歐德張，既能統(tǒng)一思想，又能帶銷售隊(duì)伍持續(xù)打勝戰(zhàn)，文武雙全的阿里大政委。
2006年加入阿里巴巴，曾任阿里廣東大區(qū)副總經(jīng)理和大政委，阿里巴巴“啟程學(xué)院”培訓(xùn)項(xiàng)目創(chuàng)辦人，參與打造了一支迄今為止都引以為傲的阿里鐵軍。
2011年創(chuàng)辦布道，先后為阿里巴巴、淘寶、美團(tuán)、京東、去哪兒、大眾點(diǎn)評(píng)、瓜子、人人車等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供服務(wù)。
 
最近大部分企業(yè)已經(jīng)復(fù)工。很多創(chuàng)業(yè)者是不復(fù)工很愁，復(fù)了工更愁。不復(fù)工的時(shí)候愁的是經(jīng)營(yíng)和現(xiàn)金流的問(wèn)題，是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的問(wèn)題；而復(fù)工了之后，愁的是疫情期間所爆發(fā)出來(lái)的種種團(tuán)隊(duì)問(wèn)題要如何去解決。疫情像是一面照妖鏡，把很多企業(yè)里之前被掩蓋的問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)暴露了出來(lái)。
作為一名企業(yè)文化課老師。我在這段時(shí)間里收到了特別多的關(guān)于企業(yè)文化問(wèn)題的咨詢和交流。很多創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)到了應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)文化的重要性，非常羨慕那些在隔離期間員工自主性很高。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力十足、凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)。那么，要如何見(jiàn)賢思齊，進(jìn)行組織建設(shè)，打造上下同欲的企業(yè)文化呢？
 
何為“上下同欲”？
什么叫“上下同欲”？這個(gè)“欲”指的是欲望嗎？顯然不是。上級(jí)和下級(jí)想要得到的物質(zhì)或精神的收獲是不同的。是目標(biāo)嗎？也不盡然。盡管上級(jí)的目標(biāo)往往包含下屬的目標(biāo)。但下屬要通過(guò)什么方式去理解上級(jí)的目標(biāo)呢？或者哪怕理解了，但如果兩者目標(biāo)的方向有偏差，也很難形成上下同欲。所以上下同欲，是語(yǔ)言和行為方向的一致，是目標(biāo)方向的一致，也是思想的一致。
很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)抱怨下屬只盯著自己的KPI。而不愿意承擔(dān)團(tuán)隊(duì)或是公司的其它要求。其實(shí)，無(wú)論是采用KPI還是OKR考核，其本質(zhì)都是想用20％的管理抓手去得到80％的績(jī)效結(jié)果，因?yàn)槟繕?biāo)和考核指標(biāo)的設(shè)定無(wú)法涵蓋所有的工作內(nèi)容和員工行為。那些沒(méi)有納入考核的行為，管理者要如何去管呢？
 
 
 
 
 
 

所以每當(dāng)有不可控的事情發(fā)生。比如黑天鵝事件出現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，普通員工想的和管理者不太一樣，管理者想的和老板也不太一樣。如果把員工不積極的表現(xiàn)，比如沒(méi)有站在公司角度進(jìn)行創(chuàng)新，沒(méi)有主動(dòng)提降薪，簡(jiǎn)單地歸于員工個(gè)人價(jià)值觀不行，或是企業(yè)文化有問(wèn)題，這是不對(duì)的。畢竟，夫妻大難臨頭還各自飛，更何況老板和員工只是利益共同體呢？
 
