很多人跟我說，華為體系太大了，沒法學。其實華為8000個億的收入是由5個億美金5個億美金累積組成的，是由若干個STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市場細分、目標市場和市場定位）和單元組成的。華為終
很多人跟我說，華為體系太大了，沒法學。其實華為8000個億的收入是由5個億美金5個億美金累積組成的，是由若干個STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市場細分、目標市場和市場定位）和單元組成的。華為終端公司五百億美金的收入，也是由一個一個產品線、一個一個團隊組成的，所以華為是可以學習的。
華為公司對人才、對干部的培養有自己的邏輯，而且華為的經驗，背后的邏輯非常簡單，因為它只有極簡才可以統帥大軍。如果是特別復雜的東西，就沒有辦法用于管理實踐。
華為階段性成功的兩大關鍵，是戰略和組織能力。戰略的核心是干部制定出來的，組織能力是干部來承載的。組織能力是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的DNA，能夠使團隊在某些方面明顯超越競爭對手，為客戶創造價值。從內涵上來講，組織能力的內涵就是“成功組織應用內外部各種資源與自身的各項技能，系統化解決并達成組織既定目標的能力”。戰略×組織能力，具有“獨特性、可持續、根植于組織內部、不依賴于某個人”等特征。可以說，華為的成功在于干部的能力。這一點是公司公認的。
華為對干部比較寬容，只要你在業務能力上符合我的貨架我的標準。華為對干部的培養和賦能非常充足，高管享受著最好的老師來給講課，然后跟各個地方去對接。高級干部給中層干部講課，中層干部給基層干部講課，高級干部還要不斷回爐——參加各類培訓、考試。華為的干部培訓是停薪參與，自己交培訓費，很貴，而且遲到一分鐘1000塊。高研班的培訓，所有人的手機都放在門外面。不要自認為你是地區部總裁，這么忙，哪兒放得下手機。如果你上三天課的時間還要處理這么多事，說明你的干部梯隊不太好，你的工作派不出去，軸離了你不能轉，那某天你從這個崗位離開了怎么辦？
華為的階段性成功，干部發揮了很大的作用。華為干部有三個突出特征：
能力強、數量大很重要。華為能培養出來干部，不斷地培養，不斷地歷練，干部隊伍越來越年輕化。
“將軍”到底是怎么樣來培養打造的？關鍵詞有3個：多業務歷練、“賽馬文化”、能上能下。華為從2000年起，一直都是快速地擴張，快速地增長，2014年成立了后備干部總隊，為什么？老板要把錢全部砸在人身上，那個時候搞后備戰略，對戰略后備軍隊全體培訓，把研發的人培養得隨時可以派到一線去，把一線的人培養得可以搞研發，讓干部去學習多方面的知識。在后備干部團隊里面，我們不斷地按干部任命、角色認知、人崗匹配進行發展，進行淘汰，選出來尖子生，按照繼任計劃表，對尖子生進行干部的盤點和短板分析。有的人表面上看著業務還可以，但可能缺乏某一方面的經驗。
到了2018年，美國限制我們的時候，我們已經培養了一大批干部。這種日常的干部盤點和GAP分析，真正導入到干部建設中，放在干部隊伍里面，最終抵達業務戰略。華為公司做的所有事情最終都要導向業務成功。
業務成功的意思是什么？把錢賺回來。這就要把能力構建起來，也就是說，能力構建的核心是為了更好地把錢賺回來。這是唯一的考核原則。比如，今天你們每個部門派出兩名干部到華夏基石來學習，是當后備干部來培養的。培訓學習是后備干部隊伍建設的具體動作。盡管這三天的課可能有些跟你目前所管的部門還不太相關，但是你必須得認真聽，因為很快可能會調你去分管這項業務。
下圖是華為管理業務架構，從我講過的干部貨架、干部資歷到干部標準，到對每個資歷的詮釋，不是在搞花架子，最終是要落在業務上，導向業務戰略的成功。
