大家好！我是奚丹，首先感謝大會的主辦方邀請騰訊、邀請我來給大家做分享。我今天的演講主題叫做「大風(fēng)大浪，靜水潛流」。過去20年，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展，整個騰訊甚至行業(yè)都是在大風(fēng)大浪之中前行，經(jīng)歷了很多變化和變革帶來的挑戰(zhàn)。在這樣一個環(huán)境下，作為HR的角色，應(yīng)該如何去面對，如何去幫助企業(yè)在大風(fēng)大浪的過程中能夠走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)？我自己的感受是，應(yīng)該讓整個企業(yè)像一艘船一樣，能夠在平靜的水面上快速前進(jìn)，抵御未來的大風(fēng)大浪。但是水面之下，應(yīng)該是暗流涌動，我們應(yīng)該去助推，不能讓企業(yè)在這個過程中掉隊，更不能成為一潭死水，影響未來的道路。

01
大風(fēng)大浪：騰訊的人力資源發(fā)展與行業(yè)背景及公司業(yè)務(wù)息息相關(guān)
要講騰訊人力資源的發(fā)展，必須要結(jié)合整個騰訊的發(fā)展歷程去看。

2005年，是騰訊上市之后的第一年，我們經(jīng)歷了公司第一次重大的組織變革：將職能式的組織變成了一個BU制的組織，叫做業(yè)務(wù)單元。事實上，在這里我們就是基于當(dāng)時的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)的特點，迭代成為一個新的組織模式，在這個模式下所有的資源都是圍繞用戶和產(chǎn)品的；2012年，我們做了公司第二次重要的組織變革，把跑了7年的BU制升級，形成BG（事業(yè)群）。我們當(dāng)時面對的，是從PC互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的行業(yè)挑戰(zhàn)。這時，原有一個BU已經(jīng)無法承載所有移動互聯(lián)網(wǎng)化的需求，而且內(nèi)部也會造成非常多的困擾和矛盾，所以我們做了第二次的變革，讓所有的業(yè)務(wù)升級之后，既能夠做PC業(yè)務(wù)，也做移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

去年9月30日，騰訊再一次進(jìn)行了重大的組織變革，“930變革”。在當(dāng)時那個階段，我們面臨著不小的挑戰(zhàn)。首先是在內(nèi)容領(lǐng)域，我們面臨的是一個不同維度的挑戰(zhàn)。就像以前用互聯(lián)網(wǎng)去顛覆最早的傳統(tǒng)媒體一樣，新的數(shù)字內(nèi)容和技術(shù)驅(qū)動時代也在引領(lǐng)和改變整個行業(yè)，所以我們整個行業(yè)都在快速的去研究如何通過技術(shù)，通過推薦算法，來去更好地滿足用戶對內(nèi)容方面的需求；另外一塊，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們?nèi)绾斡没ヂ?lián)網(wǎng)的科技能力來更廣泛地幫助各行各業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是騰訊非常重要的使命，也是我們一個重要的機會。所以我們當(dāng)時做了一個大的調(diào)整，把公司原來六大BG整合，聚焦成為五大BG，我們把云和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級到了整個公司最重要的一個戰(zhàn)略級別。

在這個過程中，人力資源團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn)是：第一，我們?nèi)绾伪３烛v訊過去的優(yōu)勢和核心的基因，延續(xù)在To C領(lǐng)域的成功要素；第二，我們?nèi)绾紊�級HR的能力，去學(xué)習(xí)，去進(jìn)化，去成長，在新的時代和新的戰(zhàn)場里面更好地支持業(yè)務(wù)。

02
靜水潛流: 930戰(zhàn)略變革背景下，騰訊人力資源“3+1”升級與探索

1.人才策略升級：不拘一格降人才

930變革之后，當(dāng)整個行業(yè)和騰訊都從移動互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)型，去擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我們在戰(zhàn)略、管理、文化的升級過程中，有如下思考和實踐，特別是3+1個方面的升級。

第一個想分享的，是人才策略的升級。在騰訊，人是最核心的財富，也是我們最重要的生產(chǎn)力。所以，很早我們就設(shè)定了一個叫做“精兵強將”的人才戰(zhàn)略。騰訊是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，最早把畢業(yè)生的人才渠道定位為公司的戰(zhàn)略人才渠道的公司。同時，我們也不惜代價，去物色行業(yè)內(nèi)最TOP的精英人才。變革過程中，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的精兵強將的策略仍然要保持，但是在新的挑戰(zhàn)和環(huán)境之下，還要推出和強調(diào)我們?nèi)瞬诺摹杆幕�」：跨界化、國際化、年輕化、特長化。

跨界化，這是個蠻有意思的事情。在過去的一年多時間里，我們空降引入的高端人才中有23.8%的人不是來自于互聯(lián)網(wǎng)或者科技企業(yè)。比如說，我們從金融行業(yè)會引入非常優(yōu)秀的高端人才。這當(dāng)中會有很多挑戰(zhàn)，一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才，另一方面，是如何讓他們能夠快速地獲取信息、了解行業(yè)，快速融入進(jìn)來。但同時，這又非常有價值，跨領(lǐng)域的知識和能力，能夠幫助公司在突破創(chuàng)新、開疆拓土的時候發(fā)揮重要的作用。

