“向上捅破天，向下扎到根！”華為再次面向全球招募天才少年。

 

4月25日，“華為招聘”微信公眾號顯示，華為啟動了新一輪的“天才少年”招募計劃。招聘信息顯示，華為對應聘者不限學歷，不限學校，但要求在數學、計算機、物理、材料、芯片、智能制造、化學等相關領域有特別建樹并有志成為技術領軍人物。

 

還是任正非說的那句話：華為的成功，很大意義上是人力資源的成功。

 

即便是在被封鎖的最艱難階段，華為也依然堅持人才投入戰略不動搖。2020年和2021年，華為大概招聘了2.6萬名應屆畢業生，其中300多人為華為定義的“天才少年”，2022年華為還計劃招聘1萬多名應屆畢業生。

 

華為CFO孟晚舟曾稱，華為最大的財富是人才存儲、思想存儲、理論存儲、工程存儲和方法存儲，以及內部流程管理的高效——這些才是華為的真正價值。

 

華為用無數次的實戰驗證出，在環境不確定時代，在成長瓶頸卡脖子階段，在戰略迭代關口，企業的高層管理者是不是給力與適配，是不是能陪伴企業戰略向前沖鋒，甚至創造性地執行戰略，成為了比戰略本身更重要的事，也成為企業活下去的關鍵。華為的識人、用人、造人經驗，非常值得且適合中國企業學習借鑒、低頭檢視……

 

01

華為人才戰略的八次進階

 

互聯網大廠都在紛紛裁員，華為為什么還敢于在人才上花重金投資？這就需要看看過去華為30年的發展歷史，它對于人才是如何一步一步進階的？我總結出了華為八次人才招聘戰略的升級。

 

第一次，像對待客戶那樣招聘大學生。1997年，華為成立了以常務副總裁為組長的校園招聘工作組，針對重點院校、對口專業，開展主動出擊的校園招聘。

 

為了吸引學生來深圳參觀公司并選擇加入，華為對于愿意來深圳參觀的學生提供了免費機票 ，并且開出了本科生4500元、研究生5500元的高工資，這個工資水準一直保持了12年，并一度成為中國企業校招工資的標桿。

 

這也是華為自1990年代開始直到今天，在應屆生招聘中主要的人才獲取通道。

 

第二次，從2005年開始，從外企引入高端專業人才，迎接國際化管理的需要。華為的目的在于，借力全球優秀企業在商務、財務、供應鏈、戰略等方面的高端人才，快速提升其國際化管理水平，彌補自己在國際化管理方面的短板。當時為了引入這些人才，華為還突破性的實施了年薪制。

 

自從那時起，華為一直不斷加大對海外員工的聘用率。到2008年底，華為海外機構的海外員工占總人數的57％，海外員工聘用率以每年15％的比例增長。

 

第三次，2006年，華為在校園招聘中引入了領軍人才的五項基本素質作為選拔標準。彼時，華為在思考，招聘來的人到底能不能在未來堪當大用？其中有什么底層規律？于是，華為前董事長孫亞芳開始帶隊尋找，華為早期的100位成功的商業領袖身上究竟具有什么樣的特殊潛質——其中的共性便形成了領軍人才的五項素質。這在華為的人才招聘歷史上，是一次重大的進步，就是一定要找到未來可以成為優秀人才的關鍵要素。

 

一個優秀的管理，并不是說要講的天花亂墜，而是要形成清晰的標準。然后才能定義人才，認知人才，識別人才，并且使人才為我所用。

 

第四次，2009年校園招聘，任正非提出要找偏才，科研人才不能求全，一定要找偏科的人，由此華為校招創新地開啟了軟件大賽和實習生計劃。

 

學識淵博，堪當大任者自然是人才。那些身懷絕技，術業有專攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同樣是人才，而且更有可能在世界舞臺上大有作為。

 

第五次，2010年，華為啟動全球能力中心建設，喊出“全球人才為我所用”的口號，在全球各個人才聚集的地方布局能力中心，將組織建在人才的家門口。比如，華為原來的美國研究所定位在商業模式創新上，印度研究所定位在軟件創新上，工程技術中心則設在了瑞典研究所，產品投標中心放在了馬來西亞等。

