非常歡迎大家來到紅領，支持紅領。

 

紅領做了個什么事情呢？就是在互聯網的環境下，它做了一個商業生態叫做C2M。大家知道現在市面上流行的是B2C，就是電商，馬云在做、京東在做的那種。他們做到今天這樣大，做得非常成功了。社會上還有非常多的品牌、網站在做其他一些嘗試，有很多不同的想法，但是做C2M的，到現在我沒看到。C2M是什么概念？就是由C(消費者)驅動M（工廠）自動完成交易，這個交易是完全滿足C的需求的一個交易，一種完全個性化的交易。我們把它叫作C2M。

 

C2M是未來的也是我們想要做成的一個商業生態，我先介紹一下我們理解的“商業生態”。

 

張瑞敏曾經率高管7次走進紅領，他還特別規定所有集團中高層都必須分批到此學習，目前已經去了9個團隊。

 

關于“生態’這個東西，我認為首先應該有一個概念，就是它應該是生生不息充滿活力的。我們去年拿到一個數據，數據顯示，在現在一些大平臺上的商家，他們其中的大多數是賠錢的，賺錢的只占少數。我們理解這不叫生態，一個大多數人賠錢、無以為繼的產業維度是不能叫作生態的，至少從這個意義上講，它是有問題的。現在我們做的東西，我們想做成的一種生態，有能力的人可以多賺，沒有能力的人會少賺，但賠錢的事兒基本沒有，這是我們理解的生態。

 

做定制是被“逼上梁山”

 

 

 

我們做到今天用了12年的時間。12年以前干什么？12年前紅領就是一個正常的家族企業，兄弟兩個人做，我是哥哥還有一個弟弟。我們兄弟倆找一大幫人一起做這么一件事兒，后來做大些了就又不甘心，我提出來兄弟兩個一個人做服裝，一個人去做地產。最后決定弟弟去做地產，我留在這里堅守陣地。

 

弟弟出去以后，做了一個溫泉小鎮，效果非常好，一個小鎮幾乎賺我們10年的錢。當時一看，做房地產是對的。原來我是管生產和技術，弟弟管銷售和供應，弟弟做地產以后整個銷售和生產的任務就都集中到我一人身上了。那個時候我也不會做銷售。就到處去市場上轉轉、看看，轉完、看完了以后就一個感想，就是進個商場那叫一費勁！那些樓層經理、分管經理都是要又請客又送禮，有的人還不要禮，要別的。你說你也沒辦法送，我這么一個老頭子，六十多歲，這么去送禮能行嗎？沒有辦法，此路不通，怎么辦？但是這廠子好幾千人，你總要把它支撐下來。

 

這個時候我就想了一下，二十多前，我到德國，看到人家做定制做得非常好，給我留下非常深的印象，就開始研究定制這件事情。之前做OEM（代工）就掙一點吃飯錢，這吃飯錢都掙得很困難，一有什么就不掙錢了。掙的時候少，賠的時候多。實際對于企業來講，如果都是掙錢賠錢掙錢賠錢，這樣打轉，那就不應該做了。當時我感覺，這哪叫經營，哪叫做企業，哪叫企業家，這叫開玩笑！問題越考慮越開朗，后來毅然決然走自己的路，不能再低三下四到處求人了，這也是逼上梁山。梁山不是說好漢愿意去的，都是逼的，逼上去的，紅領就是被逼走這條路的。當時我們員工最多時不是三千人，是六千人，錢沒有賺，把人給做起來了，你說天天守著這么多人就不賺錢，你自己生氣不生氣？沒有辦法，必須想別的轍。

 

然后這條路就走下來了，到今年12年。這條路非常艱辛，非常艱難。但是當時我看到了世界上的定制企業，人家做得非常好，二十年前就看到了。后來我們就做了幾個實驗，發現這個市場是沒有問題的，就堅定走這條路。到今天大家會看到，我們做成了。實事求是，這個企業已經進入良性循環，已經進入高利潤軌道。并且，它不是傳統企業了，它脫胎換骨，往互聯網企業、科技企業、高附加值企業的方向走了。