今天我們作為重點分享的干部管理七步曲，包括：明確使命與責任；建立干部標準；干部任用程序；干部能力發展；干部評價與激勵；干部梯隊建設和后備干部培養；干部監察。
“明確使命和責任”是干部管理的首要問題。我一直在強調，干部的使命和責任就是以文化和價值觀為核心，管理價值創造、價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司商業成功和長期生存。具體而言，要重點做的有四項工作：
第一是要踐行和傳承公司核心價值觀，抓企業文化傳承。這一點在真正讓一個干部上崗時還要再強調一次。
第二，要聚焦客戶需求和客戶價值，抓業務增長。公司把你從A部門調到B部門的核心目的，是希望你到了B部門發揮很大的作用——改善經營。我們老板經常講，“賺著錢往前走”，你不要想著先投資多少，然后再抓業務增長。
第四，是開展端到端的業務流程建設和管理改進，抓效率提升。
比如我們最早做某些短板業務的時候，需要有一群人沖上去，把這個板塊的業務經營下來。首先你得相信這事能成功，要能夠抓住這四個方面，就能做到前面去。
第一是管理體系形成的初期，要以高尚的道德情操和領袖風范去引領團隊，在實現公司商業成功的基礎上，促進制度的日益完善。具體解讀就是，描繪未來的發展目標和愿景，用內心之火和精神之光點燃員工的信心，同時自己要做好以身作則、身先士卒、沖鋒在前；要支持公司變革，個人利益服從組織利益。
第二是管理體系形成后，要在制度規范下履行職責，確保公司長治久安。從兩個層面來理解：1）在“以客戶為中心”的管理體系下規范開展流程化組織動作，而不是依賴管理者個人；2）堅持實用適用，循序漸進，改良而不是革新，反對盲目創新，保持管理體系相對穩定。
比如，我們的終端業務，前身叫互聯網業務部，這個業務要做成，最初要靠大家的愿景，現在這項業務已經很成熟了，整個接入網只需要150人，每年可以確保公司30億美金的收入，這個產值是很高的。它的成功，靠的是管理體系。
3. 干部“使命與責任”的18個字：方向、路徑、節奏；長期、有效、增長；發展、變革、穩定
我們也總結出來一些規律：在拓展新的業務，在攻城和守城的時候，我們需要干部具備什么樣的意識，有什么樣的能力。
我特別希望大家能夠記住6個字，分別是：方向、路徑、節奏。我們不管是做傳統業務，還是做互聯網業務、新興業務，首先要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。方向確定了，第二就是找路徑，這需要抓住主要矛盾和矛盾的主要方向。比如，我們要不要做手機？確定了方向，就要找路徑，即如何能把這件事做成？找到了路徑之后，要抓住路徑中的矛盾和主要矛盾，去控制節奏——在不斷改良中前進。
其實這6個字很多業務選擇上都非常適用。當年在一線，我們要不要打進“三排”的運營商，要不要去攻“一排”的客戶？如何基于西歐的運營商現狀及其相應子網去布局？這都要有一個非常清晰的方向。確定了誰是我們最大的合作伙伴，就要想方設法把工作給它做實了。這是清晰的戰略方向和路徑選擇。如果目標定的是一年把西歐市場全部拿下來，那么要做什么，為什么要做，怎么樣做，每一個層面誰做什么，這就需要我們按華為的業務流程架構去做。
如下圖所示：流程管理上，首先要回答為什么要做的問題，其次要明確用什么樣的方法做，第三是落實到人，核心還是要靠干部往下落實。
華為是“以客戶為中心，以生存為底線的管理體系”，圍繞這個核心我們要持續地改進改良。2008到2010年華為學習豐田模式，豐田是小改進、大獎勵，我們所有的人每天要提出來1～2條工作中的改進建議。比如，我是一個工作三年的人，總結提煉出一個好的建議，馬上就能夠幫助那些剛入職的員工有很大的改進。
