“華為”這個詞不僅在中國，在全世界恐怕也亦是如雷貫耳，尤其最近中美貿易戰，更是把華為拋到風口浪尖。面對美國將華為列入實體制裁名單，意味著所有美國企業不準與華為貿易往來，打擊不可謂不巨大。華為海思總裁何庭波5月17日凌晨發出一封信：多年備胎一夜轉“正”，今后要科技自立！



我們在敬佩華為海思底氣的同時，回頭看看，華為的手機，華為的通訊產品等，都是有底氣的。華為近十年在通信行業連續超過朗訊、摩托羅拉、思科（電信設備部分）、愛立信等（表1），站在了全球第一的位置上。國內一時間向華為看起、向華為學習的浪潮席卷整個大江南北，每天慕名前往深圳華為總部者絡繹不絕。

表1  1987-2017年華為公司經營業績成長軌跡
年代	銷售  億元	員工  人數	備注
1987年		2	創立
1992年	1	200
1995年	15	1200
2000年	213	16000
2005年	482	30000
2006年	664	62000	超越摩托羅拉、NEC、思科 通信設備行業全球第五
2007年	938	83000	超越北電 通信設備行業全球第四
2010年	1580	110000	超越阿朗、諾西 通信設備行業全球第二
2013年	2390	150000	超越愛立信 通信設備行業全球第一
2016年	5216	170000
2017年	6036	180000	全球最具價值品牌第70名 中國唯一進榜

諸多企業都把華為作為學習的標桿，有的企業甚至提出要成為某某領域的華為。學習華為沒有錯，但以為學習華為的當下，不如先好好理解華為的過去，學習華為，不是學習其當下各種靚麗的結果，而是學過程，學習其成長路徑，學習其背后看不見的東西。


好企業結果都一個樣：無非是高利潤、低負債，有核心技術、市場地位高等，過程卻是不一而足，但決定結果的是過程。如同另一家基業長青的豐田公司所信奉：正確的流程方能產生優異成果，即過程、行為決定結果。


學習華為應該學習它的三個方面，一是堅持科學套路管理企業，二是堅持以客戶為中心、以奮斗者為本和長期堅持艱苦奮斗的經營理念，三是以上兩條，從上至下須長期堅持。

• 1/3  堅持科學套路管理企業

---

1997年以來，華為發展迅速，各項成績雖然喜人，但任正非清醒地意識到，這點業績都是靠員工白加黑、5加2犧牲大量個人休息時間苦干出來的，是在別人喝咖啡的時間干出來的，當時華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務……,全都是外行，雖然企業上下一腔熱血，但掩蓋不了它幼稚的本質。


任正非顯然看到了內部粗獷的發展模式：產品線越來越多，研發效率、產品質量和響應速度問題很多，銷售額雖然連年增長，但是產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。


華為曾經耗費5億元對全網100萬塊程控交換機板卡進行整改，光傳輸和VPN系統因研發疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。


任正非意識到技術、產品、人才不是企業的核心競爭力，只是核心技能，企業核心競爭力是管理。企業發展到今天這個規模，必須借助科學的管理體系，從強人治理轉變到制度治理。


1997年12月，任正非一行赴美國訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普公司，受益匪淺，訪問團隊把自己關在硅谷的一家小旅館內，三天沒有出門，認真消化訪問筆記，回到國內伊始，一篇《我們向美國人民學習什么》立即引起內部大討論，向先進企業學習成為當時任正非意欲統一的思想方向。



要學就學最好的、最正宗的，1996年，華為邀請人民大學6位教授編制《華為基本法》，開展企業文化建設；


1997年邀請合益集團開展人力資源體系變革；1998年開始，華為花1億美金邀請IBM幫助開展信息技術戰略和規劃、集成產品開發變革（IPD），隨后又開展集成供應鏈體系設計（ISC）；


2004年邀請美世咨詢公司開展組織結構設計，2007年邀請IBM、普華永道、畢馬威開展集成財務體系變革，2007年邀請埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM），還有任職資格體系來自于英國國家職業任職資格體系；


