“華為”這個(gè)詞不僅在中國(guó)，在全世界恐怕也亦是如雷貫耳，尤其最近中美貿(mào)易戰(zhàn)，更是把華為拋到風(fēng)口浪尖。面對(duì)美國(guó)將華為列入實(shí)體制裁名單，意味著所有美國(guó)企業(yè)不準(zhǔn)與華為貿(mào)易往來，打擊不可謂不巨大。華為海思總裁何庭波5月17日凌晨發(fā)出一封信：多年備胎一夜轉(zhuǎn)“正”，今后要科技自立！



我們?cè)诰磁迦A為海思底氣的同時(shí)，回頭看看，華為的手機(jī)，華為的通訊產(chǎn)品等，都是有底氣的。華為近十年在通信行業(yè)連續(xù)超過朗訊、摩托羅拉、思科（電信設(shè)備部分）、愛立信等（表1），站在了全球第一的位置上。國(guó)內(nèi)一時(shí)間向華為看起、向華為學(xué)習(xí)的浪潮席卷整個(gè)大江南北，每天慕名前往深圳華為總部者絡(luò)繹不絕。

表1  1987-2017年華為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)軌跡
年代	銷售  億元	員工  人數(shù)	備注
1987年		2	創(chuàng)立
1992年	1	200
1995年	15	1200
2000年	213	16000
2005年	482	30000
2006年	664	62000	超越摩托羅拉、NEC、思科 通信設(shè)備行業(yè)全球第五
2007年	938	83000	超越北電 通信設(shè)備行業(yè)全球第四
2010年	1580	110000	超越阿朗、諾西 通信設(shè)備行業(yè)全球第二
2013年	2390	150000	超越愛立信 通信設(shè)備行業(yè)全球第一
2016年	5216	170000
2017年	6036	180000	全球最具價(jià)值品牌第70名 中國(guó)唯一進(jìn)榜

諸多企業(yè)都把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的企業(yè)甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。學(xué)習(xí)華為沒有錯(cuò)，但以為學(xué)習(xí)華為的當(dāng)下，不如先好好理解華為的過去，學(xué)習(xí)華為，不是學(xué)習(xí)其當(dāng)下各種靚麗的結(jié)果，而是學(xué)過程，學(xué)習(xí)其成長(zhǎng)路徑，學(xué)習(xí)其背后看不見的東西。


好企業(yè)結(jié)果都一個(gè)樣：無(wú)非是高利潤(rùn)、低負(fù)債，有核心技術(shù)、市場(chǎng)地位高等，過程卻是不一而足，但決定結(jié)果的是過程。如同另一家基業(yè)長(zhǎng)青的豐田公司所信奉：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果，即過程、行為決定結(jié)果。


學(xué)習(xí)華為應(yīng)該學(xué)習(xí)它的三個(gè)方面，一是堅(jiān)持科學(xué)套路管理企業(yè)，二是堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本和長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的經(jīng)營(yíng)理念，三是以上兩條，從上至下須長(zhǎng)期堅(jiān)持。

• 1/3  堅(jiān)持科學(xué)套路管理企業(yè)

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1997年以來，華為發(fā)展迅速，各項(xiàng)成績(jī)雖然喜人，但任正非清醒地意識(shí)到，這點(diǎn)業(yè)績(jī)都是靠員工白加黑、5加2犧牲大量個(gè)人休息時(shí)間苦干出來的，是在別人喝咖啡的時(shí)間干出來的，當(dāng)時(shí)華為沒有一個(gè)人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場(chǎng)，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)……,全都是外行，雖然企業(yè)上下一腔熱血，但掩蓋不了它幼稚的本質(zhì)。


任正非顯然看到了內(nèi)部粗獷的發(fā)展模式：產(chǎn)品線越來越多，研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和響應(yīng)速度問題很多，銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。


華為曾經(jīng)耗費(fèi)5億元對(duì)全網(wǎng)100萬(wàn)塊程控交換機(jī)板卡進(jìn)行整改，光傳輸和VPN系統(tǒng)因研發(fā)疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務(wù)人員在外，利潤(rùn)都交給了航空公司和酒店。


任正非意識(shí)到技術(shù)、產(chǎn)品、人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只是核心技能，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是管理。企業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模，必須借助科學(xué)的管理體系，從強(qiáng)人治理轉(zhuǎn)變到制度治理。


