華為熵減
1. 一切事物發(fā)展的自然傾向，都是從有序走向混亂無(wú)序，最終滅亡
熵減，這個(gè)概念來(lái)源于物理學(xué)。能量就是有效能量加上無(wú)效能量構(gòu)成的，有效能量可以做功，無(wú)效能量就是無(wú)法再利用的能量。熵就是無(wú)效能量的一種度量方式。
物理學(xué)有一個(gè)熱力學(xué)第二定律，也叫熵增定律，說(shuō)封閉系統(tǒng)的熵是一直增加的。也就是說(shuō)，無(wú)效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就無(wú)法做功，最終系統(tǒng)就會(huì)熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加滿冰的水，如果什么都不做，冰很快就會(huì)融化變成常溫水。人也是一樣，整天吃喝不鍛煉身體，要健康長(zhǎng)壽也是奢求。
社會(huì)領(lǐng)域也是一樣的道理。澳大利亞前總理陸克文寫過(guò)一段話，他描述的應(yīng)該就是熵：任何國(guó)家間關(guān)系的體系都會(huì)自然趨向混亂，任何國(guó)際秩序一旦建立，便會(huì)自然走向衰退和敗落，最終回到無(wú)序狀態(tài)。
回顧歷史，國(guó)家間達(dá)成共識(shí)、建立秩序后，需要不斷付出努力和投入，才能保持未來(lái)的存續(xù)，這個(gè)共同的努力和投入就是熵減。中國(guó)的歷史在什么狀態(tài)下循環(huán)呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰敗，又革命，又建立王朝，循環(huán)往復(fù)。由于封建王朝自身沒(méi)有熵減機(jī)制，只能革命來(lái)做熵減。歐洲歷史上的熵減是什么？ 我想到的是文藝復(fù)興和工業(yè)革命。看英國(guó)，我印象最深的是《自由大憲章》，它對(duì)當(dāng)時(shí)的王權(quán)、神權(quán)做了限制，促進(jìn)了先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展……這些都是熵減的某種形式。
企業(yè)從創(chuàng)立、不斷成長(zhǎng)，然后成熟，最后衰退，也是遵循這樣的規(guī)律。很多大公司的倒下，并不是因?yàn)楸粚?duì)手擊垮，而是由于自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，使其在時(shí)代的風(fēng)口失去了轉(zhuǎn)向的能力。最堅(jiān)固的堡壘都是從內(nèi)部攻破的，這個(gè)內(nèi)部的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;，就是熵增。
任總是最早把熵的概念引到企業(yè)管理中并系統(tǒng)闡述的企業(yè)家。2011 年，任總會(huì)見(jiàn)科技部部長(zhǎng)時(shí)就已經(jīng)闡述過(guò)，企業(yè)發(fā)展的自然法則是熵由低到高，逐步失去發(fā)展動(dòng)力。如果不做功，企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)就是走向滅亡。人的天性就是要舒服，企業(yè)想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來(lái)，增加勢(shì)能，這樣就發(fā)展了。
在部門或在其他組織，有些什么樣的熵增現(xiàn)象呢？膠片文化、流程煩冗、唯KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）論，組織設(shè)計(jì)復(fù)雜化，部門墻越來(lái)越厚，組織和員工越來(lái)越難激勵(lì)，員工使命感變?nèi)酰�還有客戶日子越來(lái)越不好過(guò)，客戶滿意度下降，找不到增長(zhǎng)空間，等等，這些都是熵增。
2. 熵的解藥：華為活力引擎模型
在華為，有一個(gè)活力引擎模型，這是任總和思想研究院的同事們經(jīng)過(guò)多次座談、修正而成的。這個(gè)模型或許就是熵增的解藥。
如何進(jìn)行熵減、保持活力？
首先是開放，最重要的也是開放。為什么開放是基礎(chǔ)？比如，玻璃瓶里的昆蟲，如果把蓋擰住，無(wú)論昆蟲如何努力，都是飛不出去的。熱力學(xué)第二定律也指出，封閉的狀態(tài)下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是揚(yáng)棄糟粕。模型右邊列的是企業(yè)和個(gè)人的自然走向，它們是熵增的，會(huì)讓企業(yè)失去發(fā)展動(dòng)力。模型左邊列的是遠(yuǎn)離平衡和開放的耗散結(jié)構(gòu)，是熵減的。我們持續(xù)進(jìn)行的IPD、LTC（線索到回款），這些流程都是熵減，目的是通過(guò)內(nèi)外部的力量積累勢(shì)能，拓寬企業(yè)的作戰(zhàn)空間或者生存空間。還有心聲社區(qū)，也是開放思想的體現(xiàn)。
當(dāng)然，最重要的是活力引擎的核心—以客戶為中心。它是整個(gè)企業(yè)發(fā)展和管理的軸心。通用電氣有一個(gè)“活力曲線”，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰來(lái)激發(fā)人的極限能力，實(shí)質(zhì)上也是熵減，只不過(guò)“活力曲線”是一個(gè)較微觀、單一的系統(tǒng)，而華為的活力引擎是一個(gè)涵蓋企業(yè)發(fā)展宏觀與微觀、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)。
熵增會(huì)伴隨企業(yè)發(fā)展始終，像一些疾病一樣無(wú)法根治。熵減就是激活組織和激活組織的人。華為如何熵減？就是逆向做功， 激發(fā)正能量，堅(jiān)持核心價(jià)值觀不能變。逆向做功的措施可以有兩類，有些措施是激活組織的，有些是激活人的。
3. 激活組織：簡(jiǎn)化流程、飽和攻擊、自我批判和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
第一個(gè)措施是簡(jiǎn)化流程。我們發(fā)布了一個(gè)“1130 日落法”暫行規(guī)定，核心內(nèi)容是“每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，要減少兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)；或每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)” 。這是我們?cè)谔嵝炎约海�警惕管理過(guò)度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質(zhì)是為了商業(yè)成功。管理應(yīng)該簡(jiǎn)單有效、加法和減法并行，這是我理解的第一個(gè)措施。