生產工藝、質量控制是德國國家技術應用研究院做的，精益生產是日本豐田做的，股權是韜睿做的……


近10年內，華為光花在管理變革上的費用就有300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費就高達十數億美金，1998年1億美金相當于華為2年的利潤總額。華為從來沒有設定一項變革計劃花多少錢，錢隨事走，目的高于付出。


以IPD、ISC為核心的六大管理變革，使華為的研發、生產、營銷、供應、財資、服務以及它們之間的協同關系走向了科學管理的套路上。


正確的路徑必然導致正確的結果：IPD實施以后，產品研發周期縮短40%，研發費用下降50%，產品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產品維護成本下降200%;


ISC實施以后，庫存周轉率提高40%，產品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%，等等。


從此，華為管理發生了脫胎換骨的變化，管理體系的成功變革為后面華為快速健康的發展，成為中國第一家世界級企業起到了極大的主導作用。科學管理就是正確地去做事，追求的是效率優先，這是一個企業管理的中等層次---理性而治，最低層次則是---感覺而治。

• 2/3  堅持以客戶為中心、以奮斗者為本和長期堅持艱苦奮斗的經營理念

---

經營理念屬于哲學管理范疇，要求企業去做正確的事，追求的是大道至簡，靜水潛流順便帶來滾滾效益，這是企業經營最高層次---無為而治。


一個企業在實際經營過程中會遇到很多各式各樣的問題：產品技術含量不高，產品質量不穩定，產品開發周期過長，產品毛利率較低，客戶投訴較多，產線開開停停，員工責任心不強，庫存周轉率偏低，應收賬款居高，供應商交期跟不上，部門墻過高過厚等等。


出現這些問題，管理者尤其一把手，要好好思考分析，善于透過現象看本質，一般原因不外乎兩點，一是缺乏科學管理流程，如上文第一條，二是有科學流程，但沒有真心、長久貫徹執行，員工的思想出了狀況。華為任正非是哲學管理高手，他不停地學習，不停地請教，不停地思考，不停地總結，在他的帶領下逐步形成華為上下18萬人共同信奉的經營理念。


1、以客戶為中心，是一個企業存在的基本生存理念


企業以什么為中心都有可能錯，就是以客戶為中心絕對錯不了，這是人類商業幾千年來沉沉浮浮得出的真理。


有的企業以技術為中心，一味追求產品技術的高精尖，忽視產品成本，客戶接受不了，又有什么用，摩托羅拉的“銥星計劃”失敗就是例證，任正非說過，產品領先半步是先驅，領先三步是先烈。有的企業以員工為中心，就是現在很流行的“以人為本”。


以人為本，是有前提的，員工必須有信仰、有信用、相互之間信任，沒有這三個前提，企業經營只能由好變差，由差變更差，朱之不存毛將焉附？以人為本只能停留在口號上，變成一個溫柔的陷阱。以人為本是對那些富有責任感、創造高績效的人才的重視，它是結果，不是前提。以人為本即使有，那也是排在以客戶為本之后的。


日本企業以員工為本，搞員工終身雇傭制，企業普遍缺乏活力，缺乏創新，索尼、松下、夏普的衰落就是例證。還有的企業以股東為本，追逐短期利益，戴上資本的枷鎖跳舞，熱衷搞資本運作，最后被資本運作的滿地找牙，這些歐美企業偏多。


而華為堅決堅持客戶第一，以客戶為本，把客戶需求作為華為一切工作的原動力。任正非反復講：最關愛華為的是客戶，政府要收稅，員工要工資，供應商要貨款，唯一給我們錢的只有客戶，我們沒有一點理由不愛客戶。企業倒閉不外乎兩個原因，一是遠離客戶，二是遠離員工，往往第一種占絕大多數。


2、以奮斗者為本，體現一個企業分配機制的價值觀


要滿足以客戶為中心，使客戶滿意，就必須要有一批能夠為客戶提供滿意服務的人，否則就是一句空話。客戶如何滿意，就是你提供的產品或方案要質量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）、服務好（S）。


