張瑞敏，一位傳奇的人物。

 

從瀕臨倒閉的集體小廠到全球知名的跨國(guó)集團(tuán)，海爾的發(fā)展少不了張瑞敏的身影。近日，在慶祝改革開放40周年大會(huì)上，張瑞敏從習(xí)近平總書記的手中接過了“改革先鋒”的獲獎(jiǎng)證書。

 

改革開放走過了40年，而海爾集團(tuán)也走過了34年的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新歷程。在剛剛公布的“世界品牌500強(qiáng)”的榜單中，海爾集團(tuán)以世界排名第41名、中國(guó)排名第3名上榜。

 

今天這篇文章來自張瑞敏2018年度在哈佛大學(xué)的演講，有刪減。文末，有西北大學(xué)教授劉文瑞教授的精彩點(diǎn)評(píng)，為你揭開海爾成功的秘訣。以下，Enjoy:

 

 

01  時(shí)代的企業(yè)

 

哈佛大學(xué)是世界頂級(jí)的大學(xué)，所以在這兒演講我感到非常榮幸，而且我和哈佛大學(xué)非常有緣。

 

20年前，也就是1998年，我們當(dāng)時(shí)的案例被哈佛商學(xué)院選中，我受邀來哈佛商學(xué)院參與了我們的案例授課。

 

20年后的今天，我們又有新的案例進(jìn)入哈佛商學(xué)院。和20年前不同，這次的案例研究的是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。

 

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是物聯(lián)網(wǎng)，并且物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大得多。

 

但是，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式到底是什么？現(xiàn)在還沒有定論，但是你肯定要去探索。

 

我們有一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”所有的企業(yè)，都不要說自己成功。

 

我認(rèn)為永遠(yuǎn)沒有“成功”這個(gè)詞，因?yàn)樗�謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

 

但時(shí)代在不斷變化，任何企業(yè)和個(gè)人都不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兌际侨耍�不是神。一旦踏不�?zhǔn)節(jié)拍就會(huì)萬劫不復(fù)。

 

柯達(dá)就是一個(gè)很典型的例子，摩托羅拉也是，這樣案例還有很多，包括很多曾經(jīng)達(dá)到世界頂級(jí)地位的企業(yè)。

 

過去中國(guó)企業(yè)沒有自己的商業(yè)模式，只能是學(xué)國(guó)外的，比如學(xué)日本的、學(xué)美國(guó)的。

 

但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯(lián)網(wǎng)前方的商業(yè)模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會(huì)走在世界企業(yè)的前面。

 

哈佛商學(xué)院這一次引入海爾集團(tuán)新案例的課程叫“管理與變革”，海爾集團(tuán)案例屬于“全面轉(zhuǎn)型：行業(yè)動(dòng)蕩和商業(yè)模式變革”教學(xué)模塊。我在這個(gè)課堂上專門講了海爾集團(tuán)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式探索。

 

關(guān)于海爾集團(tuán)的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，哈佛商學(xué)院在2015年就到海爾集團(tuán)去調(diào)研并制作了一個(gè)案例，今年為什么又繼續(xù)這個(gè)案例研究呢？

 

因?yàn)樗�有學(xué)員都認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)是個(gè)方向，但到底怎么做，還是很難找到辦法。

 

我今天的分享也不是唯一的結(jié)論，只是我們的探索。我要跟大家分享的就是海爾集團(tuán)探索新模式的整個(gè)歷程。

 

 

 

 

02  海爾的發(fā)展歷程

 

下圖有三條橫線，分別代表了三個(gè)不同的維度，從下往上依次是：發(fā)展歷程、“人單合一”模式和哈佛案例。

 

1. 第一條線是發(fā)展歷程

 

海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)是從1984年開始的。1984年它還是一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小工廠，員工只有幾百人。

 

全年的收入折合美元只有53萬美元，虧空就達(dá)到22萬美元，也就是說，這個(gè)工廠就要垮掉了。

 

一年中換了三個(gè)廠長(zhǎng)，誰都不愿意去了。我當(dāng)時(shí)是這個(gè)工廠的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，沒有人愿意去就把我派過去了。其實(shí)我也不愿意去。

 