第二個(gè)措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊。面對(duì)未來(lái)的不確定性，企業(yè)得有戰(zhàn)略定力。我們既然認(rèn)定未來(lái)智能社會(huì)需要巨大的信息流，需要突破的是寬帶的低成本和網(wǎng)絡(luò)的低時(shí)延，那么如何抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？就是多路徑、多梯次和飽和攻擊。多路徑是指朝著一個(gè)方向走多條路，而不是僵化只走一條路。多梯次可以防止組織性惰怠，做到團(tuán)隊(duì)梯次跟進(jìn)。飽和攻擊就是密集彈藥長(zhǎng)期聚焦投入。而且我們把能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地，通俗地講，就是人才在哪兒，聚合人才的平臺(tái)就在哪兒。支持同方向的外部科學(xué)家也是熵減，而且我們不占有成果，是把別人當(dāng)作燈塔，既能照亮華為，也能照亮其他人。我們改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，提高了不確定性研究投入占比，拓寬“金錢買知識(shí)”這條路，都是熵減的措施。
第三個(gè)措施是自我批判。自我批判是一種糾偏機(jī)制，絕不能丟掉，我們要經(jīng)常看到問(wèn)題、面對(duì)挑戰(zhàn)，然后主動(dòng)變革自救。而且，變革要在日子好時(shí)進(jìn)行，阻力最小，利益分配容易調(diào)整，變革容易成功。
第四個(gè)措施是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的循環(huán)流動(dòng)是熵減。隊(duì)員在訓(xùn)戰(zhàn)中完成知識(shí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、技能提升，擴(kuò)大視野、增加見(jiàn)識(shí)，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)也是公司摸索未來(lái)的組織形態(tài)和運(yùn)作方式。以我自己為例，在公司工作24年，這是第一次報(bào)名當(dāng)什么官。我這次主動(dòng)申請(qǐng)參加戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，最后公司批準(zhǔn)我當(dāng)平安城市場(chǎng)景分隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)。對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，這就是熵減。
4. 激活組織的人：每個(gè)人在最佳時(shí)間，以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)
對(duì)激活人來(lái)說(shuō)，探索的過(guò)程是非常痛苦的，因?yàn)榫唧w到每一個(gè)個(gè)體，做熵減就意味著要打破舒適區(qū)，不斷迎接新的挑戰(zhàn)，直面自己的知識(shí)老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更為困難，因?yàn)樗�觸及人性弱點(diǎn)乃至每個(gè)人的靈魂深處。我從四個(gè)方面，講講華為激活人的措施。
第一個(gè)激活人的措施，是激發(fā)人的精氣神，激發(fā)正能量、責(zé)任感，去克服人性另一面。像硬幣一樣，人性有兩面性，有自私的一面，也有充滿同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤勞的一面；有擔(dān)心恐懼的一面，也有勇敢的一面。金一南將軍講過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，人的血性是需要點(diǎn)燃和喚醒的。
任總也經(jīng)常說(shuō)，要對(duì)員工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每個(gè)人在最佳的時(shí)間，以最佳的角色，做出最佳的貢獻(xiàn)，然后公司給予相應(yīng)的肯定和回報(bào)， 以此形成良性循環(huán)。我也聽(tīng)過(guò)，有人討論研發(fā)將士出征是炮彈還是炮灰，研發(fā)將士把技術(shù)帶到一線去，與現(xiàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合起來(lái)， 這肯定是炮彈，干不好才是炮灰！
激活人的第二個(gè)措施是吐故納新。這個(gè)容易理解，金字塔塔尖那么小一點(diǎn)，能站幾個(gè)人？把塔尖削平，平臺(tái)大了，站的人更多，公司內(nèi)外部的人都可以，領(lǐng)袖多幾個(gè)，專家、管理者多站上來(lái)一批，這一定是件好事。另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是邊界消失了，與外部能量交換也可以實(shí)現(xiàn)。
激活人的第三個(gè)措施，也是我們一貫堅(jiān)持的，是用合理的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配來(lái)撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造，這就是熵減。華為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不能夠模糊化，必須要堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得。分配其實(shí)就是獎(jiǎng)懲，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人為本，而是用價(jià)值評(píng)價(jià)和分配做驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然，也要用內(nèi)勁和使命感來(lái)對(duì)抗熵增。
激活人的最后一個(gè)措施是公開職級(jí)。公開個(gè)人職級(jí)是最近心聲社區(qū)的熱帖。既然是公開的，等于是每個(gè)人把責(zé)任扛到了肩膀上示眾。對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)這是壓力，也是動(dòng)力。任總的一段話我特別喜歡，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，沒(méi)意義，而是應(yīng)該向右看齊，看你前面的人，超過(guò)他。怎么超？還是憑責(zé)任貢獻(xiàn)。公開職級(jí)帶來(lái)的另一個(gè)好處就是，對(duì)AT （行政管理團(tuán)隊(duì)）管理團(tuán)隊(duì)的約束。管理團(tuán)隊(duì)要時(shí)刻提醒自己，職級(jí)是要公布出來(lái)的，不能拉幫結(jié)派、不能搞小團(tuán)伙，從而減少熵增的現(xiàn)象。
結(jié)束語(yǔ)引用孟子的一段話：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促進(jìn)甚至是競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)好時(shí)代、英雄輩出的時(shí)代成為英雄。