華為從IBM得到的啟示

2022-12-03 09:54:43 來源：長青視野、藍血研究（lanxueyanjiu) 點擊：

1998年，華為在IBM顧問幫助下啟動了長達十年，以IPD為先導的組織變革，這是當時IBM給到華為的變革管理方法論。今天讀來，對中國企業(yè)的組織變革依然具有很強的參考價值。01業(yè)務變革的背景90年代初，新系統(tǒng)觀及高速

1998年，華為在IBM顧問幫助下啟動了長達十年，以IPD為先導的組織變革，這是當時IBM給到華為的變革管理方法論。今天讀來，對中國企業(yè)的組織變革依然具有很強的參考價值。

01
業(yè)務變革的背景

90年代初，新系統(tǒng)觀及高速發(fā)展的信息技術給傳統(tǒng)的思維方式及組織運作模式產(chǎn)生了深遠的影響。很多公司開始對其傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行重整以建設高效的學習型組織。有些公司取得了巨大成功，美國標準公司就是其中之一，這是一家年銷售額達60億美元的綜合性制造企業(yè)，該公司在90年代中期進行了業(yè)務重整，使存貨周轉率從8上升到20，這家公司的一個分支機構甚至出現(xiàn)了負的營運資本需求，定單交付周期從40～50天下降到了10天以下。

IBM公司是我們已經(jīng)熟悉的例子，從1993年開始，IBM通過集成的產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務重整使IBM徹底擺脫了90年代初面臨的困境。從IBM公司98年度公布的報告看，其市值從94年的430億美元上升到98年的1690億美元；研發(fā)費用從94年的61億美元下降到98年的56億美元，但98年IBM公司取得的專利總數(shù)達到了2658項，比94年的1298項的兩倍還多；硬件產(chǎn)品開發(fā)周期從94年的平均4年下降到98年的平均16個月，有的產(chǎn)品的開發(fā)周期只有6個月；98年硬件產(chǎn)品贏利112億美元，徹底改變了硬件產(chǎn)品嚴重虧損的局面。

與國外巨型的跨國公司相比，華為在很對方面還處于很不利的地位，迫切需要對我們目前的產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略進行調整與變革。在此背景下，華為在IBM公司的幫助下開始實施集成的產(chǎn)品開發(fā)流程重整項目。我們變革的目的是希望華為能保持快速、穩(wěn)步發(fā)展的趨勢，使華為的新產(chǎn)品上市更快、質量更好、成本更低，最終使華為真正成為世界級領先公司。

02
“以人為本”是組織變革管理的核心

業(yè)務變革涉及流程、技術、組織等各個方面的內(nèi)容，但歸根結底解決人的問題是最根本、最重要的內(nèi)容，組織變革管理就是關注人的問題。

業(yè)務變革中人的問題有很多，大致可以從如下幾個方面進行分類：

人們會感覺變革將對其職業(yè)安全性構成威脅，從內(nèi)心會抵觸變革；
員工對于變革以及變革的意義不理解，感到困惑不安；
變革要求人們做為一個團隊去共同完成一個目標，這時候某些成員會覺得自己失去了業(yè)務方面的一些專長；
團隊有一定的紀律和規(guī)章，這些規(guī)章需要人們在行為模式和思維方式上作出改變，這也會讓人覺得不舒服；
信息共享方式有所變化，在一個團隊內(nèi)要求將相關信息提前共享，人們一般不愿意提前共享信息，這時會給團隊的合作帶來一定的麻煩。例如，工程師一般都不喜歡將自己還不很滿意的設計圖紙拿出來讓人看，怕人說他（她）沒水平。但基于團隊的工作系統(tǒng)將會需要他（她）提前拿出圖紙來讓其他部門的人評議，這時，生產(chǎn)人員或技術支持部的人也許會說：“你這個設計不太合適”，對于這位工程師來說，他（她）覺得自己的設計還沒有徹底完成，并不是自己水平不夠，總體感覺上就會很不舒服，但是變革確實需要工程師提前拿出設計來，給生產(chǎn)和技術支援等部門審核，看看是否合理，以便及早作出調整；
個人影響力、權威和控制力方面將有所改變，所有的成果都將是整個團隊合作的結晶，不是個人的成果，這也會使個人覺得不舒服；
變革將強調跨部門之間的協(xié)作流程，工作流、數(shù)據(jù)流將作出一定的調整和改變，工作性質、工作模式隨之將有所變化，人們需要學習許多新的技能；
變革將使組織構架的級別程度降低，比較底層的人員將根據(jù)具體情況作出決策，不一定要上報到最高層拍板，有些人可能會感覺到喪失了某些權威；
變革將使部門之間的墻被打破，部門與部門之間的溝通將是透明的，對部門本位主義者將是一種嚴重打擊；
變革將給企業(yè)文化帶來一定程度的影響，特別是團隊文化將會產(chǎn)生，這個企業(yè)文化主要是以業(yè)務為導向，更關注怎么賺錢，文化導向的變化將導致新的價值觀；
考評的尺度將有所變化，這是伴隨著文化導向的變化而變化的。新的考評將牽引人們?nèi)ミm應新的定式、新的習慣、新的紀律、新的價值觀，某些人可能因此受不了。