小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。以重在行動和效果的做法，對整個體系進行改進。同時塑造干部的職業化，加強職業化管理，降低內部動作成本；加強組織的流程化、標準化。企業管理的目標是流程化組織建設，最終形成無生命的管理體系。老板講要把“任正非的華為”變成“華為的任正非”就是這個意思。
企業的競爭，說穿了就是管理的競爭。你們聽到這兒，可能會說：好的，流程、組織、規范不就是寫成文檔嗎？我覺得其實不是的，其實也是的。從具體動作到凝練出管理方法的文檔，寫得多了，后浪們一看，就形成了共同遵守的規范。
為什么一直在強調這一點？在華為非洲地區部，我們干部出現過一些思想上的松動。非洲是貪污腐敗非常嚴重的地方，很多年輕的干部沒有把持住自己。所以，在選擇干部的過程中，只有用價值觀來約束和塑造，才能讓整個干部隊伍真正長治久安，讓企業能長治久安。
文化價值觀的傳承，體現為接班人必須認同企業文化的核心價值觀，并具有自我批判精神。接班人是廣義的，是每件事、每個崗位、每條流程發生的交替行為，各個崗位都有接班人。華為的核心競爭力，就是基于核心價值觀的認同，干部隊伍前仆后繼地奮斗。我一個兄弟在非洲堅守了12年，孩子6歲了，每年只能跟孩子見兩三次。盡管公司給了他很高的回報，但沒有強大的企業文化價值觀認同感，他很難在面對親情、家庭的責任與困境的情況下，堅守這么久。正是因為有了這批人，華為才把開疆辟土的業務做起來。
在洞察客戶需求和捕捉商業機會的過程中，也希望大家能記住6個字：長期、有效、增長。干部做業務，每年都要有增長，這是毋庸置疑的。短期利益只有轉化為長期利益，企業長期生存才有基礎。有增長，才能吸引和保留人才，獲得外部資源的整合力，消化社會成本的增長和內部熵增。同時，還要有效增長，因為粗放經營不可持續，必須強調有質量、有內涵的增長，而財務結果是衡量有效性的基本標準。
2016年，華為做到通訊領域的世界第一之后，考核各代表處代表有一個指標：你把產品賣給客戶，客戶還要盈利，還要成功，不能只是把東西賣給了客戶。
給大家分享一個案例。我們4G網絡建設是非常快的，建起來后中國移動反饋說4G的空載率達到85%，華為當時風風火火就成立了一個視頻產品線，開始做視頻業務，還沒有做起來的時候，抖音火了，快手火了，4G的流量立刻就上去了。各位現在每個月沒有5～10G的流量，應該是無法維持網上生活，但是4G剛推出時，每個月500兆、1G就足夠了。當時華為為什么抽調幾千人，成立一個視頻產品線，要把主產品+視頻業務做起來？因為僅僅賣產品，不是有效地增長，客戶的盈利和成功才意味著你的有效增長。當你的公司到了一定體量、一定地位的時候，必須要求有效增長。
公司對干部還有一個考核要求叫長期有效增長。公司在干部的選拔培養上花了足夠的精力，一旦你不能為公司產生價值，那也會毫不手軟地就地解職。這個體系運行的背后是干部對這套機制很認同，才會有那么多人在拼命，才有對客戶運行效率的提升。
（5）抓組織能力提升，確保以客戶需求為中心的戰略得以落實
公司要“活下去”，干部要以6個字為核心來做到綱舉目張，即“發展、變革、穩定”：發展是變革的動力；變革為穩定注入新的活力；穩定是發展的前提。三者形成一個自循環的系統。
干部要從客戶需求出發，不斷優化流程與管理，提升內部運作效率。客戶需求是公司發展的原動力和變革的牽引力，客戶需求是變化的，要以發展的眼光看待和把握客戶需求，以客戶需求為導向，指導戰略選擇和管理體系變革，快速形成企業核心競爭力。