年輕化，是我們會堅持去做的事。騰訊員工的平均年齡大概是31歲，可能在很多公司31歲大家覺得還比較年輕，但騰訊的很多競爭對手們平均年齡都不到30歲。從去年開始，我們在騰訊的畢業(yè)生招聘的體系里面布置了一個命題作業(yè)并且去實踐，就是如何加大騰訊在招聘最優(yōu)秀的本科生的比例。在騰訊的實踐中，過往我們看到不少優(yōu)秀的本科生進(jìn)入到公司之后，他的能力、成長和貢獻(xiàn)一點不比研究生、博士生低。所以，如何讓優(yōu)秀的本科生愿意來到企業(yè)中，通過實踐來學(xué)習(xí)，是一個很有價值的命題。對于企業(yè)來說，可以帶來更多年輕一些的思想；對于學(xué)生來說，有時在工作中學(xué)習(xí)更加有效，也可以早兩年就可以自力更生。

2.組織能力升級：行業(yè)浪潮中的騰訊HR實踐
在過去幾年，騰訊在內(nèi)部的管理市場化這塊做了很多工作，我這里舉幾個小例子：

案例一，活水：搭建內(nèi)部公開、透明、自由的人才市場

第一，是騰訊的內(nèi)部員工活水平臺。“活水”，就是員工在公司內(nèi)部的調(diào)配和流動。但在騰訊我們不叫調(diào)配，我們叫“活水”，意思是我們希望在內(nèi)部搭建公開、透明、自由的人才市場，讓公司內(nèi)部的員工去看。看完之后有兩個目的：第一，伯樂推薦，如果你認(rèn)識一些身邊優(yōu)秀的人，他愿意來騰訊，你可以把這個職位推薦給他，騰訊過去幾年的招聘量中有超過50%是來自于伯樂推薦；第二，也是我今天想講的重點，是活水，如果有內(nèi)部員工覺得這個崗位我很感興趣，而且能勝任，那么也可以去應(yīng)聘。也就是說，他可以在不讓自己部門的領(lǐng)導(dǎo)知曉的情況下，去隔壁的部門應(yīng)聘，只要應(yīng)聘上了，他所在的部門就必須無條件放人。

這樣一個簡單的活水機制，在最初運營的時候卻發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)很大。最主要的挑戰(zhàn)是來自于很多人員流失的部門經(jīng)理，但我的內(nèi)心很淡定：這是內(nèi)部人才市場的調(diào)配，有人員流失了，也就意味著有人獲得了人才。在騰訊過去兩年的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門里，有超過30%的新增人才都是通過內(nèi)部的活水市場進(jìn)入的。

過去，我們得去發(fā)布招聘信息，找簡歷，再面試，來了之后還要新員工培訓(xùn)，等到這個人進(jìn)入公司并且能夠發(fā)揮戰(zhàn)斗力，最快也要3-6個月以后。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，機會稍縱即逝。活水機制可以很好地解決這個問題：第一，人到崗快；第二，這些人對公司熟悉，不用培訓(xùn)；第三，他們還能夠帶來在原來部門所積累的經(jīng)驗，還有跨部門的資源和合作機會。

案例二，激勵：充分發(fā)揮團(tuán)隊和個體的主觀能動性

第二個例子，是激勵。騰訊吸引和凝聚了一批非常優(yōu)秀的人才，但是如何留住他們是一個非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們的主要競爭對手雖然規(guī)模沒我們大，但是有時候出于特定訴求是很激進(jìn)的，他們可以開出2-3倍的薪資待遇來挖人。而且，他們還能夠給出看起來更好的機會。

于是，我們在嘗試去打造一種市場化的激勵機制。在XO機制中，如果這個產(chǎn)品團(tuán)隊和部門能夠做到核算它的經(jīng)營利潤，我們就參照把它當(dāng)做騰訊平臺上的一家獨立運營的公司，把每年利潤的百分之多少返還給這個團(tuán)隊。在騰訊內(nèi)部，做得好的團(tuán)隊和做得不好的團(tuán)隊之間待遇可以差若干倍，我們希望加大力度鼓勵去真正做出貢獻(xiàn)和價值的團(tuán)隊和個人。騰訊員工能拿到100個月年終獎的“坊間傳言”，在這樣一個機制下也是有可能的。這就是我們過去內(nèi)部“市場化”的實踐，通過這種方式，在這個四萬多人的龐大組織中，能讓每個團(tuán)隊和個體都能夠最大化地發(fā)揮主觀能動性。

案例三，干部輪崗：助推激發(fā)組織活力

我們在市場化的機制里有了不錯的基礎(chǔ)，但是面對未來還有不少新挑戰(zhàn)。比如，我們分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，騰訊的管理者在內(nèi)部活水市場中的流動性遠(yuǎn)低于員工，而且越往上流動性越低。當(dāng)我們需要去拓展業(yè)務(wù)藍(lán)圖時，會有很多新的管理崗位的機會，需要非常多優(yōu)秀的、有經(jīng)驗的管理者能夠去勇挑重?fù)?dān)，但是你會發(fā)現(xiàn)很多人不太愿意去走出這一步。管理者作為既得利益者，會擔(dān)心如果去了之后，這個業(yè)務(wù)如果沒做成會不會對我有影響。

