LTC流程體系是一個成功的管理規(guī)則，它覆蓋了從線索到回款整個全流程的關(guān)鍵活動，同時定義了很多適用于企業(yè)業(yè)務(wù)的工具和模板。規(guī)則的確定性讓它足以應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境不斷變化的風(fēng)險和不確定性。任正非經(jīng)常向員工灌輸：員工的收入是自己掙來的，不是老板發(fā)的。而收入的增長來自于人均效率的提高。華為在1999年的人均效率大概是80萬，2018年變成了400萬左右，人效成長的倍率是5倍。LTC流程是流程變革中重要的一環(huán)。

標(biāo)桿企業(yè)華為為什么要進(jìn)行LTC變革

華為LTC流程變革從2008年開始醞釀，2009年松土培訓(xùn)，光是流程架構(gòu)的討論和搭建就花了一年左右的時間，直到2017年才算把這個項目關(guān)閉，進(jìn)入維護(hù)階段。從項目的開發(fā)部署花費(fèi)了將近10年的時間。為什么會花這么長的時間來建設(shè)這個流程體系？因為啟動這個流程的時間有點(diǎn)晚了。2000年，華為的營收大概是2000多億，體量很大，當(dāng)時線索到回款的業(yè)務(wù)流是企業(yè)的重要生命線，不能停下來，但與此同時，要進(jìn)行管理變革，相當(dāng)于在飛馳火車上換輪子。任何一個因素沒有做對，都有可能車毀人忙，被市場淘汰的風(fēng)險極大。第一：從協(xié)同來看，人均效率低沒有端到端的流程，只有段到段的流程。看起來有流程，實(shí)際上流程并沒有為最終的結(jié)果，即為客戶服務(wù)。只看本部門的KPI，部門之間的協(xié)調(diào)時間長，一線沒有得到及時授權(quán)，很多事都要領(lǐng)導(dǎo)做決策，成了管理的瓶頸。第二：從銷售來看，合同質(zhì)量低合同質(zhì)量低不能怪銷售包打天下，其他部門沒有向前沖的意識和動力。屁股決定腦袋，銷售以拿到合同為基準(zhǔn)，不管是否交付得了大量的急單，這造成很大的資源損耗，成本高、質(zhì)量差。一旦合同不能交付，銷售和交付之間還相互埋怨。第三：從交付來看，處處都被動交付能力差，交付體系沒有能力延申至銷售階段，投標(biāo)階段處處被動，加上工程、采購、供應(yīng)鏈等內(nèi)部配合不暢，使得整個交付體系處于三低的位置-地位低、水平低、待遇低。第四：從管理來看，損益不明晰財經(jīng)和授權(quán)沒有基于項目的測算，沒有基于流程的授權(quán)管理，每個項目不知道是否掙了錢，哪方面虧損、哪方面盈利也不清楚。它們之間的關(guān)系是相互的作用。LTC的起點(diǎn)是客戶需求，把客戶的需求變成一些機(jī)會點(diǎn)，終點(diǎn)是客戶的成功；LTC不是一個銷售流程，而是一個端到端的客戶價值實(shí)現(xiàn)的管理流程。

LTC流程的三大作用掌握面向客戶的基本作戰(zhàn)單元整個銷售和交付是一門藝術(shù)，是根據(jù)不同客戶來應(yīng)對的。LTC的作用就是把最好的藝術(shù)提煉出來，變成一門科學(xué)、一個規(guī)定的動作，使得門外漢也能夠快速入行，迅速學(xué)會獲取訂單的能力。1、LTC流程的三大作用1）提高企業(yè)競爭力很多企業(yè)在售前售后是脫節(jié)的，而LTC流程恰好就在面向客戶的統(tǒng)一界面打通了，即鐵三角根據(jù)客戶的需求，提供整體的解決方案和交付方案等，使得售前售后成了有機(jī)的統(tǒng)一。同時減少了內(nèi)耗，提升部門之間的協(xié)同，降低了運(yùn)作的成本，獲取更多的利潤和現(xiàn)金流。2）項目損益明晰LTC基于項目或合同本身進(jìn)行財務(wù)的試算，并根據(jù)項目目標(biāo)進(jìn)行管理，售前售后有統(tǒng)一評價和分配的體系。每個企業(yè)都要知道兩點(diǎn)：一個叫什么，另一個叫為什么。什么，指的是這個項目的目標(biāo)、最終的結(jié)果是什么；為什么，指的是財務(wù)測算得出的結(jié)果，盈利還是虧損？要搞清楚為什么盈利，為什么虧損，哪個地方盈利，哪個地方虧損。3）提高組織能力組織能力的提高，能夠大大降低對個人的依賴，同時也需要激勵英雄的涌現(xiàn)和成長。華為曾經(jīng)有一個技術(shù)天才，走了以后，原本以為會造成很大的影響，而到了最后也沒有什么實(shí)際的影響，因為華為整體的組織能力提高了，對個人的依賴也就不太大。LTC不是一個獨(dú)立運(yùn)作的流程，它承接了企業(yè)的戰(zhàn)略，使得企業(yè)在面向客戶的價值主張上不走偏路和歪路，無論是從區(qū)域市場開拓還是管理層面，都需要基于公司的戰(zhàn)略方向。

