01、領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與的QC小組活動(dòng)

豐田的QC小組活動(dòng)在其TQM活動(dòng)中占據(jù)重要位置，TQM的方針是“顧客至上、持續(xù)改善、全員參與”，
QC小組活動(dòng)的方針是“改善工作崗位的體質(zhì)與公司的發(fā)展”，QC小組活動(dòng)的目的是“提高個(gè)人能力+營(yíng)造充滿活力的工作崗位”。
豐田從1964年導(dǎo)入QC小組活動(dòng)堅(jiān)持了半個(gè)多世紀(jì)，成為其改善文化的重要組成部分。
廣汽豐田中日雙方最高層都高度關(guān)注QC小組活動(dòng)，公司最優(yōu)秀的幾個(gè)QC小組才能在總經(jīng)理級(jí)QC發(fā)表大會(huì)上面向正副總經(jīng)理發(fā)表并得到點(diǎn)評(píng)，
金獎(jiǎng)才能代表公司在股東方高層面前發(fā)表。總經(jīng)理級(jí)QC發(fā)表大會(huì)獲獎(jiǎng)的小組其各級(jí)上司都會(huì)為部下獲獎(jiǎng)而自豪。
豐田派駐總經(jīng)理經(jīng)常對(duì)管理者說(shuō)：“不能很好地培養(yǎng)部下是最大的對(duì)不起部下、對(duì)部下而言是非常可憐的”。
因?yàn)樽罡邔拥闹匾暎�各�?jí)管理者都高度關(guān)注改善并在本職場(chǎng)培育改善的土壤，把改善活動(dòng)納入年度方針管理。
各級(jí)管理者為了QC小組在上級(jí)面前的發(fā)表得到好評(píng)，會(huì)非常認(rèn)真地進(jìn)行指導(dǎo)。
QC小組成員制作發(fā)表資料，班組長(zhǎng)、系長(zhǎng)會(huì)全身心參與指導(dǎo)，科長(zhǎng)把關(guān)并親自指導(dǎo)科內(nèi)勝出向部長(zhǎng)報(bào)告的小組，
部長(zhǎng)再進(jìn)行點(diǎn)評(píng)、指導(dǎo)，部門(mén)最優(yōu)秀的小組才能參加部門(mén)級(jí)QC發(fā)表大會(huì)。
廣汽豐田2018年共產(chǎn)生1400多個(gè)QC改善課題，全員參與不僅是全體員工都要參與的意思，
各級(jí)管理者都要參與其中，管理者在指導(dǎo)部下的同時(shí)自身也在進(jìn)步。

02、QC小組活動(dòng)是最好的人才培養(yǎng)利器

本人初入職場(chǎng)時(shí)，師傅做事非常認(rèn)真，可以用鉆牛角尖來(lái)形容，連續(xù)多年帶著我參加各種改善活動(dòng)并制作QC發(fā)表資料和發(fā)表，
那時(shí)候計(jì)算機(jī)尚未普及也沒(méi)有投影儀，發(fā)表的都是手寫(xiě)、手繪的資料。師傅當(dāng)年嚴(yán)謹(jǐn)、敬畏的態(tài)度對(duì)我的影響極深。
QC小組活動(dòng)不但是改善的利器，同時(shí)也是人才培養(yǎng)利器（參考《建立三位一體的人才培養(yǎng)體系》）。
本人有數(shù)次指導(dǎo)員工改善和制作QC資料的經(jīng)歷，為一線員工、管理人員的努力和他們對(duì)能力提升的渴望而感動(dòng)，
在他們身上看到更多的是中國(guó)人的聰明和任勞任怨的美德，參與資料制作的員工能力提升都非常明顯。
指導(dǎo)有經(jīng)驗(yàn)的員工制作資料非常輕松，指導(dǎo)新員工要花費(fèi)更多的精力，一次只能講1-2頁(yè)P(yáng)PT，甚至講到細(xì)節(jié)的展示效果，
小伙伴只要機(jī)械地按要求制作資料就好了，每次做的好的、尤其是比我想象的做的還好的我都及時(shí)表?yè)P(yáng)，
小伙伴制作資料的水平如脫胎換骨般進(jìn)步神速，正是因?yàn)樾』锇楸救瞬恍傅呐�力和進(jìn)步，
成功地從物流公司應(yīng)聘到汽車(chē)生產(chǎn)廠，相信小伙伴今后的人生路會(huì)越來(lái)越寬廣。
管理者激發(fā)出員工的潛能，由員工完成改善課題和發(fā)表，每個(gè)發(fā)表的改善課題都是一部?jī)?yōu)秀的作品，
完成作品的過(guò)程是員工的自我雕琢和成長(zhǎng)、同時(shí)也是人才培養(yǎng)的過(guò)程，用下圖來(lái)形容非常貼切。