 

這個方向是怎么變過來的？或者說轉型怎么完成？就有人說是用了12年時間，投入10億資金，用三千人工廠做實驗室，就這些人圍繞著我這個想法轉，天天轉。當然沒有那么簡單。原來的這些員工都是非常傳統的做服裝的，他能夠圍著你轉嗎？做定制，每件衣服都不一樣，要一個個手工來做，這個成本你是沒辦法算的，也算不好。如果你想用工業化來做那就麻煩了，那就是一種革命和顛覆。怎么辦？我們的工人全部都是農村工人，要什么沒什么。所以一開始就是轉變觀念，不會用電腦的要學會用電腦，不會用系統的要學會用系統，不知道這個東西的要學習。最開始我們買一批電腦，一大批的人起步時學的什么？怎么開關電腦。就從這樣一個起點開始投入這么多錢做這個事情。

 

這還不是非常難的事情，因為所有的難，最大的難，難在不被理解。跟他們講得很美好，他們不理解，說董事長在做夢，是神經病。實際這十二年當中，有九年大家都認為我是神經病，說我講這個事兒是異想天開，不可能實現。記得到中后期，由于要動員大家一塊兒來參與，不然的話就不能往前走了。有次在我們那個小樓二樓會議室，好幾百人，我站臺上真誠地跟大家講，為什么要做定制，定制會怎么樣，會怎么改變我們，會有好的未來，整整講了一下午。散會以后我上了一趟衛生間，落在后面了，他們在前面走，我就聽到我們東北分公司一個經理說，他說“原來都說董事長有神經病，我不信，聽他講了一下午發現真是神經病”。

 

這是三年前的事情，大家想一下這個事，是非常難的一個事情。在這個時代講互聯網，現在看起來很輕松，很平常，在那個時代是非常難的，大家不理解，認為不可能。但是在我的心里，這一件事兒是肯定可以賺到錢的。結果兩年以前，那些不理解的人轉回一半，一年以前又轉回一半，到現在人都轉回來了。現在說，哎呀，我們張總偉大，萬歲，現在萬歲晚了。當時沒轉的話，不管你現在多么有錢，不管你多么天才，都沒有用了。就慢三年，再做就做不起來了。

 

張代理勉勵員工：“衛星都上天了，這一點事兒還解決不了？”

 

看起來就這么一點事情，有人說，不就一個訂單做起來就行嗎？不是的，這個過程真的是非常艱難、非常復雜，要用工業化手段來將這個過程打通，可以說是很難想象的一種難題。但是打通以后就覺得有非常美好的未來，現在我們情況就非常好。

 

互聯網工業：想法和干法

 

 

這十年投入這么多資金，三千人的工廠做實驗室，獲得了什么？創造了互聯網之下的“源點論”思想和互聯網工業的方法論。實際上，在互聯網時代缺什么？缺思想，指導思想。路在哪里不知道，缺北，不知道北在哪里。用工業化實現個性化定制，我實現了。搭C2M平臺，也不是很難，但是真往前走，要一點一點摸索，國內沒有先驅，到處都沒有熟悉的地方，所有的一切都是自己一點點探。后來這幾年做的時候，發現光有方法遠遠不夠，必須要有指導思想來貫穿，我們就用這一種“源點論”的指導思想來進行研究，形成一個完善的體系。這個“源點論”指導思想非常重要，基本上是貫穿整個體系的核心。

 

我們企業現在，到6月1號，8月1號， 10月1號這樣的時間節點會交出一個完整的成績單，成績是什么？我們的整個企業就是一個完整生命體。什么叫作生命體？就是它直接可以沒有組織、沒有部門、沒有領導，是自組織，是完全數據驅動、有直屬服務能力的這么一個基因。到10月1號，我們這個企業會完全實現扁平化。事實上，在后來的研究過程我們發現一個問題，就是“源點”，只要以源點為軸都是對的，沒有源點都是錯的。