當(dāng)時(shí)工廠里面的情況是什么樣子呢？我去的時(shí)候是12月，天氣非常冷，比現(xiàn)在的波士頓要冷得多。

 

車間里所有的窗戶都沒有了，四面漏風(fēng)。一問才知道，因?yàn)闆]有錢買取暖的煤，工人就把木制的窗戶拆下來當(dāng)柴燒了，工廠里基本上見不到工人。

 

我去了以后做的第一件事是整頓勞動(dòng)紀(jì)律。我首先制定了13條管理規(guī)定，其中很重要的一條是任何人不準(zhǔn)在車間里面大小便。

 

到了這個(gè)份兒上，工廠的管理水平就可想而知了。我們就是從這種狀態(tài)起步的。

 

1985年發(fā)生的一件很重要的大事就是砸冰箱。當(dāng)時(shí)我們正在洽談引進(jìn)西德的生產(chǎn)設(shè)備。大多數(shù)員工都認(rèn)為，只要進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)來了，生產(chǎn)肯定就會(huì)好的。

 

但我認(rèn)為，如果員工質(zhì)量意識(shí)淡薄和素質(zhì)非常差，即使引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)也生產(chǎn)不出一流的產(chǎn)品。

 

當(dāng)時(shí)，我收到一封投訴信，投訴冰箱的質(zhì)量有缺陷，我借此機(jī)會(huì)把倉庫里的400多臺(tái)冰箱全部開箱檢查一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱有劃痕等質(zhì)量問題。我堅(jiān)持把這76臺(tái)有問題的冰箱當(dāng)眾砸毀，而且是誰干的誰來砸。

 

砸了冰箱不代表質(zhì)量就好了，目的是提高大家的質(zhì)量意識(shí)，樹立有缺陷的產(chǎn)品就不能出廠的觀念。

 

20年前，在哈佛商學(xué)院的課堂上還有學(xué)生提問，認(rèn)為這個(gè)做法非常激進(jìn)，會(huì)不會(huì)引起矛盾？

 

我當(dāng)時(shí)采取了一個(gè)做法沒有把矛盾激化。我宣布誰造成的質(zhì)量問題誰親自砸毀，但這次不扣大家的錢，而是把我的當(dāng)月工資全部扣掉了。

 

我當(dāng)時(shí)一個(gè)月的工資只有50多元人民幣。所有人都沒有話說了，下定決心一定要把質(zhì)量做起來。

 

由此，我們樹立了一個(gè)觀念：企業(yè)里不管有多么好的資產(chǎn)都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素質(zhì)提高了，企業(yè)就可以增值。

 

我們堅(jiān)持這一觀念，從原來一個(gè)資不抵債的小工廠，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)9年蟬聯(lián)了全球白色家電的第一品牌。

 

 

 

2. 第二條線是海爾集團(tuán)的“人單合一”模式

 

“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價(jià)值和用戶的價(jià)值合一，這一部分后面再具體講。

 

簡(jiǎn)單地說，就是企業(yè)里沒有層級(jí)了。海爾集團(tuán)目前在全球有7萬多人，過去最多的時(shí)候達(dá)到11萬人。

 

變革最大的時(shí)候我們把1萬多名中層管理者辭掉，他們有兩條路可以選，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。

 

現(xiàn)在的海爾集團(tuán)不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，有上千個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在平臺(tái)上運(yùn)作。

 

組織去掉層級(jí)之后，很重要的一步就是也要改變薪酬制度。過去是企業(yè)付薪，現(xiàn)在變成用戶付薪。

 

我剛才在哈佛商學(xué)院講這個(gè)變革的時(shí)候，大家覺得很難理解，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須這么做，必須把員工和用戶連接到一起。

 

我們從2005年提出“人單合一”的概念，一直探索到今天，13年的時(shí)間，雖然經(jīng)歷了很多曲折，但終于開始見效了。

 

3. 第三條線是哈佛案例，也就是哈佛商學(xué)院收錄海爾集團(tuán)案例的歷程

 

從1998年以來，海爾集團(tuán)共有十幾個(gè)案例被哈佛商學(xué)院采用，最有代表性的是三個(gè)：

 

