歐德張，既能統(tǒng)一思想，又能帶銷售隊伍持續(xù)打勝戰(zhàn)，文武雙全的阿里大政委。
2006年加入阿里巴巴，曾任阿里廣東大區(qū)副總經(jīng)理和大政委，阿里巴巴“啟程學(xué)院”培訓(xùn)項目創(chuàng)辦人，參與打造了一支迄今為止都引以為傲的阿里鐵軍。
2011年創(chuàng)辦布道，先后為阿里巴巴、淘寶、美團、京東、去哪兒、大眾點評、瓜子、人人車等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供服務(wù)。
 
最近大部分企業(yè)已經(jīng)復(fù)工。很多創(chuàng)業(yè)者是不復(fù)工很愁，復(fù)了工更愁。不復(fù)工的時候愁的是經(jīng)營和現(xiàn)金流的問題，是團隊穩(wěn)定的問題；而復(fù)工了之后，愁的是疫情期間所爆發(fā)出來的種種團隊問題要如何去解決。疫情像是一面照妖鏡，把很多企業(yè)里之前被掩蓋的問題統(tǒng)統(tǒng)暴露了出來。
作為一名企業(yè)文化課老師。我在這段時間里收到了特別多的關(guān)于企業(yè)文化問題的咨詢和交流。很多創(chuàng)業(yè)者都意識到了應(yīng)對危機時文化的重要性，非常羨慕那些在隔離期間員工自主性很高。團隊戰(zhàn)斗力十足、凝聚力很強的企業(yè)。那么，要如何見賢思齊，進行組織建設(shè)，打造上下同欲的企業(yè)文化呢？
 
何為“上下同欲”？
什么叫“上下同欲”？這個“欲”指的是欲望嗎？顯然不是。上級和下級想要得到的物質(zhì)或精神的收獲是不同的。是目標嗎？也不盡然。盡管上級的目標往往包含下屬的目標。但下屬要通過什么方式去理解上級的目標呢？或者哪怕理解了，但如果兩者目標的方向有偏差，也很難形成上下同欲。所以上下同欲，是語言和行為方向的一致，是目標方向的一致，也是思想的一致。
很多領(lǐng)導(dǎo)者會抱怨下屬只盯著自己的KPI。而不愿意承擔團隊或是公司的其它要求。其實，無論是采用KPI還是OKR考核，其本質(zhì)都是想用20％的管理抓手去得到80％的績效結(jié)果，因為目標和考核指標的設(shè)定無法涵蓋所有的工作內(nèi)容和員工行為。那些沒有納入考核的行為，管理者要如何去管呢？
 
 
 
 
 
 

所以每當有不可控的事情發(fā)生。比如黑天鵝事件出現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)，普通員工想的和管理者不太一樣，管理者想的和老板也不太一樣。如果把員工不積極的表現(xiàn)，比如沒有站在公司角度進行創(chuàng)新，沒有主動提降薪，簡單地歸于員工個人價值觀不行，或是企業(yè)文化有問題，這是不對的。畢竟，夫妻大難臨頭還各自飛，更何況老板和員工只是利益共同體呢？
 
為什么阿里“高層不談文化”？
阿里有一句管理土話，叫做“高層不談文化。基層不談戰(zhàn)略”。基層不談戰(zhàn)略比較容易理解。因為戰(zhàn)略應(yīng)該是高層思考的問題，由高層去考慮公司的方向和未來以及戰(zhàn)略的上取舍。但高層不談文化就比較難理解了，那應(yīng)該由誰來談文化呢？
其實這里的不談，只是指出高層在文化領(lǐng)域不做什么，并沒有說清楚要做什么？那高層要做什么呢？基于我對文化和對阿里的理解，我認為高層在文化上要做三件事情：兩個“不說”和一個“說”。
兩個“不說”
第一個“不說”指的是要以身作則，作為高層，文化不是高談闊論，而是要言行一致，行勝于言，體現(xiàn)在自律上。
第二個“不說”是體現(xiàn)在制度的設(shè)計上，制度設(shè)計是高層非常非常重要的事情。在設(shè)計上要做到三個“一致”。
首先是上級和下屬的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。如果上級考核的是客戶體驗，下屬考核的是營業(yè)額，這樣在制度上就已經(jīng)導(dǎo)致上下不同欲了，管理抓手更是無從談起。
其次是組織管理和組織架構(gòu)上保持一致性。如果我們要求一個地區(qū)分公司的管理者承擔當?shù)厥袌霾繄F隊的管理，但是市場部的工作卻是向總部匯報的，也就意味著市場部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，這種情況下，地區(qū)分公司的管理者就無法有效地實施管理和監(jiān)督職責，團隊就會一片混亂。
第三就是公司重要的戰(zhàn)略控制點和績效考核的占比權(quán)重要保持一致，以保證利出一孔。比如，對于一家以客戶服務(wù)為重要競爭力和核心戰(zhàn)略控制點的公司，對一線管理者的考核就也要在客戶服務(wù)上有所偏重，權(quán)重要超過其他考核內(nèi)容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰(zhàn)略方向的一致性。
 