公司的穩定不是固態的穩定，而是亂中求治，治中求亂。公司運作是一種耗散結構，在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，并始終保持公司活力。穩定是發展的前提，所以干部要做的是盡可能改良而不是變革，先立后破，要實用主義，不追求完美，保持管理體系相對穩定。
業務戰略必須落實到以組織、人才、文化氛圍為關鍵支撐的執行舉措上。打造強大的組織能力，有效落實“以滿足客戶需求為核心”的業務戰略，已經成為業務戰略的有機組成部分，是每一個干部必須具備的思考和執行能力。
其實華為公司對干部的要求非常簡單，即持續地堅持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠不變的艱苦樸素的工作作風。以客戶為中心，以奮斗者為本，持續堅持艱苦奮斗，這是刻在我們每個人腦子里面的。艱苦樸素不是說讓你穿破洞的衣服，不能買好的車，而是保持思想上的艱苦奮斗。包含有五個方面：長期艱苦奮斗；奮斗精神、敬業精神；使命感、危機感；自我批判精神；開放妥協灰度。其中危機感、使命感和自我批判精神非常關鍵。
公司管理層面要建立干部能力與經驗詞典。比如經驗，可分為業務經驗、管理經驗、區域經驗、特殊經驗。這四類又可以作進一步細分（如下圖）。在持續取得高績效的過程中，可以用三句話來認知“干部四力”對不同層級的干部偏重的要求：高級干部要有決斷力和人際銜接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。
我們評價干部四力的時候，滿分是10分，4個維度里，如果你有1個維度達到5分，其他3個加起來就是5分。這個評分，表達的是一個人不可能是非常全面的，不可能每個方面都很強。要么決斷力很強，要么與人銜接力很強，識別出哪個能力你不強，我們要給你重點培養，在這個方面把你的能力短板補齊。
（1）優先從成功團隊中選拔干部。華為公司有一句話我分享給大家——“我們要謹防那些會做人不會做事的人得以重用”。大家可以細品一下。我們選干部，優先從成功的團隊里面選拔。你把業務做成功了，很會做人，也很會做事，那是最好的。但是我們要謹防重用那些會做人不會做事的人。
（2）優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部。選拔干部第一選的是干勁，同時要把全球化的視野打開。任總曾經問大家一年出過5次國的有多少，沒幾個人舉手。他講了一句話：你沒有去過世界，哪來的世界觀？我們在會議室里討論要做什么核心的業務，我們的產品要對標美國的誰，后來發現研發部長一次都沒去過美國，那你怎么可能做出來對標美國的產品？
（3）優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。其實說白了還是用價值觀來選。
（4）用人所長，不求全責備。每一個人都有他的優勢、他的優點。優點突出的人往往缺點也突出，審視其缺點時要看主流。選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。這話很實在。如果你的部門持續虧損，你選了一個新的干部過來，就應該不虧損，或者是止損，然后盈利。如果你選的人和之前的差不太多，那就要好好去琢磨原因何在。
（1）干部不是終身制。我們的干部是三年一換崗。好多人問為什么是三年一換？干部剛干成熟練工了，為什么要換掉？這里面有一個深層次的邏輯。一個人在一個崗位上干了三年，再去做這個事情，周邊的客戶經理熟了，底下的人員也熟了，他一定是用他的慣性思維去管理。三年之后把你甩到一個新的崗位上，你對崗位不熟，人員不熟，你會玩命學習，玩命鉆研，但是因為你已經積累了管理業務、管理人才、管理干部的經驗，所以在新的崗位上一定可以做到好。這個換崗的過程，是要消滅“夾心階層”，鏟除沉淀層、落后層、不負責任的人。當然換崗還可以防止板結化，防止山頭，防止拉幫結派。