03、幾種常見(jiàn)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

“改善用了1個(gè)月，制作發(fā)表資料用了2個(gè)月，值嗎？”值！
QC小組最后在領(lǐng)導(dǎo)面前的發(fā)表給員工搭了展示成果和能力的舞臺(tái)，能讓員工產(chǎn)生成就感、激發(fā)員工的參與熱情，
QC資料制作的過(guò)程是活動(dòng)的總結(jié)、梳理和邏輯思維的提煉過(guò)程，是人才培養(yǎng)的重要過(guò)程。
資料是改善最好的標(biāo)準(zhǔn)化成果、橫向展開(kāi)的利器，也是培育后人最好的教材。
改善和資料制作從零開(kāi)始都需要一個(gè)逐步提升的過(guò)程，開(kāi)始可以放低要求、放慢步伐，哪怕只有1-2個(gè)小組都好，
初期給員工建立信心和體會(huì)到成就感最重要，隨著員工不斷改善、制作資料和發(fā)表，能力越來(lái)越高也會(huì)越來(lái)越輕松，星星之火可以燎原。
“基層員工在正副總經(jīng)理面前發(fā)表，難道不是越級(jí)報(bào)告，老總顏面何在？”。
QC小組成員基本都是一線員工，本沒(méi)有向總經(jīng)理匯報(bào)工作的可能，如果在QC改善中脫穎而出獲此殊榮，會(huì)非常有成就感，由此全身心投入。
運(yùn)用海恩法則的原理繪成下圖，一個(gè)公司級(jí)改善的背后會(huì)有更多的部門(mén)、班組級(jí)改善。
公司級(jí)QC發(fā)表只有正副總經(jīng)理才能當(dāng)評(píng)委和點(diǎn)評(píng)，部長(zhǎng)只能觀摩，正是因?yàn)橛腥绱梭w制，
才會(huì)引起各級(jí)管理者的高度重視和視如己出的指導(dǎo)資料制作，從這個(gè)角度講，總經(jīng)理認(rèn)真傾聽(tīng)報(bào)告并做出點(diǎn)評(píng)和對(duì)小組提出期待，
是理所當(dāng)然的，不但是對(duì)QC小組成員的尊重同時(shí)也是對(duì)全體管理者和員工的激勵(lì)，
能激發(fā)出更多的改善。能有效激發(fā)本職場(chǎng)全員的改善激情，是優(yōu)秀的管理者必備條件之一。