分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》、2015年的《海爾：與用戶零距離》和2018年的《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭》。

 

這三條線之間的邏輯關(guān)系是這樣的。

 

第一條線說明海爾集團(tuán)發(fā)展得非常快，而且是顛覆性的創(chuàng)新發(fā)展；

 

第二條線是對(duì)第一條線的支持，沒有“人單合一”模式就不可能實(shí)現(xiàn)這么快的發(fā)展；

 

第三條線是國(guó)際認(rèn)可的結(jié)果。

 

這個(gè)結(jié)果說明了一個(gè)道理：一個(gè)企業(yè)最重要的不是規(guī)模有多大，而是能不能在不同的時(shí)代都踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。

 

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·蒂斯在20世紀(jì)90年代就提出動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略理論。

 

動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)固然需要核心競(jìng)爭(zhēng)力，但最重要的不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。

 

很多企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，做成了行業(yè)老大，但時(shí)代變了，如果不能動(dòng)態(tài)更新核心能力，那就死定了。

 

海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程就體現(xiàn)了大衛(wèi)·蒂斯所說的動(dòng)態(tài)能力，根據(jù)時(shí)代的變化，持續(xù)改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，跟時(shí)代一起變。

 

 

 

 

03  “人單合一”六要素

 

“人單合一”是一個(gè)探索性的模式，之所以說探索，是因?yàn)?a >“人單合一”模式的六個(gè)要素都和傳統(tǒng)企業(yè)不同，甚至是顛覆性的。

 

六要素分別是：企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。

 

1. 企業(yè)宗旨

 

企業(yè)宗旨體現(xiàn)為兩個(gè)理念—企業(yè)理念和人員理念。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)理念是長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，人員理念是股東第一。

 

我認(rèn)為應(yīng)該改過來，企業(yè)理念就應(yīng)該是2500多年前老子在《道德經(jīng)》中的一句話：“上善若水，水善利萬物而不爭(zhēng)。”

 

也就是說，企業(yè)和社會(huì)，和用戶的關(guān)系，不是去爭(zhēng)利，不是只管自己賺錢和長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而不管別人。

 

企業(yè)應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值，就像“水善利萬物而不爭(zhēng)”，滋養(yǎng)萬物卻從不說是我的功勞。企業(yè)也一樣，否則只爭(zhēng)誰是老大，最后沒有社會(huì)價(jià)值，企業(yè)再大也會(huì)死掉。

 

人員理念應(yīng)該從“股東第一”變?yōu)?ldquo;員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創(chuàng)造價(jià)值。

 

員工第一，是指員工和用戶的價(jià)值合一，員工能夠創(chuàng)造出用戶價(jià)值，股東價(jià)值也就得以實(shí)現(xiàn)了。

 

所以，股東價(jià)值只是一個(gè)結(jié)果，卻不能成為宗旨。

 

“人單合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因?yàn)槿�世界不管哪個(gè)國(guó)家，不管哪個(gè)民族，不管哪種文化，有一點(diǎn)完全一樣，就是每一個(gè)人都希望得到別人的尊重，每一個(gè)人都希望把自己的價(jià)值發(fā)揮出來。

 

古希臘哲學(xué)家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由地發(fā)揮出自己最大的能力。

 

“人單合一”就是讓每一個(gè)人充分發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

 

2. 管理模式

 

管理模式要從四個(gè)角度來說：理論依據(jù)、價(jià)值主張、支持平臺(tái)、價(jià)值體系。

 

● 第一，理論依據(jù)

 

兩百年來，傳統(tǒng)管理的理論依據(jù)只有一個(gè)，那就是“分工理論”，它最早是由亞當(dāng)·斯密提出來的。

 

亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》出版于1776年，第1章就是論分工。他舉了一個(gè)制針的例子。

 

在傳統(tǒng)手工作坊里，一個(gè)人可能一天也做不出一根針，但是如果把制針的過程分成18個(gè)工序，由10個(gè)工人分工來做，每個(gè)人每天可以做出4800根針。

 

在分工理論的基礎(chǔ)上，誕生了古典管理理論的三位先驅(qū)：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

 

美國(guó)人泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”，其貢獻(xiàn)是到今天為止我們還在使用的流水線。