諸如此類的人的方面的問題還有很多很多。并不是每個進行業(yè)務重整的公司都取得了良好的效果，事實上有很多業(yè)務重整項目失敗了，最終結果一塌糊涂。

面對并處理好變革中諸如此類的人的問題，就是組織變革管理的核心內(nèi)容。

03
組織變革管理要素及方法

任何業(yè)務變革首先要了解當前狀態(tài)，確定所要達到的理想狀態(tài)，并分析它們之間的差距。造成差距的原因可以從人、流程、技術及數(shù)據(jù)這四個方面來分析，其中最重要的是人，這是內(nèi)因所在。與技術與流程方面的問題相比，人的問題更難解決，因為這里沒有可借用的先進工具，找不出固定的模式，但我們可以根據(jù)為數(shù)眾多的業(yè)務重整項目的經(jīng)驗，整理出組織變革管理的一些基本要素，這些要素包括變革準備、團隊建設、關鍵人物的支持、溝通、組織體系調整、組織／職位重設計、再教育培訓以及績效管理這八個方面的內(nèi)容，下面將對這八個要素進行詳細說明并適當給出一些參考方法。

1、變革準備

主要內(nèi)容是對組織的變化適應性進行評估。采用訪談、研討及問卷調查等方式收集有關變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力在哪里。特別重要的一點是在變革準備階段要了解誰是變革的關鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。變革現(xiàn)狀可以從變革抵觸度、實施問題評估、變革影響預測、關鍵影響人接受變革程度、變革歷史調查等方面進行評估。

2、獲得關鍵人物的支持

在確定了誰是關鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關鍵的一點是讓這些人親自參與進來。IBM顧問Stas曾參與過很多公司的業(yè)務重整項目，有很多項目失敗了。Stas認為失敗的主要原因是關鍵人物沒有真正參與進來。IBM公司為什么通過IPD重整項目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高層的大力支持。IBM總裁郭士納非常重視IPD項目，據(jù)Stas回憶，郭士納在要求IBM的高層領導去參與IPD、供應鏈重整的時候，他總是要求他們?nèi)ビH自參與，有的高級干部因為沒有做到而被解聘。獲得關鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點再怎么強調都不過分。

3、團隊建設

任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮長久的積極性影響，就必須倡導與之對應的企業(yè)文化。IPD企業(yè)文化的最基本特征是團隊文化。團隊是團隊文化的載體，所以一定要重視并加強團隊建設。對一個新的團隊，團隊成員可能來自的部門不一樣，思考問題的取向不一樣，個人的風格也有很大差異，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補的作用，使整個團隊運作高效。

另外，團隊成員的專業(yè)能力不一樣，解決問題的能力也不一樣，有的人不太尊重別人，不好合作，還有的人則可能比較頑固，不輕易接受別人的觀點，諸如此類的因素都有可能影響團隊的運作效率。因此，在挑選團隊成員時就要制定適當?shù)臉藴剩梢詮膿碛械膶ｉT技術、先前所在組織及其同事的評價、實際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標是使整個團隊最合理地搭配，使每個成員在團隊中都能圍繞團隊目標充分發(fā)揮自己的才能。在挑選了適當?shù)某蓡T后，就要制定團隊的規(guī)章制度，包括團隊整體目標、團隊定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責等內(nèi)容。團隊規(guī)章制度要在團隊組建后馬上著手制定，隨著團隊的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實際情況做出適當修改。

4、溝通

在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內(nèi)部、團隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。要提醒的一點是為了達到有效的溝通，對不同的人應該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創(chuàng)造好的氣氛。

對于大規(guī)模的變革，為了達到有效的溝通，要求有明確的溝通目標。溝通目標一般有如下幾點：

第一、溝通要貫穿整個項目；

第二，給正確的人提供正確的信息；

第三、幫助員工理解并接受變革的好處；

第四，理解員工的擔心并且鼓勵員工的參與，要說明變革也許是痛苦的，但無論對個人還是整個公司來說變革都是值得的；

第五，要及時提供項目進度方面的信息，讓員工知道項目的進展情況。

對于重大的變革，要專門有一個溝通小組負責整個公司的溝通工作，并且要注意采用結構化的溝通流程，即首先選擇溝通小組及流程的擁有人，然后回顧當前和過去的信息，包括溝通成功和失敗的案例，接下來是確定溝通的受影響人及相應信息需求，然后確定關鍵事件、里程碑、溝通地點及期望的反饋，再接下來是制定溝通計劃，并明確溝通內(nèi)容，確定關鍵信息的正確渠道、發(fā)布方式及溝通人，溝通過程中還要隨時根據(jù)反饋效果進行優(yōu)化并根據(jù)結果對溝通計劃進行修正。

