創(chuàng)造價(jià)值是我們的天職，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價(jià)值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價(jià)值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢嗎？我們?cè)诠芾韮?nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)�面攤薄凈資產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢？后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。

 

于是公司每年請(qǐng)第三方來計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺很不錯(cuò)。但是又遇到問題了， 2014年的時(shí)候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價(jià)值就夠了。可是真的夠了嗎？職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

 

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢？包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。

 

經(jīng)過中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個(gè)新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤健Ｎ胰ジ鱾�(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國(guó)外的公司，KKR、黑石對(duì)我影響很大，也包括我們美國(guó)的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

 

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果；如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們?cè)趲讉�(gè)層面來開展工作：

 

第一個(gè)層面，我們把滾存下來的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場(chǎng)上的波動(dòng)和資本市場(chǎng)的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個(gè)骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝耍瑥睦�益基礎(chǔ)上變得一致了。

 

光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問題嗎？還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦？股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢？

 

其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎？還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了？這個(gè)事情從來沒被討論過，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有能力請(qǐng)最好的設(shè)計(jì)師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因?yàn)榭蛻舻馁?gòu)買力是有限的，如何讓他買到性價(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的意見一致了。

 

跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模�但是在這個(gè)社會(huì)上這樣的情況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。

 

第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來做組長(zhǎng)，這樣的話他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果。

 

所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會(huì)不會(huì)有短期行為的問題。如果純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問題，但是我們還有持股計(jì)劃，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)現(xiàn)，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累所有人。所以這些方面我們?cè)诟淖儯�我們也在想�?xiàng)目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實(shí)驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對(duì)手要提前一個(gè)月賣房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦？以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因?yàn)榻o了很多趕工費(fèi)。后來跟總包商量，因?yàn)樗�是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對(duì)手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項(xiàng)目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。

 

我在想，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們?cè)诠芾碇贫壬弦残枰�有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報(bào)一下我們的做法和想法。

 

當(dāng)然借此機(jī)會(huì)，我還想用兩分鐘的時(shí)間給大家發(fā)出個(gè)倡議。我希望我們?cè)谧�的企業(yè)家能夠把員工的健康納入管理的內(nèi)容，這也是萬科過去幾年變化最大的地方。什么是把員工健康納入管理的內(nèi)容呢？大家都在員工福利上花了很多工夫，給工會(huì)很多的支持，工資總額2.5%作為職工教育經(jīng)費(fèi)，還有支持綠色門診等等。健康納入管理內(nèi)容是說，不要把員工健康作為8小時(shí)以外的活動(dòng)，不要把員工健康限于工會(huì)的負(fù)責(zé)范圍，而應(yīng)是管理者的工作內(nèi)容之一。這么說可能說得比較抽象，具體來說三件事情應(yīng)該做好。

 

第一件事情，管理層要帶頭運(yùn)動(dòng)。現(xiàn)在很多人反映兩個(gè)問題，第一個(gè)問題是沒時(shí)間。我想問一下大家，如果你沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)，你有時(shí)間生病，你認(rèn)可這句話的話，你難道還沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)嗎？難道我們企業(yè)家只有躺在病床上的時(shí)候，才是可以不工作的時(shí)候嗎？所以我覺得沒有時(shí)間這件事情更像是個(gè)借口，主要是你的重視程度。沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)，有時(shí)間生病，想想這件事情你就會(huì)有時(shí)間的。

 

還有人會(huì)說我的關(guān)節(jié)不行，尤其是膝蓋不行。抽時(shí)間運(yùn)動(dòng)一下，難道這點(diǎn)運(yùn)動(dòng)就會(huì)把關(guān)節(jié)用廢嗎？我們絕大多數(shù)人是沒有時(shí)間把關(guān)節(jié)用壞的，銹壞的可能性比用壞的可能性更大，所以大家不用擔(dān)心。我第一次跑七、八百米就整個(gè)膝蓋疼，但這個(gè)春節(jié)放假期間跑了一百公里，實(shí)際上一點(diǎn)問題都沒有，我也是從關(guān)節(jié)疼開始的。你帶頭運(yùn)動(dòng)，你的員工就跟著你運(yùn)動(dòng)了，所以我們把這個(gè)列入管理內(nèi)容，首先是帶頭運(yùn)動(dòng)。對(duì)標(biāo)管理

 

第二件事情，要為員工運(yùn)動(dòng)創(chuàng)造條件，創(chuàng)造什么條件？最簡(jiǎn)單的條件是什么？就是在每個(gè)辦公場(chǎng)所設(shè)置淋浴間。你鼓勵(lì)大家運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，有淋浴間是必需的。剛開始我在萬科內(nèi)部推廣這個(gè)事情的時(shí)候，很多公司老總跟我反映，他們說我們場(chǎng)所太緊張了。那你都有獨(dú)立辦公室，難道沒有員工的獨(dú)立淋浴間？一定會(huì)有的。如果沒有獨(dú)立辦公室可以沒有淋浴間，這樣一看，淋浴間全有了，就給員工創(chuàng)造這么一個(gè)小小的便利。

 

第三件事情，如果想要有更好的效果的話，把員工的健康狀況列入管理者的KPI，員工不健康扣管理者的獎(jiǎng)金。既然沈南鵬主席說，我們?nèi)耸亲钪匾�的資源，萬科說人才是萬科唯一的資本，你損害了資本的健康那罰你錢，這是成立的。員工健康有很多衡量標(biāo)準(zhǔn)，體質(zhì)健康狀況等等都可以解決。萬科做了三年，運(yùn)動(dòng)不光是跑步，包括太極等等都是很好的運(yùn)動(dòng)。三年下來萬科整個(gè)員工健康狀況有大幅的改進(jìn)，而且員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工很滿意，這幾年萬科人均效率更高，人的壓力比以前更大，但是還更滿意了，唯一的原因就是通過運(yùn)動(dòng)感到了快樂和健康。

 

在羊年新春之際，呼吁各位企業(yè)家能在自己新一年的工作計(jì)劃里，把員工健康納入自己的管理內(nèi)容。謝謝大家！