 

 

 

德國(guó)人馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父”，其貢獻(xiàn)是到今天為止我們還在使用的科層制。

 

法國(guó)人亨利·法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”，其貢獻(xiàn)是到今天為止我們還在使用的職能部門。

 

流水線、科層制、職能管理統(tǒng)治企業(yè)長(zhǎng)達(dá)百年，但在今天都要成為過去。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”模式的理論依據(jù)主要是互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。

 

美國(guó)人杰里米·里夫金在《第三次工業(yè)革命》一書中有兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)是制造從大規(guī)模制造變成分布式制造，另一個(gè)是組織從傳統(tǒng)組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。

 

區(qū)塊鏈的最大特點(diǎn)就是這樣的。

 

● 第二，價(jià)值主張

 

傳統(tǒng)管理模式的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)工具理性，體現(xiàn)為X理論和Y理論。

 

X理論主張人性本惡，Y理論主張人性本善。分別對(duì)應(yīng)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“社會(huì)人”假設(shè)。

 

X理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)催生福特模式，Y理論和“社會(huì)人”假設(shè)催生豐田模式。

 

我認(rèn)為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經(jīng)濟(jì)人”思維下的效率優(yōu)先，還是“社會(huì)人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對(duì)立的工具理性。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”模式的價(jià)值主張，強(qiáng)調(diào)以價(jià)值理性為先導(dǎo)，形成目的與手段的統(tǒng)一。

 

所以我們主張人應(yīng)該成為“自主人”。你能夠創(chuàng)造價(jià)值就可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，不能創(chuàng)造價(jià)值就沒有自己的價(jià)值。

 

● 第三，支持平臺(tái)

 

工業(yè)革命以來，世界上公認(rèn)最好的兩個(gè)模式，一個(gè)是福特的流水線模式，另一個(gè)是豐田的JIT產(chǎn)業(yè)鏈模式。

 

福特的流水線模式局限在產(chǎn)品端，豐田的產(chǎn)業(yè)鏈模式從產(chǎn)品端延伸到上游供應(yīng)商，但其支持平臺(tái)仍是串聯(lián)的單邊平臺(tái)。

 

傳統(tǒng)金融業(yè)的存貸差模式也是單邊平臺(tái)模式。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”的支持平臺(tái)是并聯(lián)的多邊平臺(tái)，比如海爾集團(tuán)的大規(guī)模定制平臺(tái)，企業(yè)、用戶和供應(yīng)商等利益攸關(guān)方并聯(lián)在同一個(gè)平臺(tái)上，變成一個(gè)共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng)，這是一個(gè)多邊平臺(tái)。

 

“現(xiàn)代政治哲學(xué)之父”馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利，就不會(huì)成功，即使成功了也不會(huì)長(zhǎng)久。

 

這就是很多大企業(yè)做得很大卻轟然倒下的原因，它們只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

 

因此，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)一定要變成共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

 

● 第四，價(jià)值體系

 

不同的管理模式呈現(xiàn)出不同的價(jià)值體系。

 

我認(rèn)為，任何企業(yè)的價(jià)值體系不外乎兩條：創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。

 

在傳統(tǒng)時(shí)代，這兩條都沒有做好。比如創(chuàng)造價(jià)值，傳統(tǒng)企業(yè)的方式是大規(guī)模制造產(chǎn)品爭(zhēng)第一。

 

關(guān)起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發(fā)給大連鎖或其他經(jīng)銷商，常用手段就是降價(jià)促銷。

 

因?yàn)楫a(chǎn)銷分離，產(chǎn)品傳至經(jīng)銷商而不是用戶，既創(chuàng)造不了價(jià)值也傳遞不了價(jià)值。

 

 

 

3. 組織架構(gòu)

 

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)是執(zhí)行上級(jí)命令的線性組織，就是科層制。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”模式的組織架構(gòu)是創(chuàng)造用戶個(gè)性化需求的非線性組織。

 

海爾集團(tuán)把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三類人：

 

● 一類人叫作平臺(tái)主。平臺(tái)主的單是看你這個(gè)平臺(tái)能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；

 

● 一類人叫作小微主，小微主的單是看你能吸引多少創(chuàng)客；

 