一般來說，與變革有利害關系的人可以分為以下三類：直接受影響組，影響組和非直接受影響組。對于這三組人的溝通渠道和溝通信息均應不同，對直接受影響的人（如高層領導），要有非常多的交互式溝通，要使他們對變革的目的非常明確；對影響人（如核心小組成員），要負責去實施，他們要實際采取行動；對間接受影響的人（如普通員工），只要他們知道變革項目在做什么就可以了。

5、組織系統(tǒng)的調整

在變革準備就緒后就要著手準備進行組織系統(tǒng)的調整。首先要分析現(xiàn)有組織的特性和能力，確定為了滿足變革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要進行調整。主要活動有：

收集并審查信息，主要包括組織設計、績效指導方針、獎勵程序等方面的內(nèi)容；
與管理層及選定的一些員工關注組進行交流，主要內(nèi)容有：對不同的個人及員工類型，明確成功的定義是什么，理解今天和未來的角色及職責；
明確變革的有利與不利因素；
采用問卷方式進行文化評估。

6、組織及職責重設計

組織及職責重設計是流程重設計的一部分，主要是對員工的角色進行詳細定義并完成未來組織的設計。組織和職責重設計中關鍵的一點是明確職責，要確保人們對職責有水晶般的清晰度，每個人都要清楚他的職責和其他人職責的關系是什么。

組織和職責重設計的關鍵活動：

確定工作重設計的方案；
幫助流程組進行未來的工作系統(tǒng)設計，包括對業(yè)務流程重整小組進行工作系統(tǒng)設計方面的培訓、對業(yè)務流程重整小組的輸出進行評審、對工作系統(tǒng)中的角色進行描述、定義要進行考核的角色等；
提出組織結構和職責重設計的建議。

任何組織和職責的重新設計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責及組織結構這些方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。

7、教育和培訓

從很多公司業(yè)務變革的經(jīng)驗來看，在變革過程當中的一段時間內(nèi)肯定會存在業(yè)績下滑的現(xiàn)象，根據(jù)IBM的統(tǒng)計結果，在變革前員工的時間60％用于工作，19％用于交流、議論，在業(yè)績下滑過程當中，員工只有15％的時間用于工作，因為他們對變革不適應，互相交流和議論的時間大大增加，從19％增加到40％。這種業(yè)績下滑是非常自然的，因為人們學會一個新的思維模式需要時間，問題的關鍵是要使業(yè)績下滑的幅度變小，讓過渡的時間縮短。IBM的經(jīng)驗表明，在變革過程中加強對受新的技術及工作系統(tǒng)影響的員工進行教育和培訓是很重要的，在變革開始前及時地進行相關培訓尤其有效。

可以根據(jù)以下步驟開展培訓工作：

明確培訓需求；
確定培訓方法；
制定詳細培訓計劃；
定義培訓內(nèi)容，包括培訓目標、涉及的業(yè)務、時間跨度、簡要描述等；
明確能夠擔負培訓任務的主題專家；
監(jiān)控培訓效果。

培訓要集中在三個領域：組織、流程、IT。在組織培訓中，要理解并接受新的角色及職責；在流程培訓中，要理解與新業(yè)務流程相關的業(yè)務實踐及操作原則；在IT方面，要理解并能利用軟件包系統(tǒng)來最有效地完成新的工作。

8、績效管理及考評

為了支持重設計的工作系統(tǒng)，需要設計相應的績效管理及獎勵系統(tǒng)來評價各業(yè)務部門及新流程的績效。

好的考評管理系統(tǒng)可以為我們提供明確的目標，并強調評估、反饋及跟蹤，它還能夠做為一種持續(xù)改進的工具。另外，好的考評系統(tǒng)能夠實現(xiàn)自我管理，因為一般情況下人們寧可無所事事也不愿意改變，如果考評指標明確，那么個人必須主動對他自己的貢獻及職業(yè)發(fā)展負責。