1997年12月，任正非一行赴美國(guó)訪問了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司，受益匪淺，訪問團(tuán)隊(duì)把自己關(guān)在硅谷的一家小旅館內(nèi)，三天沒有出門，認(rèn)真消化訪問筆記，回到國(guó)內(nèi)伊始，一篇《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》立即引起內(nèi)部大討論，向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)成為當(dāng)時(shí)任正非意欲統(tǒng)一的思想方向。



要學(xué)就學(xué)最好的、最正宗的，1996年，華為邀請(qǐng)人民大學(xué)6位教授編制《華為基本法》，開展企業(yè)文化建設(shè)；


1997年邀請(qǐng)合益集團(tuán)開展人力資源體系變革；1998年開始，華為花1億美金邀請(qǐng)IBM幫助開展信息技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD），隨后又開展集成供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)（ISC）；


2004年邀請(qǐng)美世咨詢公司開展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，2007年邀請(qǐng)IBM、普華永道、畢馬威開展集成財(cái)務(wù)體系變革，2007年邀請(qǐng)埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM），還有任職資格體系來自于英國(guó)國(guó)家職業(yè)任職資格體系；


生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是德國(guó)國(guó)家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的，股權(quán)是韜睿做的……


近10年內(nèi)，華為光花在管理變革上的費(fèi)用就有300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費(fèi)就高達(dá)十?dāng)?shù)億美金，1998年1億美金相當(dāng)于華為2年的利潤(rùn)總額。華為從來沒有設(shè)定一項(xiàng)變革計(jì)劃花多少錢，錢隨事走，目的高于付出。


以IPD、ISC為核心的六大管理變革，使華為的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、供應(yīng)、財(cái)資、服務(wù)以及它們之間的協(xié)同關(guān)系走向了科學(xué)管理的套路上。


正確的路徑必然導(dǎo)致正確的結(jié)果：IPD實(shí)施以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費(fèi)用下降50%，產(chǎn)品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產(chǎn)品維護(hù)成本下降200%;


ISC實(shí)施以后，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高40%，產(chǎn)品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%，等等。


從此，華為管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，管理體系的成功變革為后面華為快速健康的發(fā)展，成為中國(guó)第一家世界級(jí)企業(yè)起到了極大的主導(dǎo)作用。科學(xué)管理就是正確地去做事，追求的是效率優(yōu)先，這是一個(gè)企業(yè)管理的中等層次---理性而治，最低層次則是---感覺而治。

• 2/3  堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本和長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的經(jīng)營(yíng)理念

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經(jīng)營(yíng)理念屬于哲學(xué)管理范疇，要求企業(yè)去做正確的事，追求的是大道至簡(jiǎn)，靜水潛流順便帶來滾滾效益，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最高層次---無(wú)為而治。


一個(gè)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)遇到很多各式各樣的問題：產(chǎn)品技術(shù)含量不高，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品開發(fā)周期過長(zhǎng)，產(chǎn)品毛利率較低，客戶投訴較多，產(chǎn)線開開停停，員工責(zé)任心不強(qiáng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率偏低，應(yīng)收賬款居高，供應(yīng)商交期跟不上，部門墻過高過厚等等。


出現(xiàn)這些問題，管理者尤其一把手，要好好思考分析，善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，一般原因不外乎兩點(diǎn)，一是缺乏科學(xué)管理流程，如上文第一條，二是有科學(xué)流程，但沒有真心、長(zhǎng)久貫徹執(zhí)行，員工的思想出了狀況。華為任正非是哲學(xué)管理高手，他不停地學(xué)習(xí)，不停地請(qǐng)教，不停地思考，不停地總結(jié)，在他的帶領(lǐng)下逐步形成華為上下18萬(wàn)人共同信奉的經(jīng)營(yíng)理念。


1、以客戶為中心，是一個(gè)企業(yè)存在的基本生存理念


企業(yè)以什么為中心都有可能錯(cuò)，就是以客戶為中心絕對(duì)錯(cuò)不了，這是人類商業(yè)幾千年來沉沉浮浮得出的真理。


有的企業(yè)以技術(shù)為中心，一味追求產(chǎn)品技術(shù)的高精尖，忽視產(chǎn)品成本，客戶接受不了，又有什么用，摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”失敗就是例證，任正非說過，產(chǎn)品領(lǐng)先半步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈。有的企業(yè)以員工為中心，就是現(xiàn)在很流行的“以人為本”。