 
 
 
 

從這三條一致性你可以發(fā)現(xiàn)，上下同欲是需要被精心設(shè)計出來的，而上下不同欲也可能是被設(shè)計出來的。好的制度設(shè)計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設(shè)計就是挑戰(zhàn)和考驗人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。
一個“說”
之所以阿里土話說“高層不談文化”，是想提醒高層們，文化不能停留在說上面，而要進行自我約束和制度設(shè)計。
但是表達也很重要，而且文化在很多時候也需要通過表達來創(chuàng)造。在表達時，同樣要做到三個維度的一致性： 分別是數(shù)據(jù)語言的一致性，管理語言的一致性和文化語言的一致性。下面我來一一解釋：
首先，數(shù)據(jù)語言的一致性：在數(shù)字化時代，管理的效率有一部分體現(xiàn)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化的能力，我們通過數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的價值鏈和邏輯。以電商舉例：進店人數(shù)少，可能與流量獲取有關(guān)；頁面留存時間短，可能與頁面設(shè)計和客戶體驗有關(guān)；單筆訂單購買件數(shù)少，可能與客服銷售能力和產(chǎn)品串聯(lián)組合有關(guān)；復(fù)購率低，可能與客戶運營有關(guān)。
當然，這是我的理解，不是每一家電商企業(yè)對數(shù)據(jù)化的解讀。但是在一家企業(yè)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、呈現(xiàn)、表達、解讀、沉淀和管理，都要體現(xiàn)出上下認知和執(zhí)行的一致性，這就叫數(shù)據(jù)語言的一致性。
其次，管理語言的一致性：管理不是自然科學(xué)，而是人文科學(xué)，這也就意味著很多問題并沒有標準答案，只有屬于時代的最佳實踐。所以不同學(xué)歷、背景和職業(yè)經(jīng)驗的人對于管理的認知差異極大。如果你用管理體力工作者的管理方式，去管一群腦力勞動者；或是用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理方式，去管理一個生產(chǎn)型企業(yè)，那么在管理上就一定會產(chǎn)生很大的沖突，根本不可能形成上下同欲。
但是很多企業(yè)都是既有腦力工作者，又有體力工作者，怎么辦呢？京東就是基于這種情況，在企業(yè)內(nèi)部形成了二元文化，對于腦力工作者，要讓他們覺得有價值，對于體力工作者，要讓他們活得有尊嚴。這就是企業(yè)文化和價值觀倡導(dǎo)的方向要與管理決策保持一致，即管理語言的一致性。
如果企業(yè)文化是以奮斗者為本，那么在管理語言上就要有所體現(xiàn)，最簡單的是先形成口號，然后形成機制和流程來保障奮斗者，最后才會真正地形成文化。
管理語言有很多表現(xiàn)方式，比如阿里土話就是一種非常具有阿里特色的管理語言：
昨天的最高表現(xiàn)就是今天的最低要求。這是一個績效管理有關(guān)的表達；
向上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。這是一個溝通管理有關(guān)的表達。
而著名的阿里體驗式學(xué)習項目——三板斧本質(zhì)上就是對管理一致性的訓(xùn)練。我的《阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力24講》中也有一些如何打造管理語言一致性的內(nèi)容，你也可以去學(xué)習。
第三，文化語言的一致性。文化是一家企業(yè)在解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中一系列的共享假設(shè)，這些假設(shè)很多時候是公司管理層上下做決策的依據(jù)，沒有這些依據(jù)，也就很難實現(xiàn)上下同欲。
一般來說，公司的經(jīng)營時間越長，形成文化語言可依據(jù)的標準就越多，可能性也越高，當然前提是要表達和顯化出來。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業(yè)經(jīng)營價值哪個排序靠前？使命和愿景是否清晰確定？因為企業(yè)的戰(zhàn)略取舍是基于明確的使命和愿景的，如果使命和愿景不確定，那么戰(zhàn)略的討論只能落到市場機會的捕捉上，就可能受到短期利益的驅(qū)使，而忽視了長遠的目標和方向。
所以，綜合來說，要實現(xiàn)“上下同欲”，需要做到六個“一致”：企業(yè)上下的數(shù)據(jù)語言一致，管理語言一致和文化語言一致，上級和下級的績效考核維度方向一致；組織管理和組織架構(gòu)保持一致；公司重要的戰(zhàn)略控制點和績效考核的占比權(quán)重保持一致。這些其實都屬于文化制度層面的打造。制度層起的作用是讓信念轉(zhuǎn)化為行為習慣。
在廣義的文化范疇里，一共包含四個圈，其中內(nèi)核圈是關(guān)于創(chuàng)始團隊的心智和認知，然后從內(nèi)向外，另外三個圈分別是基本假設(shè)層、制度層和人工飾物層，這三個圈也是我們需要去打造的，企業(yè)文化的土壤。
我們需要給文化創(chuàng)造土壤，土壤的肥力決定了文化是否茁壯和健康。很多企業(yè)并不是文化打造本身出了問題，而是沒有形成力量出于一孔和利益出于一孔的機制，也就是土壤不行。
 
