雷軍在演講中稱，小米為做好產(chǎn)品會不惜代價。他說，此前中國產(chǎn)品唯一優(yōu)勢就是便宜，只能靠成本控制，導致市場上充斥各種偽劣產(chǎn)品。雷軍再次提及Costco這家公司給了他很大啟發(fā)，Costco的任何一個商品只掙1%到14%，如果某個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，這和一般的企業(yè)家想象得非常不一樣。

談到中國制造業(yè)，雷軍稱，小米入市三年以來，整個國產(chǎn)手機的市場都變的越來越好，未來，希望小米能夠像三星對韓國制造業(yè)、索尼對日本制造業(yè)的作用一樣，在未來五到十年在多個領(lǐng)域處于第一的位置。其希望小米能帶中國制造業(yè)的發(fā)展。

雷軍預測，手機將會成為智能設(shè)備的連接中心。此前小米入股美的是希望能夠參與家電智能化的行業(yè)中。未來，用戶回家所有的設(shè)備都能跟手機相連，例如，空氣凈化器，濾網(wǎng)到期后手機接到通知，用戶只需點擊就會訂購到新的濾網(wǎng)送貨上門。

對于小米的成功，雷軍歸納為三點：1、電子商務(wù)；2、社交媒體特別是微博、微信讓小米在發(fā)布后獲得廣泛的傳播；3、智能手機時代為小米模式爆發(fā)奠定基礎(chǔ)。

但雷軍最在乎的是“換手機時候還選小米，我就贏了”。其稱，國內(nèi)一年手機銷售近4.3億部，人們平均兩年會換一部手機。“只要讓用戶換手機時候還選小米，我就贏了。”他說，去年新買手機的人中，5個人中有一個人買了小米，這是個很大的市場。

對于“如何看待聯(lián)想收購Moto”的提問，雷軍稱，Moto能夠幫助聯(lián)想快速國際化，且聯(lián)想在國際收購方面有一定經(jīng)驗。但小米的長處是研發(fā)，整合經(jīng)驗上不如聯(lián)想。“我們還是揚長避短吧”。

雷軍也是個“記仇”的人，他提起曾在烏鎮(zhèn)說要做世界第一的智能手機時，結(jié)果被在場的蘋果副總裁吐槽“easy to say hard to do”。但他透露，從目前小米在其他國家的市場份額來看，十年后達成這一目標的幾率非常大。

對于涉足電動汽車領(lǐng)域傳聞，雷軍明確表示，三五年之內(nèi)小米不會做電動汽車，其表示，小米布局已經(jīng)完成，“這跟市場好壞沒關(guān)系，我們專注的把現(xiàn)在幾個產(chǎn)品做好，就已經(jīng)很不容易了。”他說，“不是不看好，是精力有限。”

雷軍進一步解釋，小米以往給大家的印象是什么都做，但其實是個誤解，小米只做三類五種產(chǎn)品：手機和平板、電視和盒子、以及路由器——主要是為了智能家居。“前五年的布局階段結(jié)束了，小米要做的都在桌子上了。

　　以下為演講實錄：

雷軍：尊敬的各位朋友，這是一個非常非常高層次的會議，我剛才就在想我應該講一點什么，我要是講小米講得很多，大家就認為我在做廣告，其實我真的不想做廣告。

我在來之前想來想去，還是打算先介紹一下小米。因為可能每一個人都聽說過小米，但不是每一個人都了解小米，尤其是在高層次的人群里，比如說我相信在座的人可能沒有幾個人用過小米手機，有沒有用過的？

(部分聽眾舉手)

謝謝，比我想象得要多。這就說明，我一定要為這個層次來介紹一下小米，讓大家了解一下什么是小米。

我們把小米用非常通俗的話來介紹一下，其實只需要幾句話就可以了。第一點是小米愿意不惜代價、不惜成本、真材實料做好一款好產(chǎn)品。我們這個時代已經(jīng)到了消費設(shè)計的時代，大家對產(chǎn)品的品質(zhì)有很高的要求。我想小米跟以前絕大部分的中國公司非常不一樣，我們在做產(chǎn)品的時候，強調(diào)的是不惜代價，像三年半年前，我們第一次做手機的時候選用了高通最貴的處理器，用了夏普最貴的屏幕，在每一個環(huán)節(jié)里都是不惜代價的。我的觀點是，以前我們做東西就是要便宜，在賣得便宜的要求下控制成本，控制成本的DNA一旦形成以后，就很容易自覺或不自覺地做樣子貨，這就是為什么市場上有大量的假貨的原因。所以小米在做產(chǎn)品的時候，至少有一條，愿意不惜代價地做東西。