以人為本，是有前提的，員工必須有信仰、有信用、相互之間信任，沒有這三個(gè)前提，企業(yè)經(jīng)營(yíng)只能由好變差，由差變更差，朱之不存毛將焉附？以人為本只能停留在口號(hào)上，變成一個(gè)溫柔的陷阱。以人為本是對(duì)那些富有責(zé)任感、創(chuàng)造高績(jī)效的人才的重視，它是結(jié)果，不是前提。以人為本即使有，那也是排在以客戶為本之后的。


日本企業(yè)以員工為本，搞員工終身雇傭制，企業(yè)普遍缺乏活力，缺乏創(chuàng)新，索尼、松下、夏普的衰落就是例證。還有的企業(yè)以股東為本，追逐短期利益，戴上資本的枷鎖跳舞，熱衷搞資本運(yùn)作，最后被資本運(yùn)作的滿地找牙，這些歐美企業(yè)偏多。


而華為堅(jiān)決堅(jiān)持客戶第一，以客戶為本，把客戶需求作為華為一切工作的原動(dòng)力。任正非反復(fù)講：最關(guān)愛華為的是客戶，政府要收稅，員工要工資，供應(yīng)商要貨款，唯一給我們錢的只有客戶，我們沒有一點(diǎn)理由不愛客戶。企業(yè)倒閉不外乎兩個(gè)原因，一是遠(yuǎn)離客戶，二是遠(yuǎn)離員工，往往第一種占絕大多數(shù)。


2、以?shī)^斗者為本，體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)分配機(jī)制的價(jià)值觀


要滿足以客戶為中心，使客戶滿意，就必須要有一批能夠?yàn)榭蛻籼峁�滿意服務(wù)的人，否則就是一句空話。客戶如何滿意，就是你提供的產(chǎn)品或方案要質(zhì)量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）、服務(wù)好（S）。


企業(yè)要死基本就死在這四點(diǎn)上，很顯然，任何一個(gè)企業(yè)都不想死，肯定實(shí)在做不到才死的。所以要做到這四點(diǎn)還是很不容易的，必須要有一批能鉆研、肯付出、愿奉獻(xiàn)的奮斗者才行，任正非說過，小資有小資的薪酬，奮斗者有奮斗者的薪酬和地位。


福特汽車創(chuàng)始人亨利•福特對(duì)此曾說過：如果你想永遠(yuǎn)做個(gè)雇員，那么下班的鈴聲響了，你可以暫時(shí)忘掉手中的工作；如果你想繼續(xù)前進(jìn)，去開創(chuàng)一番事業(yè)，那么鈴聲僅僅是你開始思考的信號(hào)。我想這也許是對(duì)小資和奮斗者最好的詮釋。


華為初創(chuàng)時(shí)期，就是這樣做的，每天工作16個(gè)小時(shí)。有一位美國(guó)企業(yè)家問華為領(lǐng)導(dǎo)，你們公司怎么在30年間做到了世界領(lǐng)先的，他答道：“不，我們是60多年，因?yàn)槲覀兠刻焓?x8小時(shí)在工作……，每天工作8小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人……。


所以華為有墊子文化，華為有狼性文化，華為有在上甘嶺上選拔干部的文化，華為薪酬不唯學(xué)歷、職稱、工齡和年齡，所以才有新學(xué)生進(jìn)入華為一周之后的學(xué)歷失效，社會(huì)成熟人才一周后的職稱失效，華為認(rèn)為這些都是惰性因素，是歷史，不具有激勵(lì)性。


華為強(qiáng)調(diào)各盡所能、按勞分配、多勞多得，末尾淘汰。華為奮斗者的高薪酬在國(guó)際上也是赫赫有名的，它能夠從創(chuàng)立初期的“七國(guó)八制”和后來的“巨大中華”中殺出一條血路，本身就是一部奮斗者的奮斗史。


3、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的精神保證


近十年，華為發(fā)展迅速，可謂每年上一個(gè)臺(tái)階，至今已經(jīng)走到通信設(shè)備制造行業(yè)第一的位置上，難免有些人飄飄然。越是這時(shí)候，任正非越清醒，因?yàn)樗�看到太多的一夜之間由盛轉(zhuǎn)衰的企業(yè)，眼看他起高樓，眼看他樓塌了，其中不乏著名世界級(jí)企業(yè)。