如何讓文化“長”出來？
除了上面提到的六個一致性，此外，還有一個“一致”是需要做到的，即激勵方向和文化導(dǎo)向保持一致。這里我指的是非制度層面的，是關(guān)于CEO和管理者的表達。
“文化不是創(chuàng)造出來的，是自己長出來的。”這也是一句阿里土話，說出了文化的源頭，但也容易讓人誤解，以為文化是自然而然形成的。
其實這句話只指出了文化打造的第一步，即先要有員工自己做出來的好行為，我稱之為“發(fā)現(xiàn)員工行為之美”。下一步是對這種行為之美進行顯化、提取、凝煉，從而升華為更加普世的價值觀，最后再進行落地打造。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

用一句大白話來說就是，文化從員工中來，又回到員工中去。而領(lǐng)導(dǎo)者在這個過程中，特別需要注意就是要及時對員工的好行為進行表彰和嘉獎。
這件事情說起來不難，但疫情期間，我在和很多CEO交流的時候發(fā)現(xiàn)，他們關(guān)注更多的是員工的不足。當然我不否認這次疫情考試，對于很多員工而言，得分是非常低的，具體的應(yīng)對方法我也在音頻中有詳細提及。但站在文化的角度，一定要做的事情是找到員工行為之美并進行表彰，進行顯化，這就是激勵方向和文化價值觀導(dǎo)向的一致性。
 

一張圖，一條心，一場仗

當然，文化最終是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的。所以我來講講如何業(yè)務(wù)先行，實現(xiàn)一張圖，一條心，一場仗。
我們先來看兩個故事：
第一個故事：
“馬云曾經(jīng)在湖畔大學(xué)問過學(xué)員一個問題：當你有七只缸，只有四個蓋的時候，怎么辦？大家眾說紛紜，有說換著蓋的，有說不蓋的。而馬云的答案是先砸掉兩只缸，留下五只缸。”
這是一個非常有趣的問題。
缸指的是業(yè)務(wù)，蓋指的組織和組織能力，當你的企業(yè)組織能力不足以支持業(yè)務(wù)的時候，要能夠經(jīng)受住誘惑，關(guān)停閉轉(zhuǎn)，先對業(yè)務(wù)動刀。所以中小企業(yè)對于業(yè)務(wù)創(chuàng)新這件事情千萬要謹慎。企業(yè)能夠做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)是組織能力的溢出，而組織能力不足正是很多中小企業(yè)的癥結(jié)之所在。所以，創(chuàng)新對于中小企業(yè)是一個很難解的題，那這個問題要怎么解決呢？我先講另外一個故事。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