有許多公司在實施授權，但并沒有正確地去考評員工，所以授權只是一種形式。績效管理系統(tǒng)是使員工建立起對績效的擁有感及責任感的關鍵。

為了使基于團隊工作的工作系統(tǒng)有效運作，在制定績效管理流程時可參考如下基本原則：

遵循目標設定、行為設定、績效反饋、績效評估、制定績效提高計劃的基本步驟；
員工要能夠從各方面得到反饋信息。IBM績效管理系統(tǒng)的一部分是360度評估，即員工要同時接受來自主管、主管的主管、同事、下級及其它相關人員的考評，這種考評機制強迫員工無論與誰合作都要有團隊（One team）精神，只有整個團隊的績效好才會有好的考評成績。一個項目組是One team，項目組又是產(chǎn)品線這個更大One team里的一分子，產(chǎn)品線又是事業(yè)部這個更大的One team的一分子，事業(yè)部上面就是整個公司，也是One team；
在設定目標時要有一定的難度，不要很容易就能達到，這樣才能充分調動員工的潛力；
績效要經(jīng)常性地進行跟蹤，結果要及時溝通從而使員工能夠及時對行動進行調整；
各種團隊應該經(jīng)常在一起討論績效結果及流程改進措施，例如PDT就要經(jīng)常向IPMT匯報情況，指出存在的問題在哪里，準備怎樣改進等；
在變革過程中應該經(jīng)常有非正式指導，而且大家都能夠看得到，如PDT核心小組成員要經(jīng)常對其他員工進行指導；
員工的基本工資部分根據(jù)個人職責及角色來確定，鼓勵靈活性及自我管理，鼓勵拓寬技能、知識和經(jīng)驗。考評的最終結果應該使員工更關注企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務的成功，而不僅僅是自身的發(fā)展和小部門的發(fā)展。

與傳統(tǒng)的激勵系統(tǒng)相比，基于團隊的工作評價系統(tǒng)具有如下特性：更廣泛的角色靈活性；有許多類型的團隊，團隊內(nèi)的成員間相互依賴；組織結構更加扁平化；關注客戶和流程；以成本、質量及服務為評估標準。

04
實際應用舉例

下面以可靠性工作的推行為例，說明在實踐中如何應用這套方法論。

問題：推行可靠性工作很困難。

解決思路：根據(jù)組織變革管理八個要素來分析。我們應該先從哪里開始呢？可能首先想到的是收集數(shù)據(jù)，不錯，收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？收集一些由于不考慮可靠性因素而造成的嚴重后果方面的數(shù)據(jù)。從哪些人那里去收集數(shù)據(jù)，即誰是受影響人呢？很明顯是我們的客戶，是客戶要求我們的產(chǎn)品可靠性高，我們可以從客戶那里了解我們產(chǎn)品的平均無故障時間方面的數(shù)據(jù)。

下一步該怎么做呢？這時我們還要問自己一個問題：

誰是在產(chǎn)品設計中考慮可靠性的關鍵影響人？有些人可能認為是工程師，但實際上是上層領導要求在產(chǎn)品設計中考慮可靠性，這時就要找準負責可靠性的關鍵人物，要求關鍵人物同意將MTBF（平均無故障時間）作為產(chǎn)品設計的一個關鍵考評指標。在考評的牽引下，開發(fā)人員在設計產(chǎn)品時就要考慮可靠性這一指標。產(chǎn)品中可能包含有很多部件，有軟件方面的、硬件方面的，從元器件種類看，有電子的、有機械的等，電子部件又包括模擬的和數(shù)字的，所有這些部件的不同層次的設計工程師在設計時均要求滿足先前定義的可靠性指標，這樣整個產(chǎn)品的可靠性性能就會得到提高。所以關鍵的一步是先要找準誰是關鍵影響人，因為是由他們來決定是否將可靠性列為產(chǎn)品設計的關鍵指標。

再下來做什么呢？還要考慮項目組的建設問題，可靠性工程師要參與到產(chǎn)品開發(fā)團隊中去，團隊目標中也應該加入可靠性方面的內(nèi)容。

再下一步做什么呢？是不是每個團隊成員都知道可靠性是非常重要的呢？這時可能馬上想到的是培訓。但在進行培訓之前，還要知道應該提供什么樣的培訓，這是變革準備的內(nèi)容。要了解員工對可靠性知道多少？與要求有多大差距？知道了差距之后才是溝通和培訓，讓大家掌握可靠性設計的方法。

到此為止，問題是不是已經(jīng)解決了呢？沒有。要注意沒有考評的工作是沒有力度的。如果沒有考評，人們還是不希望改變以前的一些做法，達不到理想的效果。因此還要將可靠性設計作為評價產(chǎn)品開發(fā)工作的一個具體指標，并且將考評結果與實際利益掛鉤。

如果按照以上所講的步驟認真去做，相信可靠性工作是可以推動起來的。類似可靠性工作推動的例子，在實際工作中是很多的，組織變革管理方法論可以提供解決這些問題的思路。

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