企業要死基本就死在這四點上，很顯然，任何一個企業都不想死，肯定實在做不到才死的。所以要做到這四點還是很不容易的，必須要有一批能鉆研、肯付出、愿奉獻的奮斗者才行，任正非說過，小資有小資的薪酬，奮斗者有奮斗者的薪酬和地位。


福特汽車創始人亨利•福特對此曾說過：如果你想永遠做個雇員，那么下班的鈴聲響了，你可以暫時忘掉手中的工作；如果你想繼續前進，去開創一番事業，那么鈴聲僅僅是你開始思考的信號。我想這也許是對小資和奮斗者最好的詮釋。


華為初創時期，就是這樣做的，每天工作16個小時。有一位美國企業家問華為領導，你們公司怎么在30年間做到了世界領先的，他答道：“不，我們是60多年，因為我們每天是2x8小時在工作……，每天工作8小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人……。


所以華為有墊子文化，華為有狼性文化，華為有在上甘嶺上選拔干部的文化，華為薪酬不唯學歷、職稱、工齡和年齡，所以才有新學生進入華為一周之后的學歷失效，社會成熟人才一周后的職稱失效，華為認為這些都是惰性因素，是歷史，不具有激勵性。


華為強調各盡所能、按勞分配、多勞多得，末尾淘汰。華為奮斗者的高薪酬在國際上也是赫赫有名的，它能夠從創立初期的“七國八制”和后來的“巨大中華”中殺出一條血路，本身就是一部奮斗者的奮斗史。


3、長期堅持艱苦奮斗，是企業實現基業長青的精神保證


近十年，華為發展迅速，可謂每年上一個臺階，至今已經走到通信設備制造行業第一的位置上，難免有些人飄飄然。越是這時候，任正非越清醒，因為他看到太多的一夜之間由盛轉衰的企業，眼看他起高樓，眼看他樓塌了，其中不乏著名世界級企業。


國內，改革開放30多年，上個世紀90年代上過胡潤財富榜的企業90%已經死掉，秦池、巨人、科龍、三九、德隆等，通信行業“巨大中華”目前只剩下“中華”，這個“中”最近也被美國“斷芯”搞得休克、停產。


國際上，盛極一時的王安電腦公司死在接班人上，美國第一車企通用汽車2009年申請破產保護，通信行業的摩托羅拉、諾基亞也是偃旗息鼓，索尼、夏普萎縮的萎縮、被并購的并購……。


任正非在不同時期常常發出“狼來了”的振聾警語：下一個倒下的會不會是華為、華為的冬天……，歐美發達國家已經發展了幾百年，我們剛剛從溫飽問題走出來，沒有喝咖啡的時間，注定我們這一代是艱苦創業的一代，是披荊斬棘、披星戴月追趕的一代。認為華為的危機、萎縮以及破產是一定會到來的，因為這是事物發展的客觀規律。


縱橫上下五千年，中國歷史上活過300年的朝代只有2個，秦始皇盛極一時，在世時國家氣吞山河，傳到秦二世不久就被兩個農民工干掉了，兩代合計只有區區18年的光景。美國世界500強企業的平均壽命為30-40年，地球也有壽命……，我們唯一做的只能延緩它的壽命，不使它死的那么快。這里的艱苦奮斗指的是精神上的，不是讓他們做苦行僧。

• 3/3  華為從上至下長期秉持“削足適履”意志般地堅持第1條、第2條
  

  ---

  
   

這一點中國企業老總能有幾人做到？推進一項管理變革，成功不一定是一把手的功勞，但不成功，不能長久一貫堅持，責任一定是在一把手身上。


1987年到1997年華為的成功屬于任正非個人的成功，個人魅力領導；


1997年到2011年，華為的成功屬于任正非（70%）與經營管理團隊EMT（30%）的成功，科學管理領導；


2011年乃至以后，華為的成功將屬于任正非（30%）與輪值CEO（70%）的成功，基業長青制度設計。


這么多年，任正非在華為起到了一個宗教領袖般的作用，如喬布斯之蘋果，杰克•韋爾奇之GE等，實施文化治理，信念治企，上述每一條都有重大事件注解。 


1、任正非以身作則，帶頭踐行華為文化理念


生活嚴要求, 任正非沒有專車，沒有專職司機，沒有專用食堂，自己開私家車準時上下班，自己拖著行李往返機場，華為的手機自己出錢買，別說國有企業，私營老板能做到的人幾何？