（2）公司不遷就任何人。大浪泡水，在業務實踐中，把確實有作為的人放到崗位上，不管他的資歷深淺。而不稱職者，不管職位多高，要堅持淘汰。
（3）易崗易薪也是對干部的考察。任總講了，燒不死的鳥是鳳凰，被降職的干部要調整好心態，在新崗位上振作起來。干部要認識到，易崗易薪也是干部考察的一種手段。易崗易薪之后，經過了考核能夠達到標準的干部，華為會繼續任用。
我非常理解公司的一切政策，比如40來歲退休的政策，我覺得非常好，這其實有利于更多年輕人加入，有利于保證公司持續地往前走。
（4）將末位淘汰融入干部日常考核體系。這一點是執行時最難的。做A級主任，最難的就是每年要干部報名淘汰10%。在華為公司拼到一個管理崗位上多難啊，多少人競爭，好不容易拼到，然后還要10%的末位淘汰。但主任為什么再難也要堅持打出來C，要把最后10%淘汰掉？其實是為了激活組織，讓所有的人都跑起來。
怎么樣能把干部管理好？我們要運用好干部任職資格評價。這一點可能是大家都要向華為公司去學的。干部評價不能“一言堂”，不能說你是老板，你就隨意說這個人好那個人不好，應該有一套機制。干部好在哪里？用干部的標準來看，是績效好，還是組織發展得好，還是培養人好，還是客戶業務拓展得好。
華為干部任命有兩種形式：年度干部任用決策和日常任命決策。干部任用的評價要素是崗位要求和干部標準。
（1）建議權、建議否決權：一線、基層的人，負責日常直接管轄的組織，具有建議權；屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權。
（2）評議權、審核權：促進公司成長過程中能力建設與提升的組織，具有評議權；代表日常行政管轄的上級組織，具有審核權。
（3）否決權、彈劾權：代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織，應具有否決權和彈劾權。
華為這么大，需要一套機制來做這件事情。所有的公司里面，最好不要老板一言堂。
再補充幾句。正職沒有干成的事兒，副職不允許轉正。比如，你是部長，他是副部長，如果因為你們業務做得一塌糊涂，正部長讓人干掉，副部長是不可以轉正的，說明你沒有全力支持他，要不就兩個都是草包。比如，優質資源向優質客戶傾斜，一定是哪個客戶訂單大，我們要把優質資源供上去，資源分配也是如此。再如，我們大部分的崗位是沒有副職的，只是在大的地區部，會有幾個副總裁，如果有貪污，那就集體干掉；如果業務沒有做起來，那也集體否掉。又如，均衡配備，改進短板，不能一個公司30個人，十幾個干部，開會時一半人都在會議室里，一定要精簡組織的編制，確保組織真正的核心。
干部“之”字型能力發展，是干部管理的核心中的核心。華為公司所有的人都知道要“之”字型發展。大家看下圖：
從左下角“獨立貢獻者”開始，向右走，要跨越“舒適區”，成為一個管理者，再往左，然后迂回往右走，就要變成跨領域的干部。
你沒有不同領域的經驗，是無法做一個總經理的。比如你是一個剛到公司的畢業生，又聰明，效率又高，自己的代碼開發完了就可以早早下班了。我們稱之為“獨立貢獻者”，只有個人成就，但華為公司很快會識別到這樣的人，絕對不讓你太輕松，最好提拔為小組長，不光要把自己的活干完，還得拖兩個干的慢的讓你來管。你就慢慢變成了“通過他人完成工作”，分配工作，評估別人的績效。這或許是你職業生涯中的第一次當官。
從這里的轉折就是要干掉你的舒適區。現在大家做個實驗，把雙手交叉在一起，這樣自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互換一下再交叉，有什么感覺？是不是有點不太舒服？雙手自然交叉是你的舒適區，根據指令互換，就有點不舒適了。每個人都有自己的舒適區，走出舒適區只是早來晚來的問題，早晚它都會來。