 

 

紅領通過驗證發現用工業化形態做個性化產品沒有錯。做C2M，讓C驅動M完成博弈，取消中間環節，讓利消費者和制造商，實現他們之間的互聯。紅領在做的這樣一種模式，創造了互聯網工業獨特的價值觀和新的商業模式。我們先說說傳統的電子商務？其實現在所說的亞馬遜，包括天貓，淘寶，京東，都屬于傳統電子商務。他們搭建一個平臺賣產品，把它叫作B2C或者C2B，阿里講C2B轉型，實際上我覺得還是一個B2C的概念，換湯不換藥。這一次我們做的東西要徹底打破這個模式，讓C消費者驅動FM直接完成交易，把中間商、渠道商、代理商徹底剔除在外，紅領有做成這件事的決心。

 

我們采用工業化的手段和效率制造個性化產品。這就是工廠有計劃的去做一種商業生態，這就是“源點論”的市場體系。這一個體系現在我們把它深入地融會貫通，形成我們一個“源點論”的SDE工程，這個工程現在我們已經實施了，目前來看效果非常明顯。SDE做的什么事兒？牽頭的是“源點論”思想，數據驅動，3D打印邏輯，智能制造，精益管理，互聯網深度融合，全球化產業鏈協同，實時交易。我們整個把這些東西整合了一下，形成一套軟件和代碼，以及兩個模塊，一個是個性化的模塊，一個是標準化的模塊，這樣一套體系。這一件事做了以后到現在是什么結果？我們的效率提升30%，員工數降了20%。另外，原來我們整個交易，從下單到交付要七個工作日，現在變成五個工作日。整個工程提高效率，降低成本，和互聯網深入融合，和市場深入融合，提供了滿足個性化需求的一套解決方案。

 

現在企業經常遇到的還有一個問題，就是員工不穩定。今天在這里，然后明天這個辭職那個不干。這里面有很多因素，并不能怪員工，你看他們加班加那么長時間，一發工資，工資那么少，他怎么干，他也是人。所以現在紅領是八小時工作制，絕對不加班。這個不加班是我倡導的，為什么呢？實際上已經有兩年了，我一直在強調說不要加班，但工作根本停不下來，因為效率很低干不出活。大家都著急，怎么辦？去年我們開始漲工資，我們一線員工的工資已經是城陽和即墨同類企業中綜合最高的，然后在此基礎上，我們又把工資提了三百塊，并且把這個固化下來，常態化，即一線員工最高工資要比同城同類企業最高工資再高300塊。另外，我們春節也不加班，加一分鐘都不行，就是八個小時就結束。這樣的話，就這八個小時之內，他的工作效率一定是高的。而實際上八個小時工作只要把效率提上來就足夠了。做企業要向附加值要效益，不能說做這個利潤很低，加班多做幾件衣服賺錢，這再加班也沒用。現在我們的做法大家會看到，效率在提升，人員在降低，工期在縮短，工作時間在縮短，但業績提升了。我們的實際業績增長超過150%，這就是提升附加效益，提升核心價值。

 

 

我們現在在美國市場，美國人已經開始求我們。原來美國客戶、國外客戶來，我們都當爺爺伺候，就怕他不高興、怕他跑，結果該跑還是跑。因為他來不是為了你的伺候和吃你一頓飯，他來是你能夠幫他賺錢，幫他發展，這是核心要求。我們對自己能夠提供的價值有信心。

 

我這么多年的經驗告訴我，關于定制，需求是有的，存在的，市場是好的沒有問題。但是滿足需求的方法和能力我們還要加強。我們如果不能滿足需求，能力不足，方法不對，那一定是我們的問題。我們紅領以前是一個服裝企業，現在已經變成一個科技企業。最近，有幾個很大的企業，產值接近千億的，也來參與這個事情了，想引入我們的這一套來改變他們的企業。我們打造的是這種核心價值，這種鉆研，這種能夠讓我們的傳統企業健康生存下去的方法。

