作者：鄧斌
來源：本文節選自《華為管理之道》


10月16日，華為發布了2019年第三季度業績。


顯然，華為沒有讓關注它的公眾失望。截止到2019年第三季度，華為營收6108億人民幣，同比增長24.4%，凈利潤率為8.7%。


到底是什么讓華為，從1998年一個年營業收入不到90億元的企業，成長為今天名列世界500強排行榜61位的世界級大企業呢？


這個問題的答案，華為內部的共識是簡單的12個字：


“以客戶為中心，以奮斗者為本”。


事實上，以客戶為中心，解決價值獲取問題；以奮斗者為本，解決價值評價和價值分配問題——這是常識，但只有極少數人能夠做到。


對此，不僅任正非做到了，華為內部也是照此執行，并且按照這個常識行事堅持30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的向導。


這正是華為發展所向披靡的關鍵所在。


如果說12字箴言是行動綱領，那么華為具體的行動準則又是什么呢？ 


在持續跟蹤研究華為管理模式15年、講授超300場“華為管理之道”課程之后，華為企業規劃咨詢業務核心開創者鄧斌，從任正非創辦華為30年來的內外講話和共計1000多萬字的總裁辦電子郵件內容中，選擇了華為最具代表性的36個管理高頻詞匯，以全新角度揭秘了華為領先的秘密。


他將這36個高頻詞匯，分為4大部分：

• 管理的拉力
• 管理的推力
• 經營當下的生意
• 經營未來的事業

并通過講解華為公司的目標管理、工作法則、工作執行等內容，從中提取、整合相關的工作法則和操作方法，從而讓大家更好地掌握和理解華為管理的本質。


1
管理的拉力


任正非2007年在英國代表處講話，曾說：


為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。


打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。


這就是華為在“管理的拉力”中所貫行的第一準則：一線呼喚炮火！ 


所謂“一線呼喚炮火”，即把計劃預算核算權利、銷售決策權利賦予一線，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他們離客戶最近。


基于此，華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。


流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務一線展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權利。


這正是流程管理的本質——使人與事的關系匹配。同樣的力，用力方向不同，結果就不同。


華為是如何“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的？


舉個例子，任何一家優秀的公司都有獨特的企業文化，有些文化體現在公司的“內部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內部黑話”。


曾經有人在華為內網“心聲社區”評選最具華為特色的“內部黑話”，最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。


因為華為人在全球開展業務，一線和后端溝通只能通過越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。


華為一線的很多電話會議，往往沒有足夠的時間提前通知你，當你接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。


接聽之后，會議系統報出的第一句話就是這句話，然后你輸入自己的華為工號，一線會議召集者再和你說明是哪個地區部的項目需要求助你的部門。


華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時后，當電話會議結束時，在線的可能已經有12個人了。


為什么？


一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，于是一線會議召集者，會把你說的那個部門的負責人也“拉上線”，當下就把資源確定下來。


更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線的“小毛孩”會說：


“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實一下。”


在華為，有一個不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。


在很多公司里，只要董事長沒簽字，會議紀要就很難執行。在華為，任正非說：


“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他。


我們事后復盤時發現浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經驗就好。”


在管理的拉力部分，除了一線呼喚炮火，還包括干部四力、“少將連長”、有福同享文化等8個高頻詞，并從團隊賦能、用人原則、數字決策、利他格局等方面對華為的管理拉力做了分析。


2
管理的推力


任正非認為人性具有兩面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要利用一推一拉的合力不斷使其進步。


在“管理的拉力”中，我們會看到華為“好”的一面，華為在不斷釋放標桿的價值，激勵大家追求天使的一面。


比如拿下大項目、獲得客戶表揚、員工持續奮斗、金牌員工的感想……用的就是“拉”的力量。


而“管理的推力”，則著眼于曝光人性魔鬼的一面。在這里，我們會看到華為“壞”的一面。


比如對客戶態度惡劣、流程僵化、內部推諉、拉幫結派……通過曝光，輕則像雞毛撣子一樣不斷地撣掉灰塵，重則像小錐子一樣不斷地在背后扎，幫助華為員工發揮自我批判的作用，用的是“推”的力量。 


