導 讀

經(jīng)歷了生存與快速發(fā)展，華為進入到企業(yè)的盛年時期。如何應對行業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，如何避免組織老化和官僚主義盛行，開放、突破、創(chuàng)新是這個階段的關(guān)鍵詞。華為以客戶為中心的隨需應變、和不斷自我批判打破重建的DNA，使華為在這個階段仍保持著清醒的頭腦和行動力，從而獲得鳳凰涅盤浴火重生。

云計算戰(zhàn)略，尋找新藍海

云計算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技術(shù)+通訊技術(shù)）產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)重整機會窗。誰能在新一輪的技術(shù)革命中，實現(xiàn)客戶需求和技術(shù)優(yōu)勢的完美結(jié)合，抓住合適的時機推出滿足客戶和市場需求的解決方案，誰就能勝出，甚至獨領(lǐng)風騷。

對運營商而言，面對日益滯漲的傳統(tǒng)電信市場，發(fā)力云計算和ICT服務是實現(xiàn)未來持續(xù)增長的大好機會。作為運營商的長期戰(zhàn)略合作伙伴，華為也從2008年開始投入云計算的研發(fā)，以提供能夠更好滿足客戶需求的云計算解決方案。

2010年底，華為發(fā)布了云計算戰(zhàn)略，華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面:構(gòu)建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務與應用云化，促進各個行業(yè)應用向云計算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。“讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。”任正非這樣闡述華為進軍“云計算”的藍圖。他提出，華為在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務上要追趕谷歌。同時，在這次的云計算戰(zhàn)略發(fā)布會上，華為正式宣布成立IT產(chǎn)品線。這一系列戰(zhàn)略調(diào)整，標志著華為從傳統(tǒng)CT（Communication Technology，通訊技術(shù)）到ICT（Information Communication Technology，信息技術(shù)+通訊技術(shù)）的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在云計算戰(zhàn)略的推進過程中，華為首先是基于運營商的需求來做云平臺、云應用，這是華為做云計算的核心競爭力，同時運營商能夠?qū)⑷A為的云產(chǎn)品快速實施到最終用戶端，便于用戶更加貼近使用和理解云。另一方面，單一的運營商業(yè)務已不能滿足華為的持續(xù)增長需求，華為開始調(diào)整業(yè)務線，謀求在企業(yè)業(yè)務市場和終端市場發(fā)力，以尋找電信運營市場之外的新一片藍海。

2011年，華為對組織架構(gòu)進行了調(diào)整——原來按照設備、終端、軟件服務等業(yè)務類型進行劃分的組織架構(gòu)，改變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐值乃拇髽I(yè)務單元，分別是面向運營商、企業(yè)、消費者以及其他業(yè)務（見下圖），以更好的支撐面向客戶的隨需應變和企業(yè)業(yè)務與終端業(yè)務的多元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計算上，目前已經(jīng)達到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多：首先,不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因為每天計算機的發(fā)熱量遠遠超過人的發(fā)熱量。其次，實現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計算機，還有一個測試的計算機，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，大大節(jié)省了人員成本。

萬人辭職風波

從1997年的市場部集體大辭職，到后續(xù)的一系列人力資源改革，華為持續(xù)的通過各種機制和制度的實施，以使企業(yè)永遠處于一種激活狀態(tài)，永葆組織的青春活力。在所有這些人力資源變革中，影響范圍最大和最廣的無疑是2008年的“萬人辭職風波”，即華為公司包括老總?cè)握�非在�?nèi)的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前都要辦理主動辭職手續(xù)，再與公司簽訂1～3年的勞動合同，從而使一批跟隨華為創(chuàng)業(yè)發(fā)展的老員工進行了一次集體的 “清零”運動。

事情的起因和2008年1月1日正式實施的新《勞動合同法》有關(guān)。因為根據(jù)新法規(guī)定：凡符合連續(xù)工作滿10年或連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同等條件后，資方應與勞動者簽定無固定期限勞動合同。也就是說，只要這類員工沒有嚴重的違紀行為，企業(yè)就不能解雇他們，那么只要這家企業(yè)不倒閉，員工從此就捧上了“鐵飯碗”。