國(guó)內(nèi)，改革開放30多年，上個(gè)世紀(jì)90年代上過胡潤(rùn)財(cái)富榜的企業(yè)90%已經(jīng)死掉，秦池、巨人、科龍、三九、德隆等，通信行業(yè)“巨大中華”目前只剩下“中華”，這個(gè)“中”最近也被美國(guó)“斷芯”搞得休克、停產(chǎn)。


國(guó)際上，盛極一時(shí)的王安電腦公司死在接班人上，美國(guó)第一車企通用汽車2009年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，通信行業(yè)的摩托羅拉、諾基亞也是偃旗息鼓，索尼、夏普萎縮的萎縮、被并購(gòu)的并購(gòu)……。


任正非在不同時(shí)期常常發(fā)出“狼來了”的振聾警語(yǔ)：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為、華為的冬天……，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)發(fā)展了幾百年，我們剛剛從溫飽問題走出來，沒有喝咖啡的時(shí)間，注定我們這一代是艱苦創(chuàng)業(yè)的一代，是披荊斬棘、披星戴月追趕的一代。認(rèn)為華為的危機(jī)、萎縮以及破產(chǎn)是一定會(huì)到來的，因?yàn)檫@是事物發(fā)展的客觀規(guī)律。


縱橫上下五千年，中國(guó)歷史上活過300年的朝代只有2個(gè)，秦始皇盛極一時(shí)，在世時(shí)國(guó)家氣吞山河，傳到秦二世不久就被兩個(gè)農(nóng)民工干掉了，兩代合計(jì)只有區(qū)區(qū)18年的光景。美國(guó)世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為30-40年，地球也有壽命……，我們唯一做的只能延緩它的壽命，不使它死的那么快。這里的艱苦奮斗指的是精神上的，不是讓他們做苦行僧。

• 3/3  華為從上至下長(zhǎng)期秉持“削足適履”意志般地堅(jiān)持第1條、第2條
  

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這一點(diǎn)中國(guó)企業(yè)老總能有幾人做到？推進(jìn)一項(xiàng)管理變革，成功不一定是一把手的功勞，但不成功，不能長(zhǎng)久一貫堅(jiān)持，責(zé)任一定是在一把手身上。


1987年到1997年華為的成功屬于任正非個(gè)人的成功，個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)；


1997年到2011年，華為的成功屬于任正非（70%）與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)EMT（30%）的成功，科學(xué)管理領(lǐng)導(dǎo)；


2011年乃至以后，華為的成功將屬于任正非（30%）與輪值CEO（70%）的成功，基業(yè)長(zhǎng)青制度設(shè)計(jì)。


這么多年，任正非在華為起到了一個(gè)宗教領(lǐng)袖般的作用，如喬布斯之蘋果，杰克•韋爾奇之GE等，實(shí)施文化治理，信念治企，上述每一條都有重大事件注解。 


1、任正非以身作則，帶頭踐行華為文化理念


生活嚴(yán)要求, 任正非沒有專車，沒有專職司機(jī)，沒有專用食堂，自己開私家車準(zhǔn)時(shí)上下班，自己拖著行李往返機(jī)場(chǎng)，華為的手機(jī)自己出錢買，別說國(guó)有企業(yè)，私營(yíng)老板能做到的人幾何？


考核嚴(yán)要求，2012年，華為給員工發(fā)了去125.7億元獎(jiǎng)金（當(dāng)年利潤(rùn)154億元），但由于當(dāng)年績(jī)效沒有完成預(yù)定目標(biāo)，任正非以及其他12位董事會(huì)成員那年沒有拿一分錢獎(jiǎng)金，這就是表率。錢多，也是按規(guī)則來，手中握有再大權(quán)力也不能徇一點(diǎn)私。


思想嚴(yán)要求，2000年以來，IT市場(chǎng)一直蕭條，2003年春節(jié)，任正非以及400多位高管帶頭申請(qǐng)降薪10%，支持公司過寒冬；2007年6687名員工大辭職，買斷工齡重新上崗，其中就有任正非；同時(shí)不停自我稀釋股份，不謀求個(gè)人利益。


勇于自我批判，任正非認(rèn)為懂得自我批判是進(jìn)步的利器。任正非1997年否定“華為特色”向國(guó)際化接軌，及時(shí)糾偏“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”政策，內(nèi)部有文責(zé)自負(fù)、原文照登的《管理優(yōu)化》報(bào)，有尺度很大的員工諫言堂---心聲社區(qū)等，高管層愿意接受內(nèi)部監(jiān)督等等，唯有惶者才能生存。華為提倡自我批判，但不提倡相互批評(píng)，防止度掌握不好，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)，自我批判輕一點(diǎn)重一點(diǎn)都無(wú)所謂。