為什么阿里“高層不談文化”？
阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化�；鶎硬徽剳�(zhàn)略”。基層不談戰(zhàn)略比較容易理解。因?yàn)閼?zhàn)略應(yīng)該是高層思考的問(wèn)題，由高層去考慮公司的方向和未來(lái)以及戰(zhàn)略的上取舍。但高層不談文化就比較難理解了，那應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)談文化呢？
其實(shí)這里的不談，只是指出高層在文化領(lǐng)域不做什么，并沒(méi)有說(shuō)清楚要做什么？那高層要做什么呢？基于我對(duì)文化和對(duì)阿里的理解，我認(rèn)為高層在文化上要做三件事情：兩個(gè)“不說(shuō)”和一個(gè)“說(shuō)”。
兩個(gè)“不說(shuō)”
第一個(gè)“不說(shuō)”指的是要以身作則，作為高層，文化不是高談闊論，而是要言行一致，行勝于言，體現(xiàn)在自律上。
第二個(gè)“不說(shuō)”是體現(xiàn)在制度的設(shè)計(jì)上，制度設(shè)計(jì)是高層非常非常重要的事情。在設(shè)計(jì)上要做到三個(gè)“一致”。
首先是上級(jí)和下屬的績(jī)效考核維度方向一致，這樣才會(huì)力出一孔。如果上級(jí)考核的是客戶體驗(yàn)，下屬考核的是營(yíng)業(yè)額，這樣在制度上就已經(jīng)導(dǎo)致上下不同欲了，管理抓手更是無(wú)從談起。
其次是組織管理和組織架構(gòu)上保持一致性。如果我們要求一個(gè)地區(qū)分公司的管理者承擔(dān)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部團(tuán)隊(duì)的管理，但是市場(chǎng)部的工作卻是向總部匯報(bào)的，也就意味著市場(chǎng)部人員的招、留、育、用、汰都是總部說(shuō)了算，這種情況下，地區(qū)分公司的管理者就無(wú)法有效地實(shí)施管理和監(jiān)督職責(zé)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)一片混亂。
第三就是公司重要的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和績(jī)效考核的占比權(quán)重要保持一致，以保證利出一孔。比如，對(duì)于一家以客戶服務(wù)為重要競(jìng)爭(zhēng)力和核心戰(zhàn)略控制點(diǎn)的公司，對(duì)一線管理者的考核就也要在客戶服務(wù)上有所偏重，權(quán)重要超過(guò)其他考核內(nèi)容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰(zhàn)略方向的一致性。
 
 
 
 
 