 

酷特智能（紅領旗下互聯網交互平臺）是區別于傳統電子商務的品牌，是個性化的直銷品牌，實際是工商一體化，就直銷，沒有中間商。我們過去做經營，大部分都是中間環節出問題了。實際上如果直接跟消費者對接完成交易的話，價格非常低，質量也絕對有保證。其實很多產品本身不貴，包括茅臺、五糧液這種，貴的是中間商，而且利益驅動下，他們有可能在質量上動手腳。我想我們要走的是另外一條路，供銷一體化。

 

現在世界上最大的西服企業，有八萬人，已經跟我們簽約，讓我們幫忙改造他們的企業。老板是臺灣人，一定請我到他們的企業看一看。我看的時候，工廠非常好，好到什么程度？很多地方有機械手，去人工，也有研發。老板跟我說，張董事長，你看到了嗎，我們有非常強健的身體，就需要一個腦袋，您的那個腦袋給我們架設上去正好。運營商一直說OEM只能賺一點小錢，而且受氣他們徹底受夠了，一旦發現我們這個方法就激動了。還有一個國內非常大的做機械的企業，也跟我們談合作，還有做貿易的，很多企業找過來。做企業都有做C2M直接面對消費者的想法。為什么？你老給別人做加工，老給別人做代工，雖然自己做企業，但卻沒有話語權，你說這能不憋著難受嘛。

 

跨界合作我們已經全面開始，我們通過原先的數據工廠，做出一個標準化的機器，它同個性化模塊組合起來以后就可以醫治百病，企業沒有病的不需要我們，有病的我們都可以治。

 

“紅領模式”可以復制

 

我們這一套數據公式非常適合傳統產業轉型升級，在很多方面，我們是完全覆蓋工業4.0的。德國的4.0實際是一個數據共享，大家協同干一個事情。不過德國4.0的專家講了，這里面有一個法律障礙，就是每個企業的秘密都在數據當中，哪個企業把數據開放就相當于把秘密全部開放了，這是沒有辦法的，企業和企業之間沒有辦法把秘密都公開，不要說企業跟企業，就兩口子之間還會藏秘密呢。所以德國“工業4.0”有很多障礙。但是工業一定要有一套解決方案，我們的這一套便是解決方案，堅信不久的將來，德國人需要我們，美國人需要我們，日本人當然也需要我們，中國人同樣需要，因為我們已經開始了。就是把傳統的產業，用簡單的、符合我國國情的方法，實現轉型。

 

所謂去中間商、代理商，專注實現C到M的這樣一個直銷商業邏輯，主要就是兩點，一是明確個性化需求是由誰發起，二就是幾乎全部由數據驅動去完成它的需求，中間沒有人，人是附屬于這樣一個系統的，這是一個生命體的概念。一般企業如果有科層、有組織、有部門，大家會看到很多問題。舉一個小例子，有個地方癢，一個生命體會直接撓癢，而如果是科層和組織就不會，要打報告說我這里癢，那里癢，然后那邊就在那里指揮撓，確定位置，撓哪里，什么時候撓，撓幾下。很麻煩，這是科層制帶來的麻煩，如果我們能夠把企業做成一個生命體，事情就簡單了，很多的問題都可以很好解決，效率會非常高。

 

 

比如我們現在做財務系統，財務是管錢的，很重要。財務能管好錢嗎？某種程度上，財務就是一個官僚，是打敗企業的一個最佳入口，實際上非常多的問題是出在財務身上。每個公司都有財務，你回去看看，會發現很多問題，財務上的問題比別的地方多很多。為什么？得審批。為什么審批，誰審批？人審批。為什么要審批？就這么一個道理。如果你的這個邏輯很清晰，步驟非常清晰明確，完全設定規則，就是用生命體概念來處理，那很多事情都可以通過系統來解決。我們這樣做了之后發現，這比人工做效果好多了。后來我發現人工不是不對，是人在心急的過程當中、在情緒化當中會犯錯誤，但凡出現問題都是在這個過程當中。所有問題要打通，不經意的漏洞、縫隙、問題都存在這些地方。