2、強(qiáng)腕推進(jìn)管理變革，不假手他人，親自負(fù)責(zé)


學(xué)習(xí)一項(xiàng)先進(jìn)管理體系，首先是企業(yè)一把手要換腦筋，然后堅(jiān)決參與，這樣才可能有學(xué)到一點(diǎn)東西的希望，否則一切免談，這種例子在當(dāng)今不勝枚舉。


1995年，華為從美國(guó)Oracle和德國(guó)SAP公司引進(jìn)的兩套管理系統(tǒng)，經(jīng)過若干次個(gè)性化修改，從而極具“華為特色”，上線運(yùn)行沒有達(dá)到預(yù)期效果。


吃一塹長(zhǎng)一智，1998年從IBM引進(jìn)IPD、ISC，任正非親自掛帥，和其他高管深度參與、領(lǐng)導(dǎo)變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國(guó)版、華為版，必須削足適履。


針對(duì)IBM顧問在培訓(xùn)時(shí)，好多員工趴在桌子上睡覺，遲到早退現(xiàn)象較多，任正非發(fā)出：學(xué)不好的下崗，不理解的下崗，不適應(yīng)的下崗，不作為的下崗。


IPD、ISC推進(jìn)5年間，共撤職了100多位中高級(jí)干部，包括后來推行的IFC、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動(dòng)或被動(dòng)離職。


變革就像質(zhì)量管理一樣，沒有一把手的重視，永遠(yuǎn)像是貼在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，永遠(yuǎn)是“不銳意變革就是自我淘汰”的淺薄說教。一把手的價(jià)值觀和管理哲學(xué)深刻地影響著企業(yè)內(nèi)部文化基因的形成。


3、解決隊(duì)伍活力問題，敢于動(dòng)真格


任正非最擔(dān)憂的就是隊(duì)伍的惰怠，華為實(shí)行干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出，目的期望公司能夠持續(xù)保持激活狀態(tài)。堅(jiān)持10%末尾淘汰制，尤其高級(jí)干部，改變“刑不上士大夫”，不稱職的不出去，好的進(jìn)不來。即使干部都好，也要淘汰10%，鯰魚效應(yīng)必須有。讓有一線成功經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到管理崗位，強(qiáng)化前后方語(yǔ)言、行為和理念的融通。


華為有兩件轟動(dòng)全國(guó)的大事件，是對(duì)任正非這種理念的最好注解。


1996年1月，市場(chǎng)部集體大辭職，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，從新競(jìng)聘上崗，那次包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30%干部被替換掉。


2007年11月，工齡超過8年的，包括任正非也一樣，辭職再上崗，目的消除不固定勞動(dòng)合同期限對(duì)企業(yè)活力的影響。為了使企業(yè)更有活力，不搞終身制，企業(yè)好，員工才好，只員工好，企業(yè)不好，員工的好就是無(wú)本之木。雖然涉及“N+1”補(bǔ)償，華為因此多支付出十幾億也在所不惜，有什么比讓組織團(tuán)隊(duì)思想上保持艱苦奮斗，手上不是捧著鐵飯碗更為重要呢？


結(jié)果，6581名員工重新簽約上崗， 38名員工退休，68名員工因個(gè)人和勝任力不足等原因離開公司。那次，任正非的工號(hào)由001工號(hào)變成10萬(wàn)多號(hào)，順帶消除不正常“工號(hào)文化”現(xiàn)象。


任總認(rèn)為，認(rèn)為讓一個(gè)人呆在他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)，是對(duì)員工的假慈悲、真摧殘，GE公司有許多人從公司出去以后擔(dān)任其他公司總裁、副總裁，樹挪死，人挪活！


4、耐得住寂寞，不搞多元化


有的企業(yè)，手上稍微有點(diǎn)錢，就不知道自己是誰(shuí)了。聽一些所謂的專家一忽悠：雞蛋不要放在一個(gè)籃子里。房地產(chǎn)來錢，也拿地搞房地產(chǎn)，金融時(shí)髦，也注冊(cè)個(gè)金融公司，從事投融資，搞放貸推銷，炒股票，買礦山……，怎樣來錢快就搞啥，心思一旦活泛起來，哪能再靜下心來搞實(shí)業(yè)，慢慢的，到最后連企業(yè)自己都不知道雞蛋放在哪個(gè)籃子里了，弄得遍地都是小野雞。


