)、員工和股東三種主要利益關(guān)系的界定，華為建立在此之上的價(jià)值分配機(jī)制、制度創(chuàng)新，以及如何激勵(lì)和管理知識(shí)勞動(dòng)者的一些理論與經(jīng)驗(yàn)、挫折與教訓(xùn)，對(duì)非中國(guó)的企業(yè)家和組織無(wú)疑是有借鑒意義的。（本文完）