考核嚴要求，2012年，華為給員工發了去125.7億元獎金（當年利潤154億元），但由于當年績效沒有完成預定目標，任正非以及其他12位董事會成員那年沒有拿一分錢獎金，這就是表率。錢多，也是按規則來，手中握有再大權力也不能徇一點私。


思想嚴要求，2000年以來，IT市場一直蕭條，2003年春節，任正非以及400多位高管帶頭申請降薪10%，支持公司過寒冬；2007年6687名員工大辭職，買斷工齡重新上崗，其中就有任正非；同時不停自我稀釋股份，不謀求個人利益。


勇于自我批判，任正非認為懂得自我批判是進步的利器。任正非1997年否定“華為特色”向國際化接軌，及時糾偏“內部創業”政策，內部有文責自負、原文照登的《管理優化》報，有尺度很大的員工諫言堂---心聲社區等，高管層愿意接受內部監督等等，唯有惶者才能生存。華為提倡自我批判，但不提倡相互批評，防止度掌握不好，影響內部團結，自我批判輕一點重一點都無所謂。


2、強腕推進管理變革，不假手他人，親自負責


學習一項先進管理體系，首先是企業一把手要換腦筋，然后堅決參與，這樣才可能有學到一點東西的希望，否則一切免談，這種例子在當今不勝枚舉。


1995年，華為從美國Oracle和德國SAP公司引進的兩套管理系統，經過若干次個性化修改，從而極具“華為特色”，上線運行沒有達到預期效果。


吃一塹長一智，1998年從IBM引進IPD、ISC，任正非親自掛帥，和其他高管深度參與、領導變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。


針對IBM顧問在培訓時，好多員工趴在桌子上睡覺，遲到早退現象較多，任正非發出：學不好的下崗，不理解的下崗，不適應的下崗，不作為的下崗。


IPD、ISC推進5年間，共撤職了100多位中高級干部，包括后來推行的IFC、CRM、IT系統、人力資源系統等，30%員工主動或被動離職。


變革就像質量管理一樣，沒有一把手的重視，永遠像是貼在墻上的標語口號，永遠是“不銳意變革就是自我淘汰”的淺薄說教。一把手的價值觀和管理哲學深刻地影響著企業內部文化基因的形成。


3、解決隊伍活力問題，敢于動真格


任正非最擔憂的就是隊伍的惰怠，華為實行干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出，目的期望公司能夠持續保持激活狀態。堅持10%末尾淘汰制，尤其高級干部，改變“刑不上士大夫”，不稱職的不出去，好的進不來。即使干部都好，也要淘汰10%，鯰魚效應必須有。讓有一線成功經驗的人補充到管理崗位，強化前后方語言、行為和理念的融通。


華為有兩件轟動全國的大事件，是對任正非這種理念的最好注解。


1996年1月，市場部集體大辭職，從市場部總裁到各個區域辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，從新競聘上崗，那次包括市場部代總裁毛生江在內的30%干部被替換掉。


2007年11月，工齡超過8年的，包括任正非也一樣，辭職再上崗，目的消除不固定勞動合同期限對企業活力的影響。為了使企業更有活力，不搞終身制，企業好，員工才好，只員工好，企業不好，員工的好就是無本之木。雖然涉及“N+1”補償，華為因此多支付出十幾億也在所不惜，有什么比讓組織團隊思想上保持艱苦奮斗，手上不是捧著鐵飯碗更為重要呢？