 

關于財務這個，我做一個模型給大家看。這個過程當中，有具體的經辦人、主管、經理、財務總監，共四個層級。辦事人是具體經辦人，任何一個部門的事，從兩點來處理，即這一面有需求，這一面有人來滿足需求，這是最快、最高質量的解決，因為他們都了解情況。你把其它的層級給去掉，這里面設定規則，按照規則把整個管控用信息化固化下來。那么事情就非常簡單，不是說百分之百，99%的問題不用管了，當老板的管管那1%的關鍵點就夠了。但實際情況往往是所有的部門都要參與一把，不是兩點做，是先轉圈，可能轉過八個人，事情才能完成。然后這八個人，這個今天心情不好，那個今天不在，這就會耽誤時間，然后因為八個人都參與了，就八個人都沒有責任，有責任大家擔。人家說三個和尚沒有水吃，八個和尚更沒有水吃。這就是“源點論”的意思。把問題邏輯弄清楚，點對點，端到端，把對源點有價值的東西強化，沒有價值的東西去掉，紀律做到最有序，效率做到最高，是這么一個基本的思想。

 

這些基本的要具備，具備這些東西之后，剩下的就是人做什么？人是做輔助。你就做流程，做體系，然后依靠數據驅動體系來運行，這是最佳方案。 我們還將打造工商一體化的互聯網工業模式，我們現在叫互聯網工業。什么叫互聯網工業呢？就是互聯網時代到了，互聯網時代的大勢是不可逆的，那么傳統工業在這里面怎么來做，怎么生存，怎么來發展，這就回到我們一開始說的問題。未來不管你是多么厲害的企業，如果不和互聯網融合，我認為都會有問題。最近我又做了很多的嘗試，發現這一點基本是可以定性了。那我們就研究這一塊的問題，研究在互聯網時代傳統工業怎么做。我們研究解決方案，為全世界做解決方案，只要是傳統制造業都可以用。即C2M的生態過程不變，我們為合作伙伴提供保姆式的全程支持與服務，包括工商一體化、互聯網工業模式等。一句話解釋，就是只要你喜歡這個模式，我們就幫你做。現在天貓、阿里、京東，都不存在C2M。沒有定制，他們不支持這個功能，我們跟他們討論很多，他們支持不了這個。做了以后怎么經營？到我們這個大的C2M平臺上，我們專門打造的一個互聯網工業平臺，為工業提供一站式服務。我們算過，90%的企業都需要我們的方案。

 

這是什么？這是我們商業生態的一個基本思維。大家可以看到CSM，S是我們的能力，這是我們的平臺，這是我們的能力，是我們將C2M和C之間打通。打通幫助M轉型，打通做直銷。這個思路現在已經有三個企業作為我們的合伙人進來了。我們想做一個誠信的、，健康可持續的平臺，這是我們商業形態的一個基本要求。

 

酷特智能是我們平臺的核心，一頭是全品類個性化制造的M，一頭是個性化碎片化的客戶需求。把這一個需求C2M搭好，這頭是我們的服務點，這頭是我們正在成立的生態體系。現在，這一個系統總體上已經形成了，資本已經進來，科技也進來了，M端也已經進來，C端也已經進來，還可能有大的C端進來。這個互聯網工業解決方案將為傳統產業轉型升級提供支撐，是可跨界復制推廣的徹底解決方案。我們要全面響應“互聯網+”的趨勢，做“中國制造2025”的踐行者。

互動問答

問：在座各位相信都有企業家的情懷和使命感。到底是什么樣的驅動力，讓您能夠堅持12年，讓人家罵你是神經病的時候你還堅持？

 