 

把全球那么多國家要做的動作共享起來，由各類中心去實現，各類優秀人才就集中為我所用，這是第五次變化中一個明顯的特點。

 

 

第六次，2016年啟動“少年天才計劃”，從高校博士中選拔優秀研發精英，并開出了200萬年薪的天價。

 

從2009年開始嘗試思考要找偏才，到2016年“天才計劃”的興起，華為獲取了越來越多的追求極致的研發創新人才。這是特別關鍵、特別重要的一批人。

 

第七次，2020年啟動基礎科學家來華的計劃，吸引物理、數學、化學等基礎科學家，來華開展基礎科學的研究。在2019年被美國封殺的背景下，華為只能把科學家引入到中國來，進行技術開發。

 

可以看出，華為形成了一個明白人帶領聰明人的格局。華為在人才戰略里面特別強調的就是，主體一定是一群聰明人。從第一次的校園招聘，到后面五項素質去篩選的領軍人才，到之后的偏才，再到天才，這都是超級好苗子，都是在找聰明人。另一方面，從2005年找國際化的專業人才，到后面全球能力中心建設，再到基礎科學家來華，這一條主線找的是明白人。

 

有高度的明白人加上優秀的聰明人，兩者結合起來就構建起了強大的技術研發能力，這就是華為在重要人才建設上打下的牢固基礎。

 

第八次，2021年組建“華為軍團”，形成ICT(信息與通信技術）與細分場景的一體化，把某些具有特定行業特征、市場巨大的業務，單獨拎出來，實現高效率。這就要求堅持壓強原則，將基礎研發和商業應用人才集中起來。

 

軍團制的邏輯其實就是把基礎科學、應用科學、銷售交付和運營放在前端，形成一個強大的軍團，來實現單點的突破。要實現軍團制，其實就要有一批善打勝仗的將軍。從2006年到今年16年以來，華為不斷地招募極為優秀的領軍人才，積累到今天，軍團制開始開花。

 

經過這些年的建設之后，華為人才招聘已經形成了三條主線：第一，有一批優秀的年輕人，聰明能干，肯干；第二，集合了全球范圍內從商業管理到全球技術管理、業務管理乃至基礎科學的一批明白人。第三，能領兵能打勝仗的將帥，也就是商業領袖。這三條主線構建起的隊伍，有商業的高度，還有能干的主體。這三個方向、八次升級，就構建了今天華為強大的人才隊伍。

 

02

人盡其才，既要找到人也要找對人

 

商業戰略和人才戰略其實是緊密配合在一起的。那么，擁有什么樣的人才戰略才能去支撐和實現商業戰略？答案是一定要找工程商人。

 

首先，不懂工程技術，在這個高科技領域里是做不了的；其次，只是工程師不行，還要是個商人，只有商人才能開疆拓土，才能做好每一筆生意，才能成為世界冠軍。所以，要想成為世界冠軍，得有一大票的工程商人隊伍，即有專業技術背景的商人。

 

怎么樣找到工程商人？

 

找商人老板培訓工程技術不現實，人家都是老板了，誰會再給你打工呢？那就只剩下一條路：從一群工程師中找將來可能成為商人的人。

 

這就是后面要講的領軍人才的五項素質的價值，就在于它定義了優秀企業的標準，從一群工程師、工科背景的人當中找到真正具備商人基因、領袖基因的那類人——工程商人。這類人找到的越多，意味著這個企業走向世界冠軍的路就越近。因此，人才戰略是實現企業戰略的重要支撐。

 

要想實現業務戰略，實現巨大的商業夢想，必須回到一個問題上——怎么用好人？

 

我覺得中國制造業現在的進步，特別是在人才上的投入和進步是非常巨大的。只有先有人才戰略標準，才能人盡其才。第一個標準，衡量管理者的勝任度，這是一個基礎。企業整個隊伍里最重要的是管理層，如果管理層很弱，就變成老板在唱“獨角戲”，這個組織就長不大。