任正非曾發表知名的“雞毛撣子”講話：


自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領導層、管理層、骨干層，華為所有產品體系的干部，帶去了自我批判的風氣以及不屈不撓的奮斗精神，在各條戰線、各個領域取得了一定的成績。


是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界同行中的地位。我們要想繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。


我們提倡自我批判，但不提倡批判。為什么？因為批判是批評別人的，大多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批評自己，大多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。


有人會問，任正非要求干部自我批判，他自己做不做自我批判？


舉個例子，2017年9月5日，任正非在華為內網“心聲社區”轉發了一個帖子。他以個人名義向離職員工孔令賢致歉，呼喚該員工回來，這個帖子迅速刷爆全網。


任正非轉發的“尋找加西亞”帖子，內容十分動情：


加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔3級后，有了令人窒息的壓力，帶著誠意離開了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄。


對此，任正非還寫了按語：


為什么優秀人物在華為成長那么困難，破格3級的人為什么還要離開。我們要依靠什么人來創造價值？為什么會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’，現在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應該回到初心嗎？


我們要緊緊盯住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣，這要成為一種文化，這就是哲學。


一個掌管了18萬“將士”、公司年營業收入達7000億元、年已70多歲的商界著名領袖，向一名離職的普通員工認錯，并且以總裁辦電子郵件的形式將致歉信群發至全體員工，這在商業史上真的很罕見。


對此，任正非表達了兩重含義：


第一，作為公司的領導者，代表公司對孔令賢或者孔令賢這樣的員工的離開表示愧疚，表明了他求賢若渴的態度。


第二，他以孔令賢為例提醒全體干部，推動華為成為尊重人才和唯才是舉的平臺，這是華為的生存哲學和企業文化。


一直以來，作為創始人的任正非，時不時以過來人的身份語重心長地對華為員工“敲邊鼓”，這對70多歲的領導者而言，真的很不容易！


有華為員工評論道：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動得哭了！”


通過這個事件，大家應該會理解：一家公司只有營造自我批判的氛圍和機制，才能及時暴露問題。


可以說，始終堅持自我批判，是任正非對人性洞察的結果，也是華為持續領先的根本原因。 


除了雞毛撣子，管理的拉力還囊括藍軍部、紅舞鞋等8個管理高頻理念，著名的華為“之”字形發展法也出現在這里。


3
經營當下的生意


回歸商業的本質，經營才是第一要義。而經營的本質，是以客戶為中心。 


有不少朋友，人到中年，就想出來創業。但他們被很多因素困住，前怕狼后怕虎，做了各種分析，唯獨沒有找出要解決的首要問題。


創業與打仗不同，我們不需要把眼光盯住敵人，只需要把眼光盯住我們的服務對象，從中找出要解決的首要問題：


“誰是我們的客戶？誰是我們的伙伴？” 那么，究竟誰才是真正的客戶？


任正非給出一個答案：是那些真正付錢給華為的人。 


“以客戶為中心”就要求我們分清是賺他痛點（逃離痛苦）的錢還是賺他甜點（追求幸福）的錢？他真實的消費場景是什么？


沒有真實的消費場景，就沒有真實的客戶；沒有真實的客戶，我們就沒有來自客戶的真實現金流；沒有真實的現金流，創業就會失敗。 


要知道，企業最大的浪費，不是員工上班時間刷微信，不是花了廣告費沒效果，也不是辦公室租大了浪費，而是大家辛辛苦苦加班加點生產出來的產品沒人要。


我們總是假想誰誰是我們的客戶，費了九牛二虎之力終于發現這些竟然是“假客戶”。 


那么，誰又是我們的伙伴？ 


當我們談到創業伙伴時，我們總是想到“合伙人”，其實它不是這么窄的概念。真正的創業伙伴，是因為認同你所倡導的價值觀才與你連接。 


當你準備要做一件事情時，伙伴能幫你一起構建勢能、能讓客戶產生信任感。伙伴讓客戶感受到產品、服務是可持續的，而不取決于你個人是否親自抓這件事。 


尋找商業伙伴之所以很重要，是因為建立在商業上的友誼，遠比建立在友誼上的商業更加靠譜和持久。


因為企業就是一個功利組織，如果沒有真正的商業合作，友誼的小船就會被沖的漸行漸遠。


華為之所以能夠持續成長，是因為任正非始終堅持一點：


價值為綱！做厚客戶，做厚伙伴界面！


比如對內部，深淘灘、低作堰。


挖出企業內的“淤泥”——腐敗、抵消、落后的東西；不要高利潤，持續降低自身成本，比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規模的優勢。 