張代理：這個問題我認為提的非常好，因為只有這件事兒解決才能做下一件事情。實際上就是一個尊嚴，挺起腰板來做人。我見一個臺灣企業家，他也60多，比我大3歲，說完話掉淚了，那么大一個企業也賺很多錢，但是他說我自己累了，我掙這么多錢，沒有做一件挺起腰板的事兒，你做到了，你今天是挺起腰板來做人。實際上企業家一定要有一個精神，一個想法，天天搞關系那不是你來做的。實際上一個社會的經濟源頭在哪里？在企業，要能夠創造價值。

 

我實際動力在哪里？就是為了挺起腰板來做人，真正的腳踏實地踏踏實實做人，不要人不人鬼不鬼。我是人，我也要挺起腰板來，我要走這一條路，哪怕這條路再難我也不怕難，這就是做人。我講的實在，我進商場時，被推薦給經理，我比他年齡大，談完我們要見一見，結果我等他半天他沒去，說我有事兒，那時候是什么感覺？受到侮辱。那種侮辱覺得無法接受，憑什么我要被委屈，被侮辱？就因為你是商場我是商戶，就這么一個關系。但我看一些人跟店小二似的，既然我是做不了店小二，不會跟那些人卑躬屈膝，只有一條路，還得生活呀，這一條路就是定制，這一條路是非常難的一條路，但是當你真正有這一種想法，我覺得它是動力，足夠支撐你往下走。如果一般沒臉沒皮的你說我一下也無所謂，咱這兒不行，所以就這么一個原因做到了現在。

 

問：現在互聯網處在一個非常浮躁的時代，實際上比中國社會還要浮躁。張總可以非常沉默非常孤獨花這么多時間把后端整個生產自動化，物流跟信息同步化，包括全面的質量管理，那是絕對需要定力的，這十幾年走過來，除了別人可能說你神經病以外，有沒有哪些更深刻的心得。謝謝。

 

張代理：我想告訴你的是，產品，事業是永恒的。不管什么網，你這個事業是永恒的，踏踏實實把你的事兒做好，和互聯網融合，你永遠是勝者。你要把它做好，這套方案能叫你效率最高，成本最低，做得最省，速度最快，就是現在最好的方案。只要你能夠這么做，實實在在做好東西，通過網絡來發展沒有問題。通過網絡說“今天別吃了，我給你一個饅頭吃吧”，是吃不飽的，必須是真吃饅頭，就是這樣一種狀況。將來我們一定要有實實在在的產品，如果沒有實實在在的產品根本不會出現上升利潤空間，做實業要堅定信心，如果互聯網時代把實業做好，我堅信未來是實業的天下。

 

問：我想問您一個問題，您對這個平臺將來的發展有怎樣的想法？

 

張代理：到今年年底我們會沒有一件OEM服裝。我們沒有那么多的野心和那么大的能力，我們的核心是讓定制不再奢侈，這是我們的核心。什么叫做核心？叫大家都能夠穿得起定制，定制不再貴。我們不是迪奧，不是蔻馳，也不是阿瑪尼，我們只做自己的品牌，我們相信這個市場，這個蛋糕足夠大。比如我們現在一天能夠做到兩三千套件，預計到年底能夠做到一兩萬套，計劃是這樣的。我們相信到每天能夠做到二三十萬件的時候我們就是一個世界品牌。

 

我們相信品牌是一個由量變到質變的過程，是做出來的，而一定不是說出來的。在我的知識當中，世界品牌都是做起來的，只有中國品牌是廣告打出來的。世界大品牌無一例外都是做出來的，一針一線做出來的，都是好產品。所以我們搶他這個檔次搶不來，但是他想搶我們的也不可能。所以大家要有飯吃，有動力，我相信只要我們堅持互聯網給我們提供這樣好的空間，一個定制附帶設計的高端品牌，將會產生在我們國家。