 

管理者的勝任度，說白了就是我給你這個錢，你能不能給我創造對應的價值。當然，評價一個管理者是不是勝任，一般都會看績效。

 

但是構建一個真正科學的績效評價體系本身也是個很難的事情。首先，如果評價的不夠科學或者不夠完整，那么結果就不敢用。其次，績效評價具有滯后性，總是要先讓人才干個一年半載才能評價，但是這對于用人單位來講是等不及的，所以需要在用人方面構建先行指標。

 

我給大家一個管理者的勝任度體系，即兩個“是不是”：是不是做了該做的事？是不是有能力去做這個事？如果是，那么他做好這件事情的概率就很高，這就叫先行指標。用人本質上就是讓人符合你的標準。

 

這些年，我們對幾千名管理層干部進行了評價，發現82%的人是不勝任的，也就是在其位不謀其政。

 

然而，管理者勝任度做完還不夠，管理者勝任，只能說這是個好企業，但是還不能說它是一家卓越的企業。最關鍵的還要找到最適合干這個活兒的人，就是找到那個最對的、最有潛力的人。

 

都在講中國的人才質量，什么是人才質量？其實我們整個社會體系，包括高校研究體系和企業人力資源管理體系里面，一直有一個問題沒有解決，就是對個性員工的關注是不夠的。其實人和人之間的差距非常大，正所謂因材施教。

 

無論是谷歌、麥肯錫還是華為，他們都在努力尋找什么樣的人是最合適的。2004年，《紐約時報》有篇報道提到，谷歌當時以區區的2000人軍團PK掉了微軟3萬人，這是1：15的比例，彼時的谷歌才成立6年。所以強大的人才密度是能夠戰勝強敵、異軍突起的。

 

管理者勝任度提升上來了，又找到了最適合做這件事情的人，這才叫人盡其才。

 

但這個過程中會有兩個偏差，第一，我們找人往往是在對標的企業里面找“像”的人，而不是“對”的人。不管是干部提拔還是招聘，特別是空降高管招聘里面，經常會犯這種錯誤。獵頭只能給你找“像”的人，但沒法給你找“對”的人。

 

劉邦當年造反，就好比現在的創業找融資，投資人會把李斯挖過來，因為他是丞相的勝任者。但劉邦沒有找這樣的人，而是找了小文員蕭何、殺豬的韓信等，就這樣一群“烏合之眾”成立了一個大漢王朝。這就叫“對”的人。

 

那么，憑什么劉邦所在的沛縣就有那么多能人呢？

 

其實我們身邊都有能人，只是識別不出來，所謂千里馬常有，而伯樂不常有。當一個人沒有名企名校標簽的時候，也就是沒有“像”的那個資格的時候，我們往往就認為他不是人才。

 

其實那些燈下黑的人才，如果選對了，給他機會他就會成為未來的人才。

 

03

反復錘煉：領軍人才的五項素質

 

那么五項素質作為領軍人才的一個預判因素，到底有什么魅力？

 

首先是主動性，這種主動不是單純指積極行動，而是強調有預見性，而且要產生好的結果。

 

主動性是零級的人不會主動完成工作，需要他人督促；主動性是一級的人會在他的能力范圍內主動工作；主動性是二級的人則會主動思考，快速行動；主動性是三級的人會未雨綢繆，提前行動。我們經常講一把手的三件事：做對事，選對人，分好錢。有戰略眼光和格局視野，其實對應過來就是主動性的三級。華為的用人標準是至少要達到主動性二級。

 

第二項素質是概念思維，是否具備概念思維是一個人聰明與否的標志。

 

聰明體現在什么上面？不是知識的掌握程度，而是一種思考的邏輯，在信息不全的情況下，面對不確定現象的時候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。

 

概念思維是零級的人不會準確而周密地思考問題，對不確定的事物想不明白、看不清楚；概念思維是一級的人可以進行簡單的類比，即能根據以往的經驗對不確定的事物做出判斷；概念思維是二級的人能做到觸類旁通，能夠總結規律去推論沒做過的事情該怎么做；概念思維是三級的人懂得深入淺出，不僅能一針見血地把握要害，還能把復雜的東西極簡化，讓普通人都能理解，這其實是非常難的事情。