對于此次有史以來最大規(guī)模的裁員，華為公布了以下原因：隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長，十多年來員工人數(shù)已達到7萬余人，同時也積累了一些問題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關(guān)系混亂，不利于業(yè)務運作。新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與華為的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。而重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認可。

從華為公司獲得的信息顯示，所有自愿離職的員工將獲得華為公司相應的補償，補償方案為“N+1”模式。即經(jīng)濟補償稅前總額＝(N+1)×員工月補償工資標準(稅前)。但月補償工資標準不僅是員工月標準工資，還包括員工上年度獎金月均攤值。N為員工在華為連續(xù)工作的工作年限，此外額外支付一個月工資。Ｎ為在華為工作的年限，假設某員工的月工資是5000元，一年的獎金是60，000元，平攤給每個月就是5000元的獎金，他在華為工作了10年。那么他得到的最終賠償數(shù)額就是10000元（工資＋年獎金平攤）乘以“10+1”，計110，000元。對比即將生效的勞動合同法，對解除或終止勞動關(guān)系的經(jīng)濟補償有兩個限制：一是補償?shù)哪晗轓不能超過12個月；二是高工資者，計算的每月工資標準，要以當?shù)厣鐣�平均工資的三倍封頂。華為的補償方案沒有這兩個限制，所以要優(yōu)厚于勞動合同法的標準。有部分華為的老員工甚至覺得，能夠給出這么多的錢，也沒什么可說的。據(jù)估算，華為為此需要多支付100多億人民幣，但由此換來的組織機制永葆持續(xù)活力卻是無價的！

于是，7000多名工作滿8年的老員工相繼“自愿”提出辭職，然后重新簽訂勞動合同。周密的變革宣導和嚴謹?shù)膶嵤┓桨�，�?ldquo;萬人辭職風波”沒有出現(xiàn)任何勞資糾紛。外界分析由于這些員工中絕大多數(shù)是華為持股員工，他們都支持企業(yè)保持持續(xù)的創(chuàng)造力和活力。華為走到今天，正是靠著這種不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的文化DNA。

讓聽得見炮聲的人來決策

隨著規(guī)模的快速擴張，2008年，華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75％收入來自海外市場的國際化大企業(yè)。機構(gòu)臃腫、官僚主義這些大企業(yè)病也逐漸出現(xiàn)征兆。如何讓大象還能保持輕盈的舞步跳舞？

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為管理現(xiàn)狀和變革動因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”

如何改變這種情況，如同很多企業(yè)一樣，華為在開始也是強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程、將總部更多的人推到一線去。但這種優(yōu)化方法不是真正以客戶為中心的以終為始的方法，所以收效甚微甚至適得其反。

在總結(jié)變革的經(jīng)驗后，華為高層創(chuàng)新的提出將組織和運作機制從“推”逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。任正非解釋：

“推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。”

“一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾�團隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環(huán)節(jié)了如指掌。”

以上兩段話，對前后端的定位以及一線單元的作戰(zhàn)能力提升都給出了明確的指導。值得注意的是，這套運行機制的執(zhí)行落地必須要以配套的財務管理體系和流程授權(quán)體系為支撐。如“一線誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本”，這個帳要能算得清楚；“在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?rdquo;，這要求授權(quán)不是簡單的放權(quán)，而是授權(quán)的規(guī)則和越權(quán)的控制程序需要清楚。華為之前做的財務管理模式和流程變革為組織運行機制的執(zhí)行打下良好的基礎。

通過沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，使華為得以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)以客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設目標。

結(jié)語：預期更好的華為

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標桿，縱觀其成長歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其成功中包含以下重要要素：

