世界頂級領導者都深刻掌握的22條管理法則
2022-03-14 08:53:29 來源：領導者養成筆記 點擊：
這種觀點在管理學上被稱為吉德林法則(JidelimLaw)。藍斯登定律（LanSdownLaw）提出者：美國管理學家藍斯登，指的是：塔馬拉效應（Tamalaeffect）
美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林提出：
只有先認清問題，才能很好地解決問題。這種觀點在管理學上被稱為吉德林法則(Jidelim Law)。
誰都會遇到難題，人如此，企業也是如此。在瞬息萬變的環境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個固定的規律。但是，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，要想解決問題，必須清楚問題出在哪里。看到了問題的癥結所在，也就找到了解決問題的辦法了。
所以，遇到問題后首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會得心應手，事半功倍。
面對挫敗，究竟會對你產生怎樣的影響，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病癥并徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。
只要能樹立憂患意識，并在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。
藍斯登定律（LanSdown Law）提出者：美國管理學家藍斯登，指的是：
跟一位朋友一起工作，遠較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！
有關調查結果表明，企業內部生產率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。
愉快的工作環境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環境只會使人內心抵觸，從而嚴重影響工作的效績。
有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區。
現代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創意，你的事業也終將輝煌！
03
馬蠅效應（ Horse Flies effect）是源于美國前總統林肯的故事，簡述：
“馬蠅”就是企業管理中的激勵因素，若企業管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。
出色的領導，都深諳激勵之術。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會跳槽，要么會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。
04
波克定理 (Paucker Theory)的提出者是美國莊臣公司總經理詹姆士·波克，指的是：
無摩擦便無磨合，有爭論才有高論。
強調發揮個人觀點，鼓勵員工積極參與企業決策，群策群力辦好企業盡管是企業的成功之本，但是一旦這一方法應用不利，也有可能給企業帶來毀滅性的打擊，所以優秀的理念還需要優秀的制度來保證它的實施。
產生波克定理的前提
（1）成員的能力是彼此相當的，如果兩個人相差太遠，那么即便爭辯有益，可能會浪費太多的時間在無意義的事情上。
（2）思維溝通一定要是理性的，只有每個成員都發表了自己的意見，并為之討論時，那么這個團隊才能變得更加團結和健康。如果不愿意聽取團隊成員的意見，獨斷專行，那么要實現團隊的目標是非常困難的。但這種爭論不是每個成員肆無忌憚的亂開腔，學會正確的提出觀點并積極參與討論才是成功的關鍵。
串珠線效應是指：
1.個體的優勢必須通過組織,才能表現出群體優勢。
2.珍珠再美麗,也須一條線把它們串成項鏈,這就是“串珠線效應”。
3.僅僅有閃亮的珍珠,如果沒有線,依然成不了光彩奪目的項鏈。光有珍珠不行,必須有人像珍珠,有的人像線,才能把那些珍珠串起。
人力資本更是如此。
為了防止開水的燙手，廠家就生產出帶有手柄的水杯；冬天為了保持水溫，廠家就生產出保溫杯；酒桌上根據人們的每次飲酒量，廠家就生產出一口一杯的酒杯……
這個現象說明，市場需要什么樣的杯子廠家就可以生產什么樣的杯子，反過來不同的杯子只有在相應的市場里才最能發揮其最大價值。
企業要發展離不開有效的科學的管理體系，而管理的關鍵是人才的管理。好的管理有效的管理是科學的制度、完美的藝術、老板的魅力的結合體。就像一個很有賣點的杯子，不但要有讓人需求的使用功能、讓人賞心悅目的藝術造型，還要制造一些杯子本身獨特文化，只有這樣的杯子不但具有使用價值還具有收藏價值。
07
組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
當缺一不可時，“一”就是一切。
其實這講的是一個協調問題。在系統管理與決策時：
①要全盤統籌，認識到諸要素都起到重要作用；
②不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環節的存在；
③在即將作出決定時，最好再次重點分析一下薄弱環節的影響力。
塔馬拉是捷克雷達專家弗•佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
“才高被人忌”，這是古今職場的通病，下屬最好學會韜光養晦，大智若愚，才能善始善終。
有些領導往往容不下強者。有的領導有很強的嫉妒心理，如果下屬超過自己就不能容忍。似乎下屬的成功就意味著自己的失敗。嫉賢妒能是一些人的社會通病。
有事業心的人都想成功，而成功難免招致別人眼紅和嫉妒。在受到別人嫉妒，特別上司的嫉妒時，下屬最好能夠學會韜光養晦、大智若愚，千萬不要與上司爭功。
善藏者人不可知，能知者人無以藏。在古代，有多少良臣名將落得 “鳥盡弓藏、兔死狗烹”的下場，“才高被人忌”，還需要韜光養晦。
09
前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質變的高級形態，是“米格—25效應”價值的高層體現。這就是中國傳統文化中所提煉的“集思廣益”思想。
尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質。
只有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發揮整體大于部分之和的重要作用。
歷史上有名的田忌賽馬的故事大家都知道，孫臏采取“下駟戰上駟，上駟戰中駟，中駟戰下駟”的策略，對劣勢資源進行合理組合而贏得最終勝利。
10
刺猬理論，源于刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷的現象。在管理學中，刺猬理論強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。
運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。