結果，6581名員工重新簽約上崗， 38名員工退休，68名員工因個人和勝任力不足等原因離開公司。那次，任正非的工號由001工號變成10萬多號，順帶消除不正常“工號文化”現象。


任總認為，認為讓一個人呆在他不能成長和進步的環境里是對員工的不負責，是對員工的假慈悲、真摧殘，GE公司有許多人從公司出去以后擔任其他公司總裁、副總裁，樹挪死，人挪活！


4、耐得住寂寞，不搞多元化


有的企業，手上稍微有點錢，就不知道自己是誰了。聽一些所謂的專家一忽悠：雞蛋不要放在一個籃子里。房地產來錢，也拿地搞房地產，金融時髦，也注冊個金融公司，從事投融資，搞放貸推銷，炒股票，買礦山……，怎樣來錢快就搞啥，心思一旦活泛起來，哪能再靜下心來搞實業，慢慢的，到最后連企業自己都不知道雞蛋放在哪個籃子里了，弄得遍地都是小野雞。


不是經營多元化不能搞，只是一般企業沒有這個金剛鉆，也沒有何時收手的判力，影響主業就在所難免了，在這方面吃虧的企業很多。


美國三大車企敗給豐田公司，其中一條主要因素就是多元化敗給專一化。所以處在深圳這個中國高速發展的最前沿陣地，什么新奇特，什么新潮兒，什么股票房地產，哪一樣不俯拾皆是，但任正非一心只做通信管道業務，不僅不碰那些玩意，連就在自己管道內流淌的信息服務內容業務也不碰，意在給合作伙伴留有空間，有所為有所不為。


多年的心無旁騖，這才造就了華為在通信設備行業的一騎絕塵。多元化是一個美麗的陷阱，一屋都掃不干凈，何以能夠掃天下？


華為現在在外人看來，簡直完美無缺。孰知，華為光鮮的背后，實際上有訴不完的辛酸史。用華為董事長孫亞芳回復一位政府領導的話說，華為創業三十年概括四個字就是“欲哭無淚”！


初創時民營企業的困難，產品質量問題頻出，思科的專利訴訟阻擊，2000年IT網絡泡沫破裂，2000年中國電信擬進行“南北分拆”，全年三大運營商幾無新投資建設，美國等西方國家的市場封鎖，等等，哪一樣不是滅頂之災，尤其今天更是。


華為只能斷臂求生，2001年將華為電氣公司賣給美國艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股權，損失十幾億接受客戶退貨……


實際上，任正非也不是什么都順，他也是不停地學習，不停地自我否定，所以，才有了1997年華為發出向美國人民學習的號召。


從1998年開始，才有了華為一系列向世界頂尖企業和咨詢機構學習活動的展開，華為是真學，是削足適履的學，是血淋淋的學。


一個企業從大亂走向大治的時候，企業一把手起著決定性的作用，設想，在還沒有學習和應用科學管理體系前的華為，1996年，如果離開任正非，會是一種什么景象。


不是強調唯英雄論，但也不能抹殺英雄的作用，尤其是亂治時期。


中國企業善于學習，也善于忘記，把學習他人作為一項運動，投機地選擇學什么和不學什么，目光短視，不能像華為“削足適履”意志般老老實實地學一家。


很多企業從學大慶、學海爾、學西門子、學豐田、學ABB，學華為，一路學下來，學的很苦，但真正學到華為精髓的企業似乎不多，為什么？


學習華為，就要把華為的價值觀研究透。學習不是簡單地模仿，不是引用幾句口號、標語，更不是引進一些管理技術、流程、方法，而是新的思維方式和價值觀體系的確立。


優秀企業的核心競爭力偷不去、買不來、拆不開、拿不走，就像西門子、豐田公司敢于歡迎外部企業去現場學習、參觀，而不怕我們偷師學藝。


學習一種新的管理體系，首先要對自己原來的體系要深刻自我批判，二是要認真弄清楚一種體系背后的東西，不能簡單照抄模仿，三是不能強調自身的特殊性，放下身段學習，最后是持之以恒，不走形式搞運動。 

華為考察主題：