火鍋老大海底撈上半年交出了一份亮麗的成績單。

日前，海底撈發(fā)布了業(yè)績報告， 上半年營收117億元，同比增長59.3%；凈利潤9.11億元，增長41%；新開130家門店，達到593家。

而且，進入2019年以來，海底撈股價上漲猛烈。若以1月2日開盤價17.16港元/股為起點計算，截至8月19日收盤32.45港元/股，海底撈股價半年漲幅高達89%。

在餐飲業(yè)的寒冬，大多數(shù)餐飲行業(yè)業(yè)績下滑的形勢下，海底撈能夠逆勢上漲，實屬不易，也給行業(yè)從業(yè)人士帶來了些許的信心。


01

張勇1971年出生于四川簡陽。因為在初中的成績不突出，加上家里生活困難，就在父母的安排下進了簡陽一所保證工作分配的技工學(xué)校學(xué)電焊，畢業(yè)后成為四川國營拖拉機廠的一名工人。

然而，張勇向來是一個喜歡折騰的人，不甘心在工廠里單調(diào)而無聊的日子，于是開始折磨著自己做點事。

一開始，他看到賭博撲克牌游戲機異常火爆，借了1200元跑到成都去買，結(jié)果在路上被人騙了，買了一只假金表。后來又想過收購汽油、倒買倒賣，再次失敗告終。

1994年，他找到同學(xué)施永宏，再加上各自的女朋友，四個人一起合伙開了一家火鍋店，這就是海底撈的第一家店。



事實上，海底撈剛開張時，張勇是個徹頭徹尾的“門外漢”，不懂火鍋甚至不懂廚藝，只能拿著書本現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，結(jié)果火鍋口味一般，生意也很冷清。

萬般無奈之下，張勇想到了服務(wù)，“不能讓顧客吃得好，心情怎么也要好吧！”就這樣，下雨天顧客鞋子臟了，張勇便讓店員幫忙將鞋子擦干凈；顧客喝酒喝得胃不舒服，張勇就熬鍋小米粥；顧客說辣椒醬好吃，張勇就給帶上幾瓶。

憑著周到的服務(wù)，海底撈的熟客逐漸增多。嘗到甜頭的張勇，干脆直接在特色化服務(wù)上下功夫，從排隊叫號時的免費飲食與美甲，再到落座時的橡皮筋、手機套以及眼鏡布。

于是“服務(wù)”成了海底撈的金字招牌，也協(xié)助海底撈一路攻城略地，開到了全國，成就了海底撈火鍋老大的地位。


02

今年2月發(fā)布的《2019胡潤全球富豪榜》，海底撈創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦以身價高達565億元人民幣，排名192位，成為全球餐飲首富。

而其聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏夫婦，也以265億的財富首次上榜《2019胡潤全球富豪榜》，排名575位，比張勇、舒萍夫婦落后了380多名。

其實，海底撈最原始的股權(quán)結(jié)構(gòu)是四個人都是25%，后來兩對男女朋友變成了夫妻，就是兩對夫妻各占50%。

如果不出意外的話，今天他們的財富應(yīng)該旗鼓相當，在富豪榜上的名次也就不可能如此天壤之別。

然而，在海底撈開始逐步壯大后，張勇把原來的創(chuàng)始人團隊一一請出了公司。他先是讓自己的太太離開，2004年又讓施永宏的太太也離開。

2007年，在海底撈成立13年后，企業(yè)步入了快速發(fā)展的階段，張勇決定讓施永宏也離開，并且進行了一次很大的股權(quán)調(diào)整：

第一，施永宏夫妻把18%的股權(quán)讓給張勇夫婦，所以張勇夫婦的股權(quán)變成了68%，對公司擁有絕對控股權(quán)。

第二，對投票權(quán)做出調(diào)整，把50%的股份都轉(zhuǎn)到一個持股平臺了，張勇夫婦的投票權(quán)占了三分之二以上，合起來也就是84%。這樣的調(diào)整的動作其實挺大的。

這個事情，讓很多人對張勇有異議，認為他太不近人情。然而，張勇對此依然堅持自己的選擇，即使在面對媒體采訪時的質(zhì)疑，他尷尬地笑了笑，依然堅持這是企業(yè)長期發(fā)展的需要。

不過令人驚奇的是，施永宏居然同意了。其實，當時海底撈其實已經(jīng)很賺錢了，18%的股權(quán)不一個小數(shù)目，而且是按照8000塊的出資比例轉(zhuǎn)讓的，相當于沒有出錢。