第二點，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，從研發(fā)到渠道到營銷，各個角度的創(chuàng)新來提高運作效率。我們的運作效率到了什么樣的程度？在創(chuàng)辦小米之前有幾家公司給過我很大的啟發(fā)。其中兩家高效率的公司給了我巨大的震撼。第一家是沃爾瑪，沃爾瑪在65年前創(chuàng)辦的時候，只有一個很簡單的想法，他說在65年前的美國零售業(yè)，要辦一個大商場的話，一定要有45%的毛利率才能賺錢。我們中國社會現(xiàn)在也差不多了，也要30%、40%的毛利率才能掙錢。在65年前美國是45%，所以在他們創(chuàng)辦的時候提了一個要求是22.5%的毛利率，他們要生存下去。最后在這個目標下，他們有兩個小小的創(chuàng)新，第一個創(chuàng)新是以前的零售業(yè)一定得在最繁華的地方開商場，零售業(yè)的鐵律就是位置、位置、還是位置。但沃爾瑪怎么干的？他把商店開到了城鄉(xiāng)接合部。第二，他不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，因為這些看起來很簡單的創(chuàng)新，使沃爾瑪商品賣的毛利率做到了22.5%到23%，到今天為止依然是這個數(shù)據(jù)。然后通過大規(guī)模的效率改善，沒有兩到三個點的凈利率，用了20年成為了世界第一，這就是沃爾瑪。

最近這些年還有一家企業(yè)給了我巨大的震撼就是costco，它給我的震撼無法用語言表達，我第一次去他們那是3、4年前，我跟他們一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，我都沒有什么感覺，他回來以后跟我們所有同事一講，結(jié)果除了我以外所有人都去了costco，我說我們有什么東西還要到美國來買嗎？晚上他們?nèi)�部回來了，在跟我展示他們采購的�?zhàn)果。我問了一下獵豹CEO傅盛，我說你買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。

他說我給你舉一個例子，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多，有人知道costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去了，我逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉(zhuǎn)型去研究costco，覺得costco是一個什么樣的公司呢？costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業(yè)家想象得非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想得不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%，美國的一個大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊？這就意味著你走到商店里面拿起任何一個東西，他只賺了6.5%，這6.5%就是他的成本，亞馬遜要賺你23%，他只需要6.5%。他是怎么做的？

第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級。他說美國有3億人，我的目標只服務(wù)美國的5000萬人，我要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在我這里。所以，它只服務(wù)于精準的客戶群。第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，這么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在costco看到十件商品的時候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。所以你去了costco以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且東西非常便宜。這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會問說，如果他只有6.5%的毛利率要控制毛利率的話，這個公司怎么生存？他的員工怎么去漲工資，他的股東怎么拿回報？

所以他們說我們只有6.5的毛利率，這樣我們的股東不happy。其實他也用了我們一再談的互聯(lián)網(wǎng)思維，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在豬身上。他干了兩件事，第一是他發(fā)信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會員卡，這個利潤接近70%。因為他的商品非常的好、非常的便宜，所以每一個人都愿意交這個錢，像消費一樣。

我看了他的故事以后很震撼，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈，導致中國市場上買到的任何東西都越來越貴，怎么解決這個問題呢？我們要想東西賣得便宜，又想真材實料，怎么能做到？就是必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。只有這個大膽的創(chuàng)新才有機會把成本控制在合理的范疇。

在小米過去的創(chuàng)業(yè)時間里，我們所有的費用率全部加起來，研發(fā)、制造、維修、服務(wù)、市嘗渠道，全部加起來只占了我們營業(yè)額的5%，或者商品零售價的5%，那么傳統(tǒng)商業(yè)這些費用加起來至少要占到零售價的50%，小米到今天只用了5%，是因為這個創(chuàng)新使小米能很輕松地做任何的產(chǎn)品，相當于同行一半的價錢，是因為我們用了非常多種方式，形成了一個最高效的運作模型，我認為這才是小米真正有利的地方。

