我們可以用兩段話來概括“組織的精神”。第一段話是卡內基（Andrew Carnegie）的墓志銘：

這里長眠著一個人
他知道如何在其事業中
起用比自己更好的人

另外一段話則是為殘疾人找工作而設計的口號：“重要的是能力，不是殘疾。”目標管理告訴管理者應該做什么，通過工作的合理安排，管理者能順利完成工作，但是組織精神卻決定了管理者是否有意愿完成工作。組織精神能喚醒員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出，決定了員工究竟會全力以赴，還是敷衍了事。

套句貝弗里奇爵士（Lord Beveridge）的話，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是能不能讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，并且運用這些優點，協助組織其他成員表現得更好，換句話說，能否取長補短，是組織的一大考驗。


好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。


總而言之，良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調的是績效，而不是一致。“良好的人際關系”如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關系，那么其實只是脆弱的人際關系，會導致組織精神不良，不能促使員工成長，只會令他們順從和退縮。


對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強調員工的缺點，而忽視他們的長處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。企業必須把焦點放在員工的長處上。


 

01、實踐而非說教

組織精神良好，表示組織所釋放出來的能量大于個人投入努力的總和。顯然，企業無法靠機械手段產生這樣的結果。理論上，機械手段充其量只能完整無缺地保存能量，而不能創造能量。只有靠道德力量才有可能獲得高于投入的產出。


為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強調優點，重視誠實正直，追求正義，在行為上樹立高標準。


但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準則，才有意義。道德也不是告誡、說教或良好的愿望，重要的在于實踐。的確，要達到效果，道德必須超然，獨立于員工的能力和態度之外，是有形的行為，是每個人都看得到、可以實踐和衡量的行為。


為了避免有人說我提倡偽善，我得事先聲明，人類歷史上所有曾經展現偉大精神的組織，都是借由實踐而達成的。


因此，管理需要具體、有形而清楚的實踐。在實際做法上必須強調優點，而非缺點；必須激發卓越的表現；必須說明組織的精神根植于道德，因此必須建立在誠實正直的品格上。


企業必須通過5方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹于整個管理組織中：

1．必須建立很高的績效標準，不能寬容差的或平庸的表現，而且必須根據績效，給予獎勵。

2．每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。
3．必須建立合理而公平的升遷制度。
4．管理章程中必須清楚說明誰有權制定事關管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。
5．在任命管理者的時候，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質，不能期待他升上管理職位后才開始培養這種特質。

02、安于平庸的危險

當管理者說：“在這里，你不可能發財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神的傷害，莫過于此。這種說法強調安于平庸，結果會養成官僚，變相懲罰了企業最需要的人才——企業家。這種心態不鼓勵員工冒險犯錯，導致員工不愿嘗試新事物，既無法建立組織的精神——只有高績效才能創造精神，也無法建立安全感。管理層所需要的安全感是建立在對高績效的認知和肯定上的。



因此，對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應該被他人所督促，他們應該自己督促自己。其實，要求實行目標管理和根據工作目標的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。


當管理者持續績效不佳或表現平平時，公司是絕對不能容忍的，更遑論加以獎勵了。公司不應該允許制定低目標或績效總是不佳的管理者留在原來的崗位上，應該把他降到較低的崗位上或開除他，而不是把他“踢上樓去”。


這并不表示應該懲罰犯錯的管理者。每個人都是從錯誤中學習，越優秀的人才犯的錯越多，因為他比較愿意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。


但是，應該撤換持續績效不佳或表現平平的員工，并不表示公司應該大開殺戒，無情地到處開除員工。公司對于長期效忠的員工負有強烈的道德責任。就像其他決策機制一樣，企業的管理層在提拔一個人時，因自己犯下的錯誤，升了不該升的人，就不該為了他后來的表現沒有達到預期的工作要求，而把他開除。公司或許不該完全怪罪這名表現不理想的員工，很可能經過幾年后，工作的要求已經超越了他的能力。


舉例來說，沒多久以前，許多公司還認為稽核工作和資深會計差不多，今天他們卻視稽核為重要決策功能，因此10年前勝任的稽核人員在今天的新觀念下，可能變得能力不足、表現不佳，但是這不能完全歸咎于他，而是游戲規則已經改變了。



當下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時，就不應該將他解雇，但仍然應該把績效不佳的人調離目前的工作崗位。這是管理者對企業應盡的責任，也是為了全體的士氣和精神著想而必須做的事情，這樣才對得起表現優異的員工。這也是主管應該為績效不佳的部屬盡到的責任。由于能力不足而無法勝任工作，其實受創最深的還是員工自己。當員工績效顯示出有調整工作的必要性時，無論個人情況如何，管理者都必須痛下決心，采取行動。


至于是否應該繼續雇用這名員工，考慮又完全不同。關于第一項決定的政策必須嚴格，關于第二項決定的政策卻必須多一些體諒與寬容。堅持嚴格的標準能激勵士氣和績效，但關于人的決定卻必須盡可能考慮周全。


福特汽車公司的做法是很好的例子。當福特二世接班后，某個部門的9位主管全都無法勝任組織重整過程中創造的新職位。結果，公司沒有指派任何一位主管到新職位上，反而在組織內部另外為他們找到能勝任的技術專家職位。福特公司原本可以辭退他們，因為他們都無法勝任管理工作。尤其在這種特殊狀況下，新官上任后，當然自認有權展開大幅人事改革。然而，福特的新管理團隊秉持的原則是，雖然不應該允許任何人未有上佳的表現而占有一個職位，但是，也不應該因為前領導層的錯誤而懲罰任何人。


