一、公司人力資源管理的組織體系與運作方式

1、人力資源管理委員會的職責、成員與運作

第一點：人力資源管理委員會（HRMC）的職責：HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。
第二點：人力資源管理委員會的成員：
主任：人力資源總裁　　
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。　秘書機構：人力資源部

第三點：人力資源管理委員會的運作：　　

會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議

 

2、人力資源管理部工作職責

第一點：根據公司總體業務發展戰略的需要，提出相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業務正常運作及發展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。
第二點：根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業務順利開展。
第三點：根據公司業務發展戰略，組織制定中長期人力資源發展規劃及政策并實施，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。
第四點：根據公司業務發展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。
第五點：建立、完善并推行有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培養和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。
第六點：根據行業特征、公司的戰略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧和發展。
第七點：根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續吸引、保留優秀人才和關鍵員工。
第八點：基于公司全球化戰略，參考國際慣例，結合業務需求，建立并優化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。
第九點：根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。

3、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。　　
例如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監控和指導下實施。

二、管理者的人力資源管理職責
各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發揮更大的價值。
各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所調的"各級管理者首先是一個人力資源管理者"。

• 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。
• 各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。
• 下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。　　

 

三、職位與任職資格

1、極簡商務風

第一點：什么是職位　　
每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰略，戰略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。　　
職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態的。
第二點：職位分析　　
職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。
職位分析的原則，分析而非羅列，職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。　　
分析的是職位而不是任職者，職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。　
基于事實而不是判斷，職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果——職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。　　
描述的是職位現狀而非假設，職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。
第三點：職位分析流程　　
職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。
職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。
第四點: 職位類別　　
為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業務開展的需要，定期進行修訂。
管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。
營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發展戰略及策劃、市場開拓等工作的職位。
技術族：直接面對產品（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。
專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直接創造價值崗位提供支持的職位。
操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。
第五點：職位評估　　
職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。
HAYGROUP多年的實踐經驗表明，有三種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP（海氏）指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。
知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環境、思考的挑戰；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。