從這三條一致性你可以發(fā)現(xiàn)，上下同欲是需要被精心設(shè)計(jì)出來(lái)的，而上下不同欲也可能是被設(shè)計(jì)出來(lái)的。好的制度設(shè)計(jì)的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設(shè)計(jì)就是挑戰(zhàn)和考驗(yàn)人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。
一個(gè)“說(shuō)”
之所以阿里土話說(shuō)“高層不談文化”，是想提醒高層們，文化不能停留在說(shuō)上面，而要進(jìn)行自我約束和制度設(shè)計(jì)。
但是表達(dá)也很重要，而且文化在很多時(shí)候也需要通過(guò)表達(dá)來(lái)創(chuàng)造。在表達(dá)時(shí)，同樣要做到三個(gè)維度的一致性： 分別是數(shù)據(jù)語(yǔ)言的一致性，管理語(yǔ)言的一致性和文化語(yǔ)言的一致性。下面我來(lái)一一解釋：
首先，數(shù)據(jù)語(yǔ)言的一致性：在數(shù)字化時(shí)代，管理的效率有一部分體現(xiàn)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的能力，我們通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈和邏輯。以電商舉例：進(jìn)店人數(shù)少，可能與流量獲取有關(guān)；頁(yè)面留存時(shí)間短，可能與頁(yè)面設(shè)計(jì)和客戶體驗(yàn)有關(guān)；單筆訂單購(gòu)買件數(shù)少，可能與客服銷售能力和產(chǎn)品串聯(lián)組合有關(guān)；復(fù)購(gòu)率低，可能與客戶運(yùn)營(yíng)有關(guān)。
當(dāng)然，這是我的理解，不是每一家電商企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)化的解讀。但是在一家企業(yè)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、呈現(xiàn)、表達(dá)、解讀、沉淀和管理，都要體現(xiàn)出上下認(rèn)知和執(zhí)行的一致性，這就叫數(shù)據(jù)語(yǔ)言的一致性。
其次，管理語(yǔ)言的一致性：管理不是自然科學(xué)，而是人文科學(xué)，這也就意味著很多問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有屬于時(shí)代的最佳實(shí)踐。所以不同學(xué)歷、背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)于管理的認(rèn)知差異極大。如果你用管理體力工作者的管理方式，去管一群腦力勞動(dòng)者；或是用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理方式，去管理一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，那么在管理上就一定會(huì)產(chǎn)生很大的沖突，根本不可能形成上下同欲。
但是很多企業(yè)都是既有腦力工作者，又有體力工作者，怎么辦呢？京東就是基于這種情況，在企業(yè)內(nèi)部形成了二元文化，對(duì)于腦力工作者，要讓他們覺(jué)得有價(jià)值，對(duì)于體力工作者，要讓他們活得有尊嚴(yán)。這就是企業(yè)文化和價(jià)值觀倡導(dǎo)的方向要與管理決策保持一致，即管理語(yǔ)言的一致性。
如果企業(yè)文化是以?shī)^斗者為本，那么在管理語(yǔ)言上就要有所體現(xiàn)，最簡(jiǎn)單的是先形成口號(hào)，然后形成機(jī)制和流程來(lái)保障奮斗者，最后才會(huì)真正地形成文化。
管理語(yǔ)言有很多表現(xiàn)方式，比如阿里土話就是一種非常具有阿里特色的管理語(yǔ)言：
昨天的最高表現(xiàn)就是今天的最低要求。這是一個(gè)績(jī)效管理有關(guān)的表達(dá)；
向上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。這是一個(gè)溝通管理有關(guān)的表達(dá)。
而著名的阿里體驗(yàn)式學(xué)習(xí)項(xiàng)目——三板斧本質(zhì)上就是對(duì)管理一致性的訓(xùn)練。我的《阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力24講》中也有一些如何打造管理語(yǔ)言一致性的內(nèi)容，你也可以去學(xué)習(xí)。
第三，文化語(yǔ)言的一致性。文化是一家企業(yè)在解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過(guò)程中一系列的共享假設(shè)，這些假設(shè)很多時(shí)候是公司管理層上下做決策的依據(jù)，沒(méi)有這些依據(jù)，也就很難實(shí)現(xiàn)上下同欲。
一般來(lái)說(shuō)，公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，形成文化語(yǔ)言可依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就越多，可能性也越高，當(dāng)然前提是要表達(dá)和顯化出來(lái)。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價(jià)值和企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值哪個(gè)排序靠前？使命和愿景是否清晰確定？因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略取舍是基于明確的使命和愿景的，如果使命和愿景不確定，那么戰(zhàn)略的討論只能落到市場(chǎng)機(jī)會(huì)的捕捉上，就可能受到短期利益的驅(qū)使，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向。
所以，綜合來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，需要做到六個(gè)“一致”：企業(yè)上下的數(shù)據(jù)語(yǔ)言一致，管理語(yǔ)言一致和文化語(yǔ)言一致，上級(jí)和下級(jí)的績(jī)效考核維度方向一致；組織管理和組織架構(gòu)保持一致；公司重要的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和績(jī)效考核的占比權(quán)重保持一致。這些其實(shí)都屬于文化制度層面的打造。制度層起的作用是讓信念轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣。
在廣義的文化范疇里，一共包含四個(gè)圈，其中內(nèi)核圈是關(guān)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的心智和認(rèn)知，然后從內(nèi)向外，另外三個(gè)圈分別是基本假設(shè)層、制度層和人工飾物層，這三個(gè)圈也是我們需要去打造的，企業(yè)文化的土壤。
我們需要給文化創(chuàng)造土壤，土壤的肥力決定了文化是否茁壯和健康。很多企業(yè)并不是文化打造本身出了問(wèn)題，而是沒(méi)有形成力量出于一孔和利益出于一孔的機(jī)制，也就是土壤不行。
 