福特汽車后來快速重整旗鼓，有很大部分要歸功于高層嚴格遵守這個原則（附帶說明一下，那9位主管中，有7個人后來在新職位上表現優異，其中一個人因為績效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上。有兩個人仍然表現不好：一個人被迫退休養老，另一個人則遭到解雇）。


在實務上，要兼顧對高績效的堅持和對個人的關懷并不難。只要肯努力，再發揮一點想象力，幾乎都一定能在組織中找到與個人能力相符的實際工作（而不是“制造出來的工作”）。我們經常聽到的借口是：“我們根本動不了他；他在這里待太久了，不能隨便把他開除。”這樣的說法根本站不住腳，會傷害到管理者的績效、士氣以及他們對公司的尊敬。

 

03\什么人不應被任命擔任管理工作

最好的做法未必能培育出正確的精神，除非每次管理層任命一個人擔任管理工作時，都能證明對某人的任命是正確的。最終能證明管理層的真誠和認真的是毫不含糊地強調正直的品質，因為領導工作是通過品質才能貫徹實施的。



好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才會去仿效。品質不是一個人所能獲得的某種東西。如果他不將品質帶到工作中，他就永遠不會有這種品質。品質不是一個人能愚弄人們的某種東西。與他一塊工作的人，尤其是他的下屬，通過幾周就知道他是否具有正直的品質。他們可以原諒一個人的許多東西：無能、無知、不牢靠，或行為粗魯，但是，他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒高層管理者，因為他們任命了這個人。


可能我們難以給品質下個好定義，但是，缺乏正直的品質所構成的嚴重性，致使某人不適合擔任管理職務則不難界定。如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命擔任管理職務。一個人如果總是對別人的能力缺陷看得一清二楚，而對他們的能力卻視而不見，將會破壞其企業的精神。當然，一個管理人員應該清楚地了解他的人員的局限所在，但是，他必須將這些看作對他們所能做的事的局限，看作讓他們把工作做得更好的一種挑戰。他必須是一個現實主義者，應懂得如何對其下屬揚長避短。


如果一個人對“誰是正確的”這一問題比“什么是正確的”這一問題更感興趣，這個人就不應予以提拔。將個人的因素置于工作的要求之上是一種墮落的表現，并且起著腐蝕的作用。打聽“誰是正確的”會鼓勵下屬謹小慎微，或是玩弄權術。總之，它會鼓勵人們一發現錯事，便立即進行“掩蓋”，而不是采取糾正的行動。


管理層不應該任命一個將才智看得比品德更重要的人，因為這是不成熟的表現。管理層也不應該提拔害怕其手下強過自己的人，因為這是一種軟弱的表現。管理層絕不應該將對自己的工作沒有高標準的人放到管理崗位上，因為這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。


一個人可能知之不多，績效不佳，缺乏判斷能力和工作能力。然而，作為管理者，他不會損害企業的利益。但是，如果他缺乏正直的品質（無論他知識多么淵博，多么聰明，多么成功），那么他就具有破壞的作用。他破壞企業中最有價值的資源——企業員工。他敗壞組織精神，損害企業的績效。



對于企業高層領導來說，尤其如此。因為組織精神是由最高管理層開創的。如果一個企業有良好風氣，那是因為企業的最高管理層風氣良好。如果一個企業腐敗，那是因為企業的最高管理層腐敗。常言道：“上梁不正下梁歪。”在任命高層管理人員時，再怎么強調人的品德也不過分。事實上，除非管理層希望某個人的品質成為他的所有下屬學習的典范，否則就不應該提拔這個人。

 

04\關于領導力

我們已經界定組織的目的為“讓平凡的人做不平凡的事”，不過我們還沒有討論如何讓平凡的人變成不平凡的人。換句話說，我們還沒有討論領導力的問題。



我是故意如此。領導力非常重要，領導力是無可替代的，但同時我們無法創造或提倡領導力，也無法教導或學習領導力。


在古希臘或古以色列關于領導力的論述中，作者已經充分說明了有關領導力的一切。然而經過了3000年的研究、告誡、約束和循循善誘，領導人才并沒有顯著增加，我們也沒有比過去更懂得如何培養領導人才。


領導力是無可替代的，但是單單靠管理無法塑造領導，只能創造出有利于領導的潛在特質發揮的環境或抑制領導人才發揮潛能。由于領導人才過于稀有而難以預測，因此我們無法依賴領導人才來創造能讓企業發揮生產力及凝聚力的企業精神。管理者必須通過其他方式來塑造組織精神，這些方法或許比較平凡無奇，效果也沒有那么好，但至少是管理者可以掌握的方法。事實上，把焦點全部放在領導才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。


領導力需要看個人資質，而優秀的總工程師或總經理已經非常罕見，更遑論還要他們具備領導天分了。領導力還需要正確的基本態度，但是最難定義也最難改變的莫過于基本態度了。因此把領導力當作建立組織精神唯一的關鍵，結果往往一事無成。


但是，無論個人資質、個性或態度如何，只有通過實踐才能完成任務，雖然實踐的過程可能單調乏味。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。


正確的實踐應該要充分激發、肯定和運用管理團隊的領導潛能，同時為正確的領導打好基礎。領導力并不等于吸引人的個性，那只是煽動人心的行為；領導力也不是“結交朋友，影響他人”，那只是推銷能力。真正的領導力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。要為這樣的領導奠定良好基礎，必須先建立起健全的管理精神，在組織日常運作中確立嚴格的行為準則和職責，追求高績效標準，并且尊重個人及其工作。有個儲蓄銀行的廣告詞對于領導也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實實在在地去做，才能使希望成真。