 

第三項素質是影響力，一個人的成功，往往會歸因于有貴人相助，但貴人也很忙，他憑什么會幫你呢？其實，不是貴人發了天恩，而是你的個人魅力影響了他。

 

這里看重的是對外和對上的影響，而不是基于個人權威對下屬的影響。

 

影響力是零級的人不能清楚地表達，說服不了別人，不能對他人產生有效影響；影響力是一級的人會試圖用直接說服的方式，讓別人接受自己，在過程中能夠講道理擺事實去爭理，試圖讓人信服；影響力是二級的人會換位思考，用別人的話去解決別人的問題；影響力是三級的人用的是綜合策略，自有一種智慧讓別人接受自己的觀點，這種人天生就有當領袖的潛質。

 

第四項素質是成就導向，成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常說的自驅力。

 

成就導向是零級的人一般會安于現狀，而不追求更多的進步；成就導向是一級的人追求更好，往往能有不錯的表現，能達到上級的標準；成就導向是二級的人會自設富有挑戰性的目標，不需要上級驅動，他們自己有一套更高的標準和要求，而能達到這一層的人已經非常稀缺；成就導向是三級的人會仔細權衡代價和收益，敢于冒險作出某種決策，這是企業家的特質之一，也是職業經理人和企業家的天然鴻溝。

 

最后一項是堅韌性，是指在艱苦或不利的情況下面對困難時的狀態。把堅韌性放在第五位，也是最后壓軸的一位。這是一個人成功的基礎，沒有什么事總是一帆風順的，能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。

 

堅韌性是零級的人，典型特點是扛不住壓力，在困難面前選擇退縮；堅韌性是一級的人是“壓不垮”的，在工作中任勞任怨，不管遇到多大的壓力和困難都能堅持住，但也僅限于堅持卻不一定能把事情做好；堅韌性是二級的人往往“干得成”，不僅能在艱苦環境下頂住壓力，而且總是能完成任務。一級和二級之間的區別在于，如果你給手下布置了一項工作，今晚回去你能睡個好覺，說明你的手下堅韌性是二級。如果布置完工作，你就坐立不安，那你手下的堅韌性不是零級，就是一級。

 

堅韌性三級的人則可以通過建設性的方式消除危機，不受制于壓力。對于一個一把手來講，不斷地把困難克服掉、解除掉，這個企業就長大了。反過來也有一把手達不到三級，那么企業就沉淀在了天花板上。

 

這五項素質反復錘煉，就構成了高端人才需要具備的素質：積極、聰明、有強大的氣場能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。

04

田忌賽馬，用對人才打出好牌

 

把人識別出來的目的是使用人才，跟大家分享一個關鍵的人才使用邏輯。用五項素質評價出三類人才，第一類，5個“二級”的開創型人才，這也是華為當年設定的錄用標準。這些年我用這個標準給幾千名企業干部做了評價，得出符合5個“二級”的人不超過1%。這就是為什么不少企業學了很多華為的方法，卻效果一般的原因。同樣的方法在不同的企業使用不起來，核心就在于人。

 

第二類是4個“一級”、1個“二級”的守成型人才，和開放型人才要求的不同之處就是它一定要有結果，所以堅韌性是二級。第三類是5個“一級”的執行型人才，對過程負責，不對結果負責。

 

三類人才怎么用？一般來說，業務也分為三類，一類是具有突破性的新業務，一類是增長業務，還有一類是成熟業務。開創型人才擅長開疆拓土，不要讓他去守業務，要把他放在新的突破性市場里面。要把守成型的人才放在增長性的市場，實現從0到1的突破之后，他會想盡辦法實現“123”的增長。

 

而那些收入增長、利潤增長非常好的成熟的業務，就用執行型的人才，他能把這個正常的業務做好。換句話說。當市場的體量越來越大的時候，其實對人才的依賴是越來越小的。所以，田忌賽馬，用對人才打出好牌。