管理干部不愿意動怎么辦？我們嘗試去加大助推的力量。比如說我們不會自上而下去要求這個干部一定要從這兒到那兒，但是我們會規(guī)定一個管理干部在同一個級別、同一個位置的時間不能超過三年。也就是說，如果你在這個崗位上待了三年，但又不能往上晉升，你就必須要考慮橫向的機會了。如果不動的話，就得把這個位置讓給更年輕的同事。這種情況下，管理干部就會有主動力，當(dāng)看到有合適的機會，就會撲上去爭取。管理干部動起來了，組織自然就比之前更加有活力了。

3.文化價值觀升級：選擇一條更高、也更難的路
剛才講人才的升級、組織的升級，更深層次地來看其實是文化的升級。對一個企業(yè)，特別是大型企業(yè)來說，文化是一件特別重要的事情。騰訊21歲生日上，我們刷新和升級了騰訊的企業(yè)文化：

首先，騰訊給自己設(shè)定了一個更高的要求，在使命中，我們在過去以“用戶為本”的基礎(chǔ)上，增加了一個“科技向善”。這是一個非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，可以說騰訊選擇了一條更高、也更難走的路。騰訊希望用自身的科技能力為人類生活帶來更多美好，希望所有的員工不要只是為錢工作，希望他們能夠在崗位上、平臺上更多地思考能不能做一些更有意義、更有價值的事情，這一點特別重要。我們在今年年初就提出了這樣一個方向，你會發(fā)現(xiàn)在公司內(nèi)部，大家的很多做事方式都發(fā)生了潛移默化的改變。

同時，我們刷新了兩個價值觀，在原來的八個字中改了兩個字，把“合作”升級成為“協(xié)作”，這也是應(yīng)對當(dāng)騰訊的體量變得這么大，我們的內(nèi)部合作產(chǎn)生了很多沒有辦法協(xié)調(diào)的矛盾時候，我們就要去改變原來的模式和工作方法；“創(chuàng)新”升級成為“創(chuàng)造”也是一個更高、更難的追求。

4.HR能力升級：用產(chǎn)品和解決方案思維做HR
最后一點，是HR自身能力的升級。在騰訊，過去我們一直有條做HR的理念：以產(chǎn)品思維做HR。產(chǎn)品思維更多的是面向個體，但當(dāng)你要面向企業(yè)用戶的時候，問題復(fù)雜性更高，容錯性更差，這點對于HR來說也是相似的。今天的騰訊在面臨轉(zhuǎn)型，從過去做To C做得不錯的公司，到現(xiàn)在要學(xué)習(xí)如何做好To B的工作，我們HR同樣也在思考，如何擁有提出更強的解決方案的能力。

舉個例子，在去年公司組織變革之后，為了加速我們年輕化的進(jìn)程，需要加大對公司優(yōu)秀的年輕人招聘、培養(yǎng)、激勵等一系列的力度。但如果我們定義28歲以下叫做年輕人，就會發(fā)現(xiàn)公司28歲以上的人都炸了鍋，而這群人其實才更是公司各個團(tuán)隊里面的骨干。這些都在提醒我們，當(dāng)組織復(fù)雜度變高時，HR不能單純只考慮某一群人，當(dāng)我們設(shè)計產(chǎn)品或制度時，要能夠兼顧到不同的利益群體、不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊和不同階段的組織，這要求我們HR提出更加體系化的解決方案。

騰訊的人力資源體系經(jīng)歷了幾個階段的發(fā)展：過去，我們?nèi)肆�資源是“功能模塊型”，我們很專注地把我們的招聘、培訓(xùn)、ER等等一些工作去做的更專業(yè)，更好地服務(wù)我們的人群；在2.0的時代，我們通過人力資源的三支柱體系，更貼近用戶，更專業(yè)地去發(fā)揮價值，同時通過我們的共享服務(wù)使運營效率達(dá)到最高；今天，我們面臨的是一個更復(fù)雜的體系和架構(gòu)，騰訊四萬多名員工分屬不同的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)所處的階段、當(dāng)下的需求、面臨的矛盾都是不一樣的。同時，騰訊今天還在支撐一個更龐大的生態(tài)體系，在這個體系內(nèi)，有五百多家的投資公司正在和騰訊發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系。

今天的騰訊HR，正在思考如何在新的時代更好地支撐公司戰(zhàn)略，更好地打造適合當(dāng)下行業(yè)環(huán)境的組織能力。這也是給到騰訊的一個思考題，我想可能也是許許多多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司也同樣會面臨的問題和挑戰(zhàn)。雖處于大風(fēng)大浪之中，騰訊也會不斷提升，努力前行，希望未來能夠帶著我們更多填坑的經(jīng)驗來和大家做進(jìn)一步的交流。謝謝大家！