你從獨立貢獻者到了帶領他人的時候，你的角色轉變了，等你在這個角色上干得又不錯了，可能又要被提拔了。你做到一線的經理以后，可能會成為一個管理經理人的管理者，工作模式就又不同了。
第一階段，你獨立干活。第二階段，你通過他人完成工作，你得鼓勵他，你得輔導他，你得給他反饋。你得告訴他昨天沒搞好版本上傳，而且錯誤代碼導致了很多版本構建失敗，或者告訴他昨晚文檔沒寫好，發給客戶的標書被打回了。你作為一個更高層級的管理者，就需要做一些授權，你需要信任他們，而且你需要傾聽。好多人自己順手干習慣了，給反饋了還得對方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人從基層到第一次做管理，通常都有這種心態。但是你帶2個人可以自己干，帶10個人、20個人就沒有辦法自己干了。
到了第三階段，你管理經理人團隊，就需要一個品質——能夠包容和欣賞一些人的特點。西天取經5個孫悟空也取不回來，你要包容和欣賞團隊里與你不同的所有人。有的人在團隊里工作慢一點，你得欣賞，因為他雖然慢但幾乎不出錯。并且從業務的管理方面，你已經開始要平衡短期業績和長期戰略，要管理不熟悉的功能的組合。
這個階段再往上走，你就要有戰略性的思考，你可能是公司的副總裁或者更高級別的領導，需要業務長期發展的目標設計。再往上走，可能是產品線總裁，或者地區部總裁，要負責整個盤子的營收、干部、人才、戰略。
我已經把每個節點上干部所需要的主要素質、品質都標在圖中了。華為每個干部都是這么發展出來的。你有不同領域的經驗，有不同能力的提升，最主要的是打破舒適區，敢于去挑戰新的崗位。大家是不是有決心放棄現在所管的產品業務，到不熟悉的業務去，甚至到一個人生地不熟的新地方去？這其實是你拓展新領域、新業務能力的絕佳機會。
“之”字型模型到今天華為公司還在沿用，而且是干部培訓、干部管理的重中之重。
干部70%的能力都是通過工作實踐得來的。今天我們來聽課、培訓，學習了這個方法論，假如回去不用，不去把它踐行在實際的業務里面，可能很快就忘記了。所以我們鼓勵大家通過項目制工作、跨部門工作、輪崗的實踐積累經驗。
20%的能力通過輔導反饋得來，包括思想導師、導師或者教練的反饋，自己擔任兼職講師的所得，以及360度反饋、批評與自我批評等途徑。10%的能力是通過課堂培訓得來的。
分層分級考核：高層關注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實；中基層員工關注短期目標和過程行為的規范。
績效改進強調自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核和識別干部。
這方面的關注點包括：親力親為制定PBC；自上而下層層溝通，確保達成共識；確保與共識戰略及目標保持一致。我們為什么可以把很多的工作放于組織和流程的節點上？核心的原因及使命，就是要讓大家明確組織工作分配，你來負責“打擊”系統部主任，他要負責“攻下”運營商，拿回來訂單，拿回來份額。這個目標非常清晰，所有的工作都是要導向這個目標的，不能搞偏了。
績效輔導包括：關注下屬的績效實施過程；發現問題及時進行績效輔導；避免平日不關注，年底搞運動。
輔導的過程是非常重要的。每一個人管人都不是天生有經驗，華為的高層也需要外面的部門來進行輔導。為什么需要教練？教練是一個很偉大的工作，就是持續不斷地教你不能跑偏，確保能夠把事情落地。
干部的激勵也罷，評價也罷，我們要客觀的評價。績效結果評價時采用集體評議，管理者負起結果溝通的責任，確保動作到位。年初給你定了這個目標，年底沒有達成，一定要問責，不能搞成口號式的。