沒有淤泥，合作伙伴才和我們玩；沒有暴利，各種“資源”方看到無利可圖就無心進場了，這實際上也抬高了新進入者的門檻。 


比如對客戶，磨好豆腐、價值買賣。 


我們要正正經經為客戶服務，不能眼睛就看到客戶口袋里的錢：“你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？”


我們真心地為客戶服務，客戶就會把口袋里的錢掏出來給我們，認認真真把豆腐磨好就會有人買。 


比如對合作伙伴，謹防1+1＜2、發揮所長是王道。 


寓言故事“蛙鼠殞命”里的老鼠和青蛙，它們各自有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生；但是它們捆綁后在水中生活，就限制了各自的生存優勢，從而雙雙成為老鷹的獵物。 


任正非用這個故事告誡管理層企業，在有“聯姻”機會時，一定要判斷合作是否會使雙方在特定時刻喪失各自優勢，不要讓悲劇在經營領域重演。 


我們看到，近幾年華為也一直在提倡“做厚供應商”，希望加強與優秀供應商的合作，實現共贏，不做“黑寡婦”。


華為正因重視客戶價值，發揚開放合作的精神，才與各方合作伙伴共生，實現持續發展。


4
經營未來的事業


華為所在的行業是信息與通信技術行業，簡稱“ICT”。未來的信息管道像太平洋一樣粗，在未來事業的經營上，華為一以貫之的就是堅持主航道ICT。


“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞匯之一。


他認為，“未來是贏家通吃的時代，我們主航道的所有產業都要有遠大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。” 


任何公司的生意都基于一個假設，華為的生意假設是：未來的信息社會，信息流過的管道會無限變粗，就像太平洋那么粗，而不是鄱陽湖那么粗。 


華為認為“大流量信息”將是大機會，而且機會窗已經向華為打開，華為不能因貪圖小利和眼前利益而迷失了方向、丟掉了大機會。 


只要華為主動聚焦它，不斷撐粗管道，在行業內領先了，未來幾十年就會有非常大的機會。這就是華為選定的“主航道”。


任正非對此是篤信的，他鼓勵員工：


華為所進入的主航道，就像信息社會的一塊東北的黑土地……這個行業的空間足夠大，夠我們這輩子努力，不要輕易轉移這個戰略目標，也不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。


任正非很擔心員工，因為追逐非主航道業務的蠅頭小利，占用了主航道的戰略競爭資源，錯失了時代的大機會，因此他反復強調向主航道業務的投入，提高華為在主航道上的能力，使其在主航道上拉開與競爭對手的距離。 


因此，一直以來，華為對于主航道業務，投資的重點是追求發展的可持續性和長期回報，給予它更多的戰略耐心。


而非主航道業務必須以利潤為中心，其贏利能力須超過主航道業務的贏利能力。


與“主航道戰略”相對應的，是華為的另一項戰略——“針尖戰略”。


甚至有人總結，“針尖戰略”、“艱苦奮斗”和“自我批判”是華為走向成功的三大法寶。 


所謂“針尖戰略”，其實就是和平崛起，逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，在行業中實現領先，超越美國同行。


當然，針尖戰略說起來容易，實施起來卻很難。


因為這是人性對欲望的克制，是在與誘惑做斗爭。這也是任正非的過人之處，他有極強的戰略定力。 


不管每年給所在行業交上多么靚麗的成績單，華為總是不斷地吸收不同行業的優秀實踐經驗，持續改進自身的經營管理，這是華為在實現7000多億元年營業收入時，年復合增長率依然可以保持在20%左右的關鍵原因。


領先的企業必有領先之道，讓我們一起向時代的領先者學習！