在群體心理學中，人們把新組成的群體相互之間經過一段時間磨合而產生更加協調契合的現象，稱之為磨合效應。
為什么會產生磨合效應呢？
一是新群體的磨擦作用。
二是新群體的溝通不善造成的。
三是新群體構成要素的復雜性。
磨合效應的寓意是：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。一個新群體的組合能不能產生磨合效應？效應有多大？都不是一個常數，有待于我們去引發與開發。
磨合效應是我們期望的，游離效應是我們要杜絕的，沖突狀態也是我們所不喜歡看到的。
奧地利經濟學家R．H．魯尼恩提出魯尼恩定律（Runyon law）：
競爭是一項長距離的賽跑，一時的領先并不能保證最后的勝利，陰溝里翻船的事并沒少發生。
同樣，一時的落后并不代表會永遠落后，奮起直追，你就會成為笑到最后的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業主導權的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。
實際上，做任何事情之前，都要有一個清晰的界定：什么能做，什么不能做；接受什么，拒絕什么……做人如此，做企業也是如此。
我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么。要是盲目跟風，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒。
在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
在現實生活中，沒有一個企業能夠獲得整個市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因為購買者實在太多、太分散，而且他們的需要和購買習慣各不相同。此外，企業在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異。因此，每個企業都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個市場。做自己擅長做的事，你才能取得成功。
要想在競爭中立于不敗之地，企業就一定要對自己有一個明確的定位。該干什么，不該干什么，心里一定要有底。要是不顧自己的實際情況，什么都想做，什么都想上馬，還美其名曰規模經濟、贏家通吃，那么到時苦的只會是自己。
14
硅谷企業競爭激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。
2、敢于對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。
吉爾伯特法則（Guilbert Rule）是由英國人力培訓專家吉爾伯特提出的一條管理定律，指出：
作為下屬或者員工，當有人教訓和指點的時候都是福氣，都意味著關心。怕就怕沒有人說你什么，也沒有人教你怎么做。這等于說你沒人管了，游離于紀律、規章的制約之外，看似自由，其實危機四伏。
真正危險的事，是沒人跟你談危險。
法國管理學家D·L·福克蘭提出福克蘭定律：
一般在活躍的市場經濟中，各個企業的經營者都會面臨大量的市場機會，至少表面看起來是這樣的。但這種機會到底是機會還是陷阱，沒有人知道。經營者不知道應該保持現狀還是繼續進取。
其實經營者可以通過對面前的機會進行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知道自己當前處于什么狀況下，是應該作出選擇還是保持現狀。
對于一個企業的決策者來說，這一點非常重要。因為我們不得不經常面對許多突如其來的狀況，如果事前沒有預料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯誤的決定。
每個人一生中都做出各種決策，大到擇業、婚戀，小到出行、購物等。而借用老馬的話，人又是一種社會性動物，周圍都有家人、親戚、朋友和同事等人際交往圈。因此，在準備做出決策時，不可避免就會咨詢他人的意見。這時，就必然面臨韋奇定律的困擾。
聽取別人的意見有助于更全面的掌握信息、更深入地分析問題，以最小的偏差做出正確的決定；然而過多地聽取別人的觀點，往往導致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅持自己的選擇。
這看起來是一個可笑的悖論，但確實是我們經常走進的怪圈。未聽之時不應有成見，既聽之后不可無主見；不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。
18
現代的領導，都難免遇到下屬沖撞自己、對自己不尊的時候，學學高手，既不處罰，也不表態，裝裝糊涂，行行寬容。
這樣做，既體現了領導的仁厚，更展現了領導的睿智，不失領導的尊嚴，而又保全了下屬的面子。以后，上下相處也不會尷尬，你的部署更會為你傾犬馬之勞。
對于一個企業，領導者的心胸寬廣能容納百川。但寬容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是設身處地地替下屬著想，這樣的老板不是父母官，也稱得上是一個修養頗高的領導者。
人非圣賢，孰能無過。很多時候，我們都需要寬容，寬容不僅是給別人機會，更是為自己創造機會。同樣老板在面對下屬的微小過失時，則應有所容忍和掩蓋，這樣做是為了保全他人的體面和企業的利益.
19
猶如人們平常都生活在美好的環境之中，對這一環境并不覺得十分珍貴，而有一天突遭某毒氣瓶泄漏，其環境變得十分惡劣，從而使人感到環境美好的重要了。
在人際關系中，同樣如此，如果一直溫文爾雅、言聽行從，有時就會被人當成木頭一根，被人呼來喚去，撥來撥去，被當成一個完全的“機器人”在使用。如果能在適當的時候，發點脾氣，有點不聽使喚，這時會被指使者引起格外重視，反而會把他當成一個活生生的人，以致不被隨意地呼喚。
在這一點上，英國政治家溫斯頓·丘吉爾在談到政治時，他說：“政治如同作戰，必要時要放點毒氣。”
20
少數服從多數在責任不明確的狀態下，民主的漏洞足以破壞社會效率和決策的價值，甚至傷及組織賴以生存的基礎。把多數視為正確，也容易讓民主流于形式。
在做出重大抉擇的時候，一定要做到聽人不蔽于人，謀眾勿拘于眾，綜合考慮各方面的因素，民主一定是受限制的民主，正確處理參謀的意見十分關鍵。
雖然消減長腿和墊高短腿都能減少支撐凳腿長度差，消減長腿還能降低凳體重心，所以消減長腿效果更好。
多腿凳由中國自由撰稿人宋雪峰于2006年7月最先提出.
集中注意“長板”，找出“長板中最長的長板”，甚至把“長板”加長，讓“長板”的作用發揮到極致。至于“短板”，水桶傾斜一下就解決了，或者等企業有了足夠的實力以后再慢慢修補。
22
美國“股神”沃倫·愛德華·巴菲特“在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。”要善于走自己的路，才渴望走別人沒走過的路。
根據巴菲特定律，企業要想投資成功：
①發現別人沒有發現的市場空缺。
②投資別人都意識到卻不屑于投資的市場空缺。
③投資已經形成競爭態勢的市場領域，但一定要闖出特色。
巴菲特定律是有美國“股神”之稱的
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