在結果應用于激勵方面，主要分為：嚴格按照共識激勵政策，獎優罰懶，拉開差距，給火車頭加滿油；對績效不達標的及時實施PIP；對不合格干部及時調整工作。
華為公司年底考核打A的人，獎金平均是考核B級的2～3倍。同一個項目組，張三考評打了A，獎金是30萬，我考評B，獎金可能是8萬，我和他曬著一樣的太陽，吃著一樣的飯，做著一樣的項目，他很快換車了、買房了，憑什么？
這就是有依據地把激勵拉開差距，不能吃大鍋飯。如果吃大鍋飯，你為什么要那么努力呢？在一個團隊里面，我們做過測算，一半的貢獻是靠那15%的人做出的貢獻。你愿意干活，愿意周六周日加班，覺得這公司加班挺好的，那考評結果中一定要應用，要得到體現。那些非常核心的人，一定要給他激勵到位。
華為干部管理七步曲之六：干部梯隊建設和后備干部培養
干部梯隊建設和后備干部培養可以用16個字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。
華為每一個層面的人都可以定義。從12級到23級，分別是基礎工作執行者、例行工作執行者、初步的獨立貢獻者、獨立貢獻者/初步的團隊貢獻者、團隊貢獻者、關鍵貢獻者、準專家、專家、資深專家、領域權威、領域發展領導者、愿景領導者。把人都定義出來，列出其通用職責集要，按照分層分級來進行考核。你不能拿一個新員工跟一個領導比誰貢獻大。
公司對干部的管理，對人才的管理，有非常清晰的邏輯。按照這套機制，我們進入到公司15年，就在爬樓梯，每年就特別指望升一級，或者明確該從哪些方面努力才能再升一級。
在整個監察的過程中，是以公司核心價值觀為基礎，建工作作風；以道德遵從規范為標準，樹生活作風。
一方面是自我教育、自省自查。比如自律宣言宣誓、道德遵從座談、公司政策學習，還有自律批判等。大部分干部都寫過心得體會，心得要掛在墻上，讓全員監督，看是你自己寫的還是你抄的。你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司學習很多案例的做法，這樣就確保大家的步調是一致的。
一方面是問題預警和相互監督。華為通過老專家OPEN DAY，MFP、組織氣氛測評，發現問題及時提醒。通過群眾監督舉報、投訴處理、調查訪談來進行相互監督。
（1）要否決不合格的干部，起到威懾作用。干部被否決后半年內不能再任命，半年后檢查他如果改正了可以再任命。對高層干部更加嚴格，對中基層干部否決后，要給予更多的改正機會。我們對干部過去的成績是認可的，但是當你達不到要求的時候，我們也愿意把位置挪出來。
（2）彈劾否決重在威懾、教育和幫助干部。“懲前毖后，治病救人”，不能一俊遮百丑。其實公司是要營造一種讓英雄輩出的氛圍，只要你做出了業績，就要給予你認可；如果你沒有做出來，那就要把這個崗位挪出來。這是選拔干部的一個基本邏輯，不能一直沒有做出來成績，還一直任職這個崗位，讓有能力做出成績的人沒有機會做。
干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅持不懈的對干部進行識別、培養、訓戰和發展。
怎么理解“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神”？舉例來說，讓你來管這個業務，是要贏競爭對手，為公司拿回來更多價值。你說你多么辛苦，多么勞累，如果最后沒有結果那都是沒有用的。我們也認苦勞，但是必須要有結果。否則我們讓一個人持續不斷地在奮斗，卻沒有產生結果的話，就要質疑是不是在選拔干部的時候出了問題。
如果你想讓你的公司英雄輩出，干部不斷產生，就要用今天講的這一套機制不斷進行識別、培養、訓戰和發展。
（根據華夏基石商學院變革企業家研修營“復盤華為”2020夏季杭州班胡偉老師分享整理；文字整理/編輯 張曉倩）