如何讓文化“長(zhǎng)”出來(lái)？
除了上面提到的六個(gè)一致性，此外，還有一個(gè)“一致”是需要做到的，即激勵(lì)方向和文化導(dǎo)向保持一致。這里我指的是非制度層面的，是關(guān)于CEO和管理者的表達(dá)。
“文化不是創(chuàng)造出來(lái)的，是自己長(zhǎng)出來(lái)的。”這也是一句阿里土話，說(shuō)出了文化的源頭，但也容易讓人誤解，以為文化是自然而然形成的。
其實(shí)這句話只指出了文化打造的第一步，即先要有員工自己做出來(lái)的好行為，我稱之為“發(fā)現(xiàn)員工行為之美”。下一步是對(duì)這種行為之美進(jìn)行顯化、提取、凝煉，從而升華為更加普世的價(jià)值觀，最后再進(jìn)行落地打造。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

用一句大白話來(lái)說(shuō)就是，文化從員工中來(lái)，又回到員工中去。而領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)過(guò)程中，特別需要注意就是要及時(shí)對(duì)員工的好行為進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)。
這件事情說(shuō)起來(lái)不難，但疫情期間，我在和很多CEO交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)注更多的是員工的不足。當(dāng)然我不否認(rèn)這次疫情考試，對(duì)于很多員工而言，得分是非常低的，具體的應(yīng)對(duì)方法我也在音頻中有詳細(xì)提及。但站在文化的角度，一定要做的事情是找到員工行為之美并進(jìn)行表彰，進(jìn)行顯化，這就是激勵(lì)方向和文化價(jià)值觀導(dǎo)向的一致性。
 

一張圖，一條心，一場(chǎng)仗

當(dāng)然，文化最終是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的。所以我來(lái)講講如何業(yè)務(wù)先行，實(shí)現(xiàn)一張圖，一條心，一場(chǎng)仗。
我們先來(lái)看兩個(gè)故事：
第一個(gè)故事：
“馬云曾經(jīng)在湖畔大學(xué)問(wèn)過(guò)學(xué)員一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)你有七只缸，只有四個(gè)蓋的時(shí)候，怎么辦？大家眾說(shuō)紛紜，有說(shuō)換著蓋的，有說(shuō)不蓋的。而馬云的答案是先砸掉兩只缸，留下五只缸。”
這是一個(gè)非常有趣的問(wèn)題。
缸指的是業(yè)務(wù)，蓋指的組織和組織能力，當(dāng)你的企業(yè)組織能力不足以支持業(yè)務(wù)的時(shí)候，要能夠經(jīng)受住誘惑，關(guān)停閉轉(zhuǎn)，先對(duì)業(yè)務(wù)動(dòng)刀。所以中小企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)創(chuàng)新這件事情千萬(wàn)要謹(jǐn)慎。企業(yè)能夠做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)是組織能力的溢出，而組織能力不足正是很多中小企業(yè)的癥結(jié)之所在。所以，創(chuàng)新對(duì)于中小企業(yè)是一個(gè)很難解的題，那這個(gè)問(wèn)題要怎么解決呢？我先講另外一個(gè)故事。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

第二個(gè)故事：
“前幾天一位曾經(jīng)參加過(guò)我線下課的同學(xué)，寫了一份公司2020年各個(gè)文化管理動(dòng)作的項(xiàng)目計(jì)劃，她把在課堂上學(xué)習(xí)到的祼心會(huì)，提煉核心價(jià)值觀的共創(chuàng)會(huì)，和文化打造的八大工具，運(yùn)用于不同層面的設(shè)計(jì)。但是她的項(xiàng)目計(jì)劃有一個(gè)最致命的問(wèn)題就是：所有的設(shè)計(jì)都只是基于文化層面的考慮。”
在文化項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過(guò)程中，最關(guān)鍵的點(diǎn)是一定要考慮到文化和業(yè)務(wù)、組織之間的協(xié)同和邏輯關(guān)系。如果沒(méi)有，文化、組織、業(yè)務(wù)就成為了三套獨(dú)立運(yùn)作的體系。這種脫節(jié)就會(huì)帶來(lái)員工對(duì)公司組織的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、文化類活動(dòng)等沒(méi)有興趣，很多員工會(huì)覺(jué)得：搞這么多花里胡哨的東西干嗎？好好地做點(diǎn)業(yè)務(wù)不行嗎？
 