不是經(jīng)營(yíng)多元化不能搞，只是一般企業(yè)沒有這個(gè)金剛鉆，也沒有何時(shí)收手的判力，影響主業(yè)就在所難免了，在這方面吃虧的企業(yè)很多。


美國(guó)三大車企敗給豐田公司，其中一條主要因素就是多元化敗給專一化。所以處在深圳這個(gè)中國(guó)高速發(fā)展的最前沿陣地，什么新奇特，什么新潮兒，什么股票房地產(chǎn)，哪一樣不俯拾皆是，但任正非一心只做通信管道業(yè)務(wù)，不僅不碰那些玩意，連就在自己管道內(nèi)流淌的信息服務(wù)內(nèi)容業(yè)務(wù)也不碰，意在給合作伙伴留有空間，有所為有所不為。


多年的心無(wú)旁騖，這才造就了華為在通信設(shè)備行業(yè)的一騎絕塵。多元化是一個(gè)美麗的陷阱，一屋都掃不干凈，何以能夠掃天下？


華為現(xiàn)在在外人看來，簡(jiǎn)直完美無(wú)缺。孰知，華為光鮮的背后，實(shí)際上有訴不完的辛酸史。用華為董事長(zhǎng)孫亞芳回復(fù)一位政府領(lǐng)導(dǎo)的話說，華為創(chuàng)業(yè)三十年概括四個(gè)字就是“欲哭無(wú)淚”！


初創(chuàng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的困難，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出，思科的專利訴訟阻擊，2000年IT網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，2000年中國(guó)電信擬進(jìn)行“南北分拆”，全年三大運(yùn)營(yíng)商幾無(wú)新投資建設(shè)，美國(guó)等西方國(guó)家的市場(chǎng)封鎖，等等，哪一樣不是滅頂之災(zāi)，尤其今天更是。


華為只能斷臂求生，2001年將華為電氣公司賣給美國(guó)艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股權(quán)，損失十幾億接受客戶退貨……


實(shí)際上，任正非也不是什么都順，他也是不停地學(xué)習(xí)，不停地自我否定，所以，才有了1997年華為發(fā)出向美國(guó)人民學(xué)習(xí)的號(hào)召。


從1998年開始，才有了華為一系列向世界頂尖企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)活動(dòng)的展開，華為是真學(xué)，是削足適履的學(xué)，是血淋淋的學(xué)。


一個(gè)企業(yè)從大亂走向大治的時(shí)候，企業(yè)一把手起著決定性的作用，設(shè)想，在還沒有學(xué)習(xí)和應(yīng)用科學(xué)管理體系前的華為，1996年，如果離開任正非，會(huì)是一種什么景象。


不是強(qiáng)調(diào)唯英雄論，但也不能抹殺英雄的作用，尤其是亂治時(shí)期。


中國(guó)企業(yè)善于學(xué)習(xí)，也善于忘記，把學(xué)習(xí)他人作為一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，投機(jī)地選擇學(xué)什么和不學(xué)什么，目光短視，不能像華為“削足適履”意志般老老實(shí)實(shí)地學(xué)一家。


很多企業(yè)從學(xué)大慶、學(xué)海爾、學(xué)西門子、學(xué)豐田、學(xué)ABB，學(xué)華為，一路學(xué)下來，學(xué)的很苦，但真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎不多，為什么？


學(xué)習(xí)華為，就要把華為的價(jià)值觀研究透。學(xué)習(xí)不是簡(jiǎn)單地模仿，不是引用幾句口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，更不是引進(jìn)一些管理技術(shù)、流程、方法，而是新的思維方式和價(jià)值觀體系的確立。


優(yōu)秀企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去、買不來、拆不開、拿不走，就像西門子、豐田公司敢于歡迎外部企業(yè)去現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、參觀，而不怕我們偷師學(xué)藝。


學(xué)習(xí)一種新的管理體系，首先要對(duì)自己原來的體系要深刻自我批判，二是要認(rèn)真弄清楚一種體系背后的東西，不能簡(jiǎn)單照抄模仿，三是不能強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，放下身段學(xué)習(xí)，最后是持之以恒，不走形式搞運(yùn)動(dòng)。 

華為考察主題：