● 一類人叫作創(chuàng)客，競(jìng)單上崗，按單聚散。

 

三類人都變成網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以連接網(wǎng)絡(luò)上所有資源自創(chuàng)業(yè)。

 

小微創(chuàng)業(yè)遵循資本社會(huì)化、人力社會(huì)化的原則，只有吸引到外部風(fēng)投，海爾集團(tuán)才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實(shí)現(xiàn)了“世界就是我的人力資源部”。

 

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的典型案例。

 

我們強(qiáng)調(diào)，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個(gè)小伙子就是通過在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)游戲用戶的痛點(diǎn)，然后開放地整合研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，把游戲筆記本這個(gè)市場(chǎng)做起來的。

 

在把硬件做到行業(yè)第一之后，他們又發(fā)現(xiàn)了游戲用戶新的痛點(diǎn)，從而進(jìn)入一站式游戲平臺(tái)的領(lǐng)域。

 

4. 驅(qū)動(dòng)力

 

驅(qū)動(dòng)力就是薪酬。我認(rèn)為所有企業(yè)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力主要是薪酬。

 

傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬大體是兩種。第一種叫作寬帶薪酬，根據(jù)職位和能力劃分。

 

第二種是委托代理激勵(lì)薪酬。委托人是股東，代理人是職業(yè)經(jīng)理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵(lì)少部分人。

 

這兩種激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力都是他驅(qū)力。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”模式的薪酬，是用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力。

 

5. 財(cái)務(wù)體系

 

傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系以利潤(rùn)表為核心，反映的是產(chǎn)品收入及價(jià)值。

 

海爾集團(tuán)“人單合一”模式的財(cái)務(wù)體系創(chuàng)新了共贏增值表。

 

共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態(tài)收入和生態(tài)價(jià)值，產(chǎn)生邊際效益、邊際利潤(rùn)。

 

6. 物聯(lián)網(wǎng)

 

傳統(tǒng)時(shí)代沒有物聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)做的都是產(chǎn)品傳感器，海爾集團(tuán)做的則是用戶傳感器。

 

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成就了電商平臺(tái)，也創(chuàng)造了歷史。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后一定會(huì)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

 

電商只是交易平臺(tái)，物聯(lián)網(wǎng)要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺(tái)可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺(tái)不是，用戶交互的是體驗(yàn)而不是產(chǎn)品。

 

 

 

 

點(diǎn)評(píng)：引領(lǐng)時(shí)代的企業(yè)與企業(yè)家

 

——西北大學(xué)劉文瑞教授

 

毫無疑問，在40年的改革開放大潮中，海爾集團(tuán)是企業(yè)的樣板，它的掌門人張瑞敏是企業(yè)家的楷模。

 

從砸冰箱到“人單合一”，海爾集團(tuán)的韻律就是時(shí)代的韻律。

 

“企業(yè)家”一詞，在中國(guó)多有誤解。所謂企業(yè)家（entre-preneurs），既不是資本家，也不是實(shí)業(yè)家，而是冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。

 

海爾集團(tuán)作為中國(guó)企業(yè)的代表，它的發(fā)展歷程不僅是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的過程，也是社會(huì)組織變革和人員精神升華的過程。

 

大體上，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了改革初期的產(chǎn)品制勝、從“人單合一”起步的組織變革、以孵化創(chuàng)客為代表的新型文化這樣的升級(jí)換代。所以，它很有可能預(yù)示并引領(lǐng)著中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向。

 

追求質(zhì)量和銷量，追求利潤(rùn)，是企業(yè)的本能，人們不會(huì)誤解。

 

所以，對(duì)20世紀(jì)八九年代以產(chǎn)品求勝的海爾集團(tuán)，人們自然而然會(huì)心生崇敬。

 

然而，對(duì)21世紀(jì)創(chuàng)客化、平臺(tái)化的海爾集團(tuán)，由于它走在時(shí)代前面，所以，還有不少人在觀望。

 

“人單合一”的組織變革，把原來的科層體系變成服務(wù)平臺(tái)，把聽命于上級(jí)的員工變成自主小微，把面向內(nèi)部變成面向客戶，這種新型組織是前所未有的。