 
 
 
 
 
 
 
 

我舉一個(gè)特別簡(jiǎn)單的案例，讓大家知道文化、組織、業(yè)務(wù)這三者之間的邏輯關(guān)系。比如，公司要在九月份沖刺一個(gè)業(yè)績(jī)高峰，那么往往在這個(gè)月不會(huì)設(shè)計(jì)任何文化和培訓(xùn)活動(dòng)，前線和中后臺(tái)都必須全力以赴奔著一個(gè)目標(biāo)去。設(shè)想一下，如果前線的員工九月在打大仗，中后臺(tái)的員工出去旅游或是參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，那對(duì)前線員工的心態(tài)和斗志一定會(huì)有影響。這就是文化需要給業(yè)務(wù)提供支持。
另外九月要全員打大仗，那么八月份就要做這么幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：?jiǎn)��?dòng)會(huì)、裸心會(huì)、生活的團(tuán)建，去凝聚團(tuán)隊(duì)。七月份呢？就要做人才盤點(diǎn)，調(diào)兵遣將，管理層復(fù)盤等活動(dòng)。只有當(dāng)組織和文化為業(yè)務(wù)所服務(wù)，這三者才會(huì)成為一張圖。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
前段時(shí)間網(wǎng)上有一封郵件廣為流傳，內(nèi)容是一家云南企業(yè)的CEO大罵HRD。很多專家都給出了非常專業(yè)和務(wù)實(shí)的觀點(diǎn)，我在這里就不展開(kāi)了。在我看來(lái)，這位HRD在信中所提的建議，明顯就只是從人力資源的角度出發(fā)，而不是從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的角度。所以CEO回應(yīng)，盡管HR團(tuán)隊(duì)很努力，表格做的很炫，聯(lián)合用工也提的很是應(yīng)景流行，但和企業(yè)想要的“活”下來(lái)之間沒(méi)有任何關(guān)系。
那么這張圖是一張?jiān)鯓拥膱D呢？
這張圖應(yīng)該是一張按時(shí)間月份形成的環(huán)形圖，首先要讓業(yè)務(wù)方把一年中重要業(yè)務(wù)戰(zhàn)役和時(shí)間節(jié)點(diǎn)標(biāo)注進(jìn)去，然后填入與之匹配的所有組織能力建設(shè)的重要項(xiàng)目，再接著填入文化方面的重要項(xiàng)目，最后再做一遍邏輯調(diào)整和順序調(diào)換。
這張圖需要業(yè)務(wù)方、人資方、前線中后臺(tái)，在現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成高度一致和認(rèn)可，共同形成一張多條戰(zhàn)線并行，但是在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)戰(zhàn)斗的項(xiàng)目執(zhí)行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業(yè)務(wù)、組織和文化三個(gè)領(lǐng)域的相應(yīng)的管理動(dòng)作，最終實(shí)現(xiàn)一張圖，一條心，一場(chǎng)仗。
 
 
 
 
 

最后我來(lái)總結(jié)一下：
要形成上下同欲的企業(yè)文化，從大的板塊來(lái)講，要做到三件事情：
第一，高層如何不談文化，基層不談戰(zhàn)略。
第二，讓激勵(lì)方向和文化導(dǎo)向保持一致，這里的激勵(lì)方向更多指的精神和務(wù)虛層面的，虛的事情要實(shí)著做。
第三，一張圖，一條心，一場(chǎng)仗。
疫情過(guò)后，就是開(kāi)始大干的時(shí)候，祝大家取得更多的勝利！