海恩法則的原理繪制成改善層級(jí)圖
“好不容易培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀員工，最容易離職，還有必要培養(yǎng)員工嗎？”
人才培養(yǎng)的速度大于企業(yè)發(fā)展的速度，企業(yè)才能發(fā)展，
如果人才流失不但要檢討問(wèn)題是什么如何解決問(wèn)題反而更有必要加大人才培養(yǎng)的力度，形成人才培養(yǎng)的良性土壤。
“員工資料制作的水平不高，高薪挖一個(gè)可以快速提高QC改善及資料制作水平”，
其實(shí)不然，如果企業(yè)沒(méi)有形成“問(wèn)題和問(wèn)題意識(shí)”等基本意識(shí)，必須由企業(yè)最高層先推動(dòng)意識(shí)革命，
QC小組活動(dòng)以領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與為土壤，沒(méi)有了土壤，小樹(shù)不但不能茁壯成長(zhǎng)、不能成林甚至很快會(huì)夭折。
廣汽豐田的人去到其他企業(yè)很多都會(huì)出現(xiàn)水土不服，改善功力大打折扣甚至離職賣(mài)燒雞燒鴨，筆者形容此類(lèi)企業(yè)為人才絞肉機(jī)毫不為過(guò)。
有人問(wèn)，為了在上級(jí)單位QC發(fā)表中取得好成績(jī)，集合公司力量把之前已經(jīng)完成的改善編制發(fā)表資料，
甚至把技術(shù)改造粉飾成QC資料發(fā)表，是否會(huì)立竿見(jiàn)影？又經(jīng)常有人問(wèn)，
為什么QC小組活動(dòng)越做越?jīng)]有激情？
本人在合資企業(yè)工作期間的真實(shí)案例，日本人總經(jīng)理非常關(guān)注QC小組活動(dòng)，
很固執(zhí)地認(rèn)為“QC小組活動(dòng)本來(lái)就應(yīng)該是年初立項(xiàng)然后嚴(yán)格按套路展開(kāi)改善，改善落地之后做資料、發(fā)表。
非真心真意推進(jìn)QC小組活動(dòng)有百害而無(wú)一益”。
很早之前已經(jīng)完成的改善、技術(shù)改造項(xiàng)目、添加水分的資料統(tǒng)統(tǒng)不會(huì)被接受甚至?xí)�被批評(píng)，
日本人堅(jiān)持認(rèn)為這種騙人得來(lái)的榮譽(yù)不要也罷，解決問(wèn)題是人生的基本功之一，
解決了現(xiàn)場(chǎng)、公司方針關(guān)注的問(wèn)題，才會(huì)推動(dòng)公司的長(zhǎng)久發(fā)展，員工能從中真正體會(huì)到成長(zhǎng)和成就感，這才是QC小組活動(dòng)能夠深入人心的根本。
在廣汽豐田，QC資料的水平超出了現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)的水平不但得不到好評(píng)甚至?xí)�得到差評(píng)。
經(jīng)常有人說(shuō)，廣汽豐田薪水高招來(lái)的員工優(yōu)秀，所以。。。這種說(shuō)法完全不對(duì)。
QC小組活動(dòng)的主體是一線管理人員和員工，一線作業(yè)人員入廠時(shí)的能力可謂平平，
組織一次QC小組活動(dòng)不難，難的是十幾年甚至幾十年持之以恒的堅(jiān)持，人才培養(yǎng)決不是“土豆燒牛肉”那么簡(jiǎn)單，
不可能唾手可得、一蹴而就、敲鑼打鼓就能完成的，激發(fā)起一線人員發(fā)自內(nèi)心的改善激情，在實(shí)實(shí)在在的改善中傳幫帶、手手相傳進(jìn)行人才培養(yǎng)，
改善的指導(dǎo)老師絕不是在教室里培養(yǎng)出來(lái)的而是在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的改善浸潤(rùn)出來(lái)的。
廣汽豐田的人才培養(yǎng)可謂煞費(fèi)苦心，現(xiàn)在一線的中堅(jiān)力量很多都是建廠之初最普通的一線作業(yè)人員歷經(jīng)十余年成長(zhǎng)起來(lái)的。
也有人說(shuō)，廣汽豐田有專(zhuān)人推進(jìn)改善活動(dòng)，工廠適合于推進(jìn)改善活動(dòng)，我們是XX型企業(yè)，每個(gè)人的工作都很忙，不適合推進(jìn)該活動(dòng)。
這是完全錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，任何崗位和部門(mén)都需要改善，廣汽豐田嚴(yán)格按QC小組活動(dòng)的方針推進(jìn)改善，
任何部門(mén)都是日常工作+改善，任何部門(mén)都沒(méi)有專(zhuān)職的改善人員、人人都是改善能手，每年后勤、管理部門(mén)也會(huì)產(chǎn)生大量的改善案例。
越是工作繁忙、加班多，越是有改善的必要。
有人問(wèn)，廣汽豐田改善是否有高額獎(jiǎng)勵(lì)或晉升？
廣汽豐田對(duì)改善活動(dòng)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可謂毫不起眼，也沒(méi)有制度規(guī)定得了什么獎(jiǎng)如何晉升，因?yàn)楦骷?jí)領(lǐng)導(dǎo)重視、改善達(dá)人倍受尊重自然晉升機(jī)會(huì)更多。
經(jīng)常有人問(wèn)，廣汽豐田成為豐田全球標(biāo)桿工廠，有沒(méi)有一招致勝的秘訣、如何實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)？
筆者面對(duì)一位臨近退休的企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，其一次真正的QC小組活動(dòng)都沒(méi)有參加過(guò)更沒(méi)有組織過(guò)，
一腔熱血想在公司內(nèi)組織起來(lái)又充滿不自信，筆者深切認(rèn)識(shí)到“不能很好地培養(yǎng)部下是最大的對(duì)不起部下、對(duì)部下而言是非常可憐的”，
對(duì)其提供力所能及的培訓(xùn)資源和鼓勵(lì)“你已經(jīng)很優(yōu)秀了，遠(yuǎn)在我當(dāng)年至上，信心比黃金重要，相信自己、相信員工，
點(diǎn)燃大家心中的改善之火，忘掉不正確的做法，按應(yīng)有的姿態(tài)去做就好了，當(dāng)今社會(huì)，學(xué)習(xí)的途徑非常之廣，員工只要想做沒(méi)有什么不可能的”。
真心希望老兄退休前能在公司內(nèi)點(diǎn)燃改善之火、組織起QC小組活動(dòng)并在退休之后繼續(xù)發(fā)揮余熱將改善之火燎原開(kāi)來(lái)。
最高層關(guān)注，各級(jí)管理人員共同落實(shí)企業(yè)方針“高效經(jīng)營(yíng)、合作共有、顧客第一、持續(xù)改善、以人為本、造車(chē)育人、節(jié)能環(huán)保”，
在改善中進(jìn)行人才培養(yǎng)，培育標(biāo)準(zhǔn)化+持續(xù)改善的企業(yè)文化，廣汽豐田的人才流失率比豐田高，
人才培養(yǎng)的力度比豐田更大才能推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展并成為豐田全球標(biāo)桿。
持續(xù)改善和在改善中進(jìn)行人才培養(yǎng)不是短跑，而是超級(jí)馬拉松，只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，要持之以恒的堅(jiān)持，把本來(lái)該做的做好，企業(yè)的基礎(chǔ)管理提升沒(méi)有彎道超車(chē)的可能。