任何一個人仔細想一想，你們的零售價怎么才能只有5%的成本。為什么我去costco10分鐘就看出來了，因為它的模式跟小米是驚人的一致。包括我在15年前做卓越也是這種模式。我們只用了兩年的時間就做到了國內(nèi)電子商務(wù)的第一名，我們是做書店的，可是我們的書店里只有1500本書，每一本都是陳年同學做過的，我一定要找一個懂書的人，反正看的書肯定比我多，就可以做到當年的電子商務(wù)第一名。我們的每一本書都是精挑細選的。其實今天給你很多的選擇也是一個很痛苦的事情。第一條不惜代價地做好產(chǎn)品。第二是通過全年的流程優(yōu)化，把成本控制在5%到6%。第三，竭盡成本做到別人一半的產(chǎn)品價。這就是小米的模式。

我們是怎么做到的？要感謝這個時代給我們的機遇。第一是電子商務(wù)。通過電子商務(wù)直銷，把整個渠道和零售成本全部壓縮掉，而且我們這個直銷還是品牌電商，全部是自己干的。如果我們自己在網(wǎng)上開一個店，用戶直接在我們店里買東西，我們需要的成本只有一兩個點，就完成了整個銷售全過程。當然大家知道，要用別的電商的平臺，其實成本可能比你想像得要高很多，因為電子商務(wù)的成本并不便宜。比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要高很多，但比我剛才說的做電子商務(wù)的直銷相比的話，成本還是要高很多的。

第二點，我們要感謝社交媒體的時代。在小米創(chuàng)辦的過去五年的時間里，微博的成長、微信的成長，給了小米巨大的機會。這個機會在什么地方？你的產(chǎn)品好、產(chǎn)品便宜，能夠在非常短的時間里就傳遍大江南北。我自己在創(chuàng)辦小米的時候，也沒想到有這么快的成長速度。我們的產(chǎn)品是三年半前發(fā)布的，2012年第一年就干了126億，13年干了326億，去年743億人民幣。其實我們的產(chǎn)品真正就銷售了3年的時間。我估計今年過千億應該沒有什么懸念。我相信這樣的數(shù)據(jù)應該是在全球范圍里面都是成長最快的企業(yè)。所以這個背后是什么？就是因為口碑傳播的速度比以前快了，以前需要花大量的成本做廣告，今天不需要了。只要你的產(chǎn)品好，有好的口碑，社交化媒體傳播的速度就會分分中把你的商品傳遍大江南北，使大家很容易買到你的商品。

第三點，我們切入的時間點是智能手機這個時代爆發(fā)的時間點，三年半前，摩托羅拉賣給了Google，當然最近我們聯(lián)想又收購了摩托羅拉，諾基亞宣布他們自己要放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，所以在這個時間點的時候，智能手機、移動互聯(lián)網(wǎng)的時代開始來臨。所以小米這套模式又正好在這個時間點做了一個爆發(fā)性市場，所以這三點湊在一起，就創(chuàng)造了小米這么快的速度。就是電子商務(wù)條件的成熟，智能手機的爆發(fā)再加上社交化話題。我們因為這三個因素，使小米的業(yè)績超乎想象。

那還有一條跟我們大背景相關(guān)的。是過去30年改革開放的紅利，這30年的改革開放對小米有什么意義？就是我們中國已經(jīng)成了世界制造的大國，小米所涉足的消費電子領(lǐng)域，全球銷售的商品絕大部分在中國制造，當我們能夠制造出頂級的產(chǎn)品的時候，我們大家設(shè)想一下，再做智能硬件、消費電子，中國擁有的優(yōu)勢遠遠超過了全球其他所有的國家。我相信未來十年二十年時間里，這個優(yōu)勢會越來越明顯。所以小米又開始打造職能硬件的生態(tài)鏈。我們能做出來像國際品牌同樣品質(zhì)甚至更好的產(chǎn)品，我們能賣到什么樣的價值？1/2、1/3甚至1/10。我們?nèi)ツ曜隽艘豢羁諝鈨艋�器，A4紙的大小，但它的凈化能力可以到406立方米，每小時能凈化的空氣量，價錢只需要899，相當于國際品牌的1/10的價錢。其實這樣的商品比比皆是。

我還舉一個例子，就是智能手環(huán)，待機時間60天，跟國外同行比，他們的待機只有5天到7天，他們的商品要賣1000多塊人民幣，我們只需要79塊人民幣，短短幾個月里面，我覺得用不了太久，我們就成為了世界第一的智能手環(huán)公司。