 

“人人都是CEO”，意味著企業(yè)管理將走向高度自治，產(chǎn)品與服務(wù)突出個(gè)性。

 

在目前，這種模式在中國(guó)推廣依然具有難度。正因?yàn)槿绱耍�就更值得探究�?/span>

 

可以說，海爾集團(tuán)在這方面的實(shí)驗(yàn)、張瑞敏為此付出的努力，都會(huì)在中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆。

 

 

 

“人單合一”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與用戶的直接對(duì)接，用戶反客為主；小微創(chuàng)業(yè)充分調(diào)動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新能力，改變了企業(yè)生態(tài)。

 

對(duì)于企業(yè)來說，這種組織轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型，難度不在技術(shù)措施上，而在人員上。

 

眾所周知，任何企業(yè)都會(huì)有兩類員工：

 

一類員工把工作當(dāng)事業(yè)；另一類員工則把工作當(dāng)飯碗。

 

“人單合一”的組織變革，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客的自由流動(dòng)與重新組合，既給員工帶來了新的機(jī)遇，又給員工造成一定的壓力。

 

能夠促使事業(yè)型員工發(fā)揮出最大的創(chuàng)造性，可以刺激不少飯碗型員工向事業(yè)型員工轉(zhuǎn)化，這正是海爾集團(tuán)切合時(shí)代之處。

 

然而，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都不會(huì)一帆風(fēng)順。海爾集團(tuán)變革的最大難點(diǎn)在于如何轉(zhuǎn)化飯碗型員工。

 

在一線，要讓員工做自己的CEO，有的可能勉為其難，有的就會(huì)手足無措。所以，這種改革的成敗，在于員工的整體提升。

 

原來的事業(yè)型員工，在改革助力下變成高級(jí)創(chuàng)客；原來的飯碗型員工，在各種壓力下向事業(yè)型發(fā)展；轉(zhuǎn)變不了的員工，則會(huì)重新考慮自己飯碗的職業(yè)設(shè)計(jì)。

 

在改革思路上，如何給最終難以提升的員工設(shè)計(jì)出路，是關(guān)鍵所在。

 

引領(lǐng)海爾集團(tuán)前行的張瑞敏，面臨著一個(gè)重大挑戰(zhàn)，即如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)家與思想家的合一。

 

在管理史上，企業(yè)家和思想家很難兼容。

 

在管理理論上有重大創(chuàng)新者，極少能在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中同樣優(yōu)秀，而在實(shí)踐中取得輝煌業(yè)績(jī)的企業(yè)家，往往同相關(guān)學(xué)者爭(zhēng)論劇烈。

 

 

 

所以，管理史上的思想家與企業(yè)家是兩類人。

 

西諺所言：“上帝”的歸“上帝”，愷撒的歸愷撒；中土所論：學(xué)者掌道統(tǒng)，帝王掌政統(tǒng)。

 

張瑞敏在“人單合一”的推進(jìn)中如果能做到思想與實(shí)踐的合一，引領(lǐng)海爾集團(tuán)走向不再需要張瑞敏的張瑞敏時(shí)代，會(huì)產(chǎn)生非凡的世界性意義。

 

① 所有百年企業(yè)都是在“自殺”和“他殺”當(dāng)中選擇了“自殺”，如果不是一次次的“自殺”，早就被“他殺”掉了。

 

② 并不是說“人單合一”是唯一模式，但一定要符合這個(gè)方向，因?yàn)?ldquo;人”是員工，“單”不是狹義的定單而是廣義的，即用戶的需求。

 

“人單合一”把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

 

③ 我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；

 

我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人，是缺思路；不是缺件，是缺思路。

 

④ 盤活企業(yè)，首先盤活人。

 

如果每個(gè)人的潛都能發(fā)揮出來，那么每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

 

⑤ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備三種素質(zhì)：一個(gè)是激情，一個(gè)是謙虛，一個(gè)是執(zhí)著。

 

這就像開車，激情和執(zhí)著是油門，謙虛是剎車。

 

關(guān)于作者：張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO；劉文瑞，西北大學(xué)教授

來源：身邊的經(jīng)濟(jì)學(xué)（ID：jjchangshi）