第二個故事：
“前幾天一位曾經(jīng)參加過我線下課的同學(xué)，寫了一份公司2020年各個文化管理動作的項目計劃，她把在課堂上學(xué)習到的祼心會，提煉核心價值觀的共創(chuàng)會，和文化打造的八大工具，運用于不同層面的設(shè)計。但是她的項目計劃有一個最致命的問題就是：所有的設(shè)計都只是基于文化層面的考慮。”
在文化項目設(shè)計的過程中，最關(guān)鍵的點是一定要考慮到文化和業(yè)務(wù)、組織之間的協(xié)同和邏輯關(guān)系。如果沒有，文化、組織、業(yè)務(wù)就成為了三套獨立運作的體系。這種脫節(jié)就會帶來員工對公司組織的培訓(xùn)、學(xué)習、文化類活動等沒有興趣，很多員工會覺得：搞這么多花里胡哨的東西干嗎？好好地做點業(yè)務(wù)不行嗎？
 
 
 
 
 
 
 
 
 

我舉一個特別簡單的案例，讓大家知道文化、組織、業(yè)務(wù)這三者之間的邏輯關(guān)系。比如，公司要在九月份沖刺一個業(yè)績高峰，那么往往在這個月不會設(shè)計任何文化和培訓(xùn)活動，前線和中后臺都必須全力以赴奔著一個目標去。設(shè)想一下，如果前線的員工九月在打大仗，中后臺的員工出去旅游或是參加學(xué)習培訓(xùn)，那對前線員工的心態(tài)和斗志一定會有影響。這就是文化需要給業(yè)務(wù)提供支持。
另外九月要全員打大仗，那么八月份就要做這么幾個關(guān)鍵動作：啟動會、裸心會、生活的團建，去凝聚團隊。七月份呢？就要做人才盤點，調(diào)兵遣將，管理層復(fù)盤等活動。只有當組織和文化為業(yè)務(wù)所服務(wù)，這三者才會成為一張圖。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
前段時間網(wǎng)上有一封郵件廣為流傳，內(nèi)容是一家云南企業(yè)的CEO大罵HRD。很多專家都給出了非常專業(yè)和務(wù)實的觀點，我在這里就不展開了。在我看來，這位HRD在信中所提的建議，明顯就只是從人力資源的角度出發(fā)，而不是從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度。所以CEO回應(yīng)，盡管HR團隊很努力，表格做的很炫，聯(lián)合用工也提的很是應(yīng)景流行，但和企業(yè)想要的“活”下來之間沒有任何關(guān)系。
那么這張圖是一張怎樣的圖呢？
這張圖應(yīng)該是一張按時間月份形成的環(huán)形圖，首先要讓業(yè)務(wù)方把一年中重要業(yè)務(wù)戰(zhàn)役和時間節(jié)點標注進去，然后填入與之匹配的所有組織能力建設(shè)的重要項目，再接著填入文化方面的重要項目，最后再做一遍邏輯調(diào)整和順序調(diào)換。
這張圖需要業(yè)務(wù)方、人資方、前線中后臺，在現(xiàn)場達成高度一致和認可，共同形成一張多條戰(zhàn)線并行，但是在同一個戰(zhàn)場戰(zhàn)斗的項目執(zhí)行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業(yè)務(wù)、組織和文化三個領(lǐng)域的相應(yīng)的管理動作，最終實現(xiàn)一張圖，一條心，一場仗。
 
 
 
 
 

最后我來總結(jié)一下：
要形成上下同欲的企業(yè)文化，從大的板塊來講，要做到三件事情：
第一，高層如何不談文化，基層不談戰(zhàn)略。
第二，讓激勵方向和文化導(dǎo)向保持一致，這里的激勵方向更多指的精神和務(wù)虛層面的，虛的事情要實著做。
第三，一張圖，一條心，一場仗。
疫情過后，就是開始大干的時候，祝大家取得更多的勝利！