我舉例子的原因是什么？是想說明中國改革開放之后強大的硬件的生產(chǎn)、制造、設(shè)計、研發(fā)的能力給了中國公司巨大的機會。再加上我剛才談到的全流程優(yōu)化，包括研發(fā)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這個我就不展開講了。

如果我們的成本只有零售價的5到6個點，我們就有機會按成本價零售。迅速把產(chǎn)品鋪開，通過互聯(lián)網(wǎng)的衍生收益的模式來獲取利潤。其實這就是小米模式的核心內(nèi)容。小米在手機行業(yè)取得成功之后，我們、也在做電視、路由器，這是核心業(yè)務(wù)。除了這個業(yè)務(wù)我們已經(jīng)投了27家智能硬件公司，做手機各個周邊的硬件，怎么把這些硬件全部有效地聯(lián)結(jié)在一起，就是我們最近的智能家居的戰(zhàn)略，怎么以手機為中心連接所有智能設(shè)備，把這些設(shè)備全部聯(lián)網(wǎng)，全部手機可控制，這就是我們最近在做的一件事。

前一段時間我們?nèi)牍闪嗣赖模�我們希望能參與到整個家電智能化的過程中，我認為這對整個中國都是一個巨大的機會。我們設(shè)想一下，你一回家掏出手機，家里所有設(shè)備都連在手機上，都可控制、可管理，信息高度地透明，而且全部的數(shù)據(jù)都在云端，這個會帶來巨大的優(yōu)勢，比如說我舉一些小的優(yōu)勢，空氣凈化器，很多人買了之后基本不換濾網(wǎng)，其實這樣的話用了比不用更差，因為過濾網(wǎng)本身都有問題了，你不停地過濾實際上是加大了污染。所以，當我們把空氣凈化器聯(lián)網(wǎng)以后有一個什么好處？當你的過濾絡(luò)到期以后，你只要一點手機就可以換了。就這么一個簡單的東西，當然聯(lián)網(wǎng)了以后你發(fā)現(xiàn)你的使用體驗和感受會完全不同。

包括前段時間大家在討論特斯拉，特斯拉車上有一個3G的WCDMA的卡，這樣你的車時時刻刻都在聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)里，你的車的運行狀況也都在服務(wù)器上，當有什么故障的時候，直接打電話說車需要維修有什么問題。所以當真正開始聯(lián)網(wǎng)的時候，各種各樣的服務(wù)都會產(chǎn)生，會使你的生活變得更舒服。對標管理

小米今天的智能家居的核心戰(zhàn)略就是以手機為中心來連接所有的設(shè)備，我們希望用10年到20年的時間，能夠帶動國內(nèi)一大批的企業(yè)走向世界，在各個領(lǐng)域成為世界第一。所以我相信，小米有一天會像70年代的索尼一樣，帶動整個日本制造業(yè)，就像80年代、90年代的三星一樣影響整個韓國的工業(yè)。

我覺得小米的這種做法，比如說我們進入手機行業(yè)3年多的時間，帶來的一個巨大的變化是，國產(chǎn)手機變好，而且手機變便宜了，而且用國產(chǎn)手機的人越來越多了，其實只用了3年的時間，比如說去年年初我們進入了移動電源市場，一年前我做移動電源的時候，一萬毫安在淘寶上是200塊人民幣而且質(zhì)量沒有保證，移動電源里主要是電芯其實對安全因素影響很大。我們?nèi)�部是用的頂級的進口電芯，鋁合金的外殼，1萬毫安69塊人民幣，過去的一年里我們賣了1960萬只移動電源。今天再看移動電源市場的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有的移動電源質(zhì)量都上來了，外觀都變漂亮了，而且價錢都便宜了。

所以我相信小米能用這種方式影響一個又一個行業(yè)和影響整個工業(yè)界，我覺得有十年的時間，中國可能在各個領(lǐng)域里都在世界前列了，我們不但產(chǎn)品做好了，而且我們的品牌和品質(zhì)能得到全球用戶的認可，這也是為什么過去一年小米開始做全球市場的原因。目前已經(jīng)進入了7個國家和區(qū)域，我相信有個5到10年時間，我們會在多個領(lǐng)域里獲得世界第一的位置。這就是我大概講的小米未來的一個發(fā)展計劃和目標。謝謝大家！