對此，施永宏的回復(fù)是這樣的：

第一，人字就是一撇一納，總有個高低，一個公司必須有老大老二之分，兩個人都一樣高就容易出問題。

第二，很多企業(yè)鬧翻就是因為大家都很強勢，非要去爭這個名利。

第三，我后來也想通了，我的股份是越來越少，但分的錢越來越多，張勇作為大股東有動力把公司干得更大。

為什么施永宏說，股份越來越少，分的錢卻越來越多？

何德文老師在《動態(tài)股權(quán)設(shè)計》上對此有自己的獨特見解。

他說，其實施永宏是個有大智慧的人。很多人算不明白這個賬，光計較股權(quán)比例的數(shù)字，如果按照股權(quán)占比數(shù)字，那就是小學(xué)生的賬，小孩都能算明白了，肯定不能讓和退。

但是施永宏算的是另外一筆賬——最后投資回報的高低，如果只是一個100萬的盤子，就算是50%，那也才50萬；但2018年海底撈一年營收有170億，凈利潤16億，即使上市后股權(quán)有所稀釋，那分到的錢也要遠遠大于50萬了。

而且，事實也證明，張勇確實可以把海底撈做得更好，并成為今天的火鍋老大。

但是海底撈能解決這個問題，一方面是人的原因，公司在實際經(jīng)營中是老大老二的結(jié)構(gòu)，海底撈從一開始在經(jīng)營上就是張勇為主、施永宏為輔。

另一方面，雙方有信任的基礎(chǔ)，在股權(quán)架構(gòu)上雙方做了很多利益方面的安排：海底撈沒上市，但是有個叫怡海的火鍋底料公司在香港上市了，這個可以理解為是張勇的第二次創(chuàng)業(yè)，但是火鍋底料公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)除了投資方和員工占了一部分以外，其余是跟海底撈一模一樣，所以說這里就是張勇關(guān)照施永宏的利益。

因此，隨著公司的發(fā)展，最佳合伙人施永宏亦能從中源源不斷受益。

而且，現(xiàn)在的海底撈早已不是之前的海底撈，一開始是自己服務(wù)終端客戶，現(xiàn)在內(nèi)部許多部門獨立出來成立公司，包括供應(yīng)鏈的公司，還有裝修的公司等等，未來都有融資和上市的可能性。

反之，我們來看看真功夫的例子。真功夫，曾經(jīng)備受矚目的快餐品牌，后來股東之間圍繞股權(quán)展開激烈的斗爭，雙方明槍暗箭，步步驚心，堪稱宮廷大劇。

最終創(chuàng)始人蔡達標坐了牢，真功夫的上市夢成了泡影，現(xiàn)在發(fā)展也是不溫不火，真是令人唏噓。


03

海底撈去年香港上市，在很多人看來這是眾望所歸的事情。然而，很長一段時間以來，張勇是拒絕上市的。

那么，究竟是什么改變了張勇的想法呢？

張勇在接受財新傳媒的采訪時，說到：“我一直覺得上市是一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后要考慮的事情，因為在金融上一定要跟上。以前沒有找到一個好的復(fù)制海底撈的方法，現(xiàn)在改變想法，是因為我感覺找到了。”

連鎖餐飲最重要的是人才的復(fù)制，特別是店長的復(fù)制。張勇在接受采訪時，也一直強調(diào)餐飲業(yè)的核心競爭力是人力資源體系。

連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養(yǎng)難、人才留存難。一開始規(guī)模不大時，問題不大。然而，當企業(yè)越做越大，開店越來越多時，這個問題就開始顯現(xiàn)了。

海底撈也是在發(fā)展到50家時，經(jīng)營管理就開始變得吃力了。

海底撈人才發(fā)展的通道是內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。

隨之就出現(xiàn)了兩個問題：優(yōu)秀的店長一定能當好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目標，去哪找新店長？

內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾。人才問題始終困擾著創(chuàng)始人張勇。

其實，在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長。但老店長在培養(yǎng)店長方面往往有所保留，因為擔心培養(yǎng)了一個強勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。

怎么辦？

為了解決這個難題，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變?yōu)槔�他�?br />
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。

師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：

一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經(jīng)營好即可。

二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：

自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。

雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設(shè)置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務(wù)指標，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財務(wù)運營健康。

在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺?shù)母�動工資。

這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。

在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。



“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養(yǎng)徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。

徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。

店長家族抱團經(jīng)營，采取協(xié)商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

公司也不擔心裙帶關(guān)系的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。


04

張勇信奉“雙手改變命運”的價值觀，并且將其融入到海底撈的企業(yè)文化中，一遍遍給員工灌輸這種思想。

他從白手起家到成為上市公司老總，把海底撈從四川的一個偏遠地方帶到了全國，成為各個行業(yè)爭相學(xué)習(xí)的榜樣，也創(chuàng)造了一個神話般的創(chuàng)業(yè)故事。

這樣的勵志故事不僅僅是幸運，更多的是背后的睿智和謀略。

來源丨高維學(xué)堂（ID：gaoweixuetang）