2、打通LTC流程的關(guān)鍵點(diǎn)，鐵三角是關(guān)鍵
鐵三角是面向客戶的的基本作戰(zhàn)單元，要打通LTC全流程，分為縱向和橫向。從橫向來說，包含了職責(zé)、決策、營銷、投標(biāo)&合同和售前售后的打通。
1）職責(zé)的打通鐵三角包含客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，要起到打通端到端的責(zé)任。
2）決策的打通不僅僅是銷售階段，還要考慮交付階段和項目對后續(xù)市場的影響。比如一些全球的大客戶，他們在很多國家都有分支機(jī)構(gòu)，那么在A國的商務(wù)技術(shù)交付條款就會影響到其他國家分公司的一些合同條款。因此在做A國合同條款決策的時候，也要去考慮如何使得全球其他的分公司也能有一個比較好的合同條款。
3）營銷的打通在線索管理階段，營銷是由兩部分組成：一個叫營，指的是市場；一個叫銷，指的是銷售。市場和銷售之間要打通。
4）投標(biāo)和合同的打通投標(biāo)和合同之間一定要串接起來，即交易的統(tǒng)籌。
5）售前售后的打通在管理機(jī)會點(diǎn)結(jié)束的時候，有一個合同交接，接著進(jìn)入到合同交付、合同執(zhí)行的階段。從縱向來說：LTC是一個集成的動作，通過鐵三角的緊密合作，集成了銷售解決方案、交付體系，打通了各個部門之間的部門墻。同時，鐵三角又是項目層面公司面向客戶的統(tǒng)一界面，客戶的需求和問題都有明確的接收、處理和閉環(huán)的渠道。鐵三角并不是三權(quán)分立、相互制約，而是綁定在一起的一個利益共同體，這樣才能夠團(tuán)結(jié)一致向前，獲取更好的合同質(zhì)量。從戰(zhàn)略的制定到合同的執(zhí)行，以及后面的銷售服務(wù)。客戶和企業(yè)之間的交流是雙向的，每個階段都有多頻次、多角度、多角色的溝通，保證客戶需求的完整理解和閉環(huán)的處理。

企業(yè)戰(zhàn)略和LTC的關(guān)系風(fēng)險管理的四個辦法無論是產(chǎn)品管理還是銷售服務(wù)的管理，都要服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。客戶戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間是雙向的，每個年度企業(yè)和客戶要進(jìn)行戰(zhàn)略對標(biāo)，去理解客戶的需求和投資方向。當(dāng)客戶對未來不太明確，要提供一些專業(yè)的行業(yè)判斷，幫助客戶理解行業(yè)的發(fā)展，牽引客戶投資的方向，這是一個雙向的過程。最后形成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略3-5年就是SP，12到18個月就是BP。
1、LTC和整體戰(zhàn)略的關(guān)系
LTC要從當(dāng)前的業(yè)績和長期發(fā)展兩個部分出發(fā)，并符合企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要。當(dāng)期業(yè)績管理：基于戰(zhàn)略牽引出區(qū)域和產(chǎn)品線兩個維度。多打糧食、活下去，看存量怎么擴(kuò)大、增量怎么經(jīng)營，具體指標(biāo)就是看銷售的收入和利潤。在交付角度要進(jìn)行一個優(yōu)質(zhì)的交付，賬實(shí)相符，還有分包商、供應(yīng)商的一些管理。長期發(fā)展管理：要增加土地的肥力，成本來自戰(zhàn)略上的投入、組織能力的提高。因此要去做一些流程和增量的管理，發(fā)展組織客戶關(guān)系，對潛在的市場進(jìn)行開拓。對于ToB企業(yè)，并不是說當(dāng)年就一定能生效，可能要2到3年。通常叫做洗鹽堿地，這些都需要一些長期發(fā)展的投入，戰(zhàn)略的投入和客戶的滿意度管理等等。
1）在生成和管理線索階段，要擅于進(jìn)行線索管理和培育線索；
2）在管理機(jī)會點(diǎn)階段，要不惜一切代價奪取戰(zhàn)略控制點(diǎn)，即怎么設(shè)計商業(yè)模式和合同等；
3）在管理合同執(zhí)行階段，根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向，既要做好項目交付，還要做長期的準(zhǔn)備。比如哪些需要自己交付，哪些要進(jìn)行外包。如果外包，就要提前進(jìn)行分包商或者供應(yīng)商的選擇培養(yǎng)，那么采購供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備工作哪些是需要進(jìn)行一些戰(zhàn)略儲備？哪些是需要進(jìn)行外包的生產(chǎn)部分等等，都是和整體戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系。

2、風(fēng)險管理：貫穿LTC全生命周期的重點(diǎn)工作無論是企業(yè)經(jīng)營還是項目管理，風(fēng)險管理和控制都是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們所擔(dān)心的，其實(shí)并不是風(fēng)險本身，而是風(fēng)險發(fā)生的概率和導(dǎo)致的結(jié)果。如果事先沒有識別出風(fēng)險，沒有風(fēng)險管理的預(yù)案，那么風(fēng)險來臨時就會措手不及，根本沒有辦法翻盤。
1）識別：要有準(zhǔn)確的信息輸入，信息從合同、客戶，以及宏觀的國情環(huán)境那里來；
2）措施：風(fēng)險的應(yīng)對措施要得當(dāng)，并且管控落地，規(guī)避、利用、減輕和加強(qiáng)等等；
3）歸檔：把典型的風(fēng)險歸檔到數(shù)據(jù)庫中，使得企業(yè)的組織能力不斷增強(qiáng)，讓新員工能夠很容易掌握，避免造成較大的隱患，這樣就在識別環(huán)節(jié)形成了一個閉環(huán)；
4）管控：企業(yè)要建立風(fēng)險管理體系，及時更新。流程的每個控制點(diǎn)、評審點(diǎn)都是為了管控風(fēng)險，不同等級的項目，它的風(fēng)險控制點(diǎn)也不一樣。企業(yè)的變革應(yīng)防患于未然、未雨綢繆，它需要時間進(jìn)步，要有耐心。