首先是戰(zhàn)略的選擇與堅持。從最初的“單位用交換機”轉(zhuǎn)移到“電信局用交換機”，將目標客戶從各種各樣的個體單位轉(zhuǎn)為各級的電信運營商，抓住了通訊設備業(yè)高速發(fā)展的周期。這種選擇在今天看來，也許會有人評價是機遇好或發(fā)展大勢使然，而華為更勝一籌在于對戰(zhàn)略的堅持，經(jīng)歷了發(fā)展道路上各種多元化投機主義的誘惑，20多年只專心做一件事，即通訊制造，并通過持續(xù)的投入做到全球數(shù)一數(shù)二，做到極致！無論從發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”，還是成長階段的從提供產(chǎn)品到解決方案、國際化戰(zhàn)略準備，以及“云計算”戰(zhàn)略，華為發(fā)展的每一階段都能夠緊貼客戶需求，并結(jié)合自身的能力來精確找到市場突破口，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位也成就了戰(zhàn)略。

其次是高績效機制與文化建設。華為提倡“以奮斗者為本”，而不是“以人為本”，使“長期堅持艱苦奮斗”成為華為人的核心價值觀，同時也從制度層面保證了“不讓雷鋒吃虧”。通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套人力資源考核與評價機制，建立了能者上、平者讓、庸者下的用人機制。此外，在發(fā)展的重大轉(zhuǎn)折點，通過市場部大辭職、7000人辭職重回起跑線等非常規(guī)措施的鯰魚效應，以保持華為組織機制持續(xù)的活力。

再次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，更多關(guān)注生存問題，提倡創(chuàng)業(yè)者精神和經(jīng)營導向；而經(jīng)過了早期的野蠻生長，企業(yè)進入快速成長的青春期后，就必須由“人治”到“法治”，向管理要效益。對于華為而言，強化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對標、打造端到端的業(yè)務價值鏈，從管理上奠定與國際巨鱷同臺競爭的基礎。同時，隨著個人績效承諾制度的實施，將各部門的干部轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

最后，在管理優(yōu)化的同時進行信息化同步建設，通過信息系統(tǒng)固化管理體系要求。使先進的IPD、ISC、HR等流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化，切實落實到每個員工日常的業(yè)務操作中。通過信息化，一方面固化了先進的管理模式，提高了業(yè)務運作效率；另一方面，切實提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理變革真正地在企業(yè)具體運作中落地見實效。

在筆者完成本篇之時，看到華為最新動態(tài)：2014年華為各項業(yè)務持續(xù)有效增長，實現(xiàn)全球銷售收入2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。驕人的業(yè)績和高激勵機制預示著進入盛年期的華為依然迸發(fā)著勃勃生機。然而這不是最終結(jié)局，套用任正非的話：“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

附錄 華為發(fā)展大事記

第一階段：摸索發(fā)展階段

1988年，華為公司正式成立，從事一家香港公司用戶交換機（PBX）的銷售代理。

1989年，國家控制通訊設備進口，華為從代理業(yè)務轉(zhuǎn)向自主研發(fā)。

1990年，開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。

1992年，研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案；收入突破億元。

1993年，華為給員工打“白條”以解決薪資問題，白條逐漸演變?yōu)?ldquo;股權(quán)”激勵。

1994年，推廣ISO9000質(zhì)量體系，通過體系建設提升產(chǎn)品質(zhì)量。

1995年，通過對中國農(nóng)村市場的攻堅，銷售額達15億人民幣。

1996年，市場部大辭職，內(nèi)部引入競聘機制；建設企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，成為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶。

1997年，出臺《員工持股規(guī)定》明確了員工持股細則；起草《華為基本法》統(tǒng)一共識；推出無線GSM解決方案，成為我國通信設備制造領(lǐng)域的一項重大突破。

第二階段：變革規(guī)劃階段

1998年，實施IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定全面BPR（業(yè)務流程重組）及IT改進計劃；《華為基本法》審議通過。

1999年，成立BR&IT部，啟動IPD、ISC主核心業(yè)務流程優(yōu)化；崗位任職資格及考核體系全公司推行實施；

1999-2000年，印度、瑞典、美國、俄羅斯研發(fā)中心相繼設立，國際化市場開始布局和零突破。

2000年，應對行業(yè)衰退出臺內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定；上馬財務COA系統(tǒng)，信息化進程持續(xù)推進。

2001年，剝離AVANSYS，把主要精力、資源從非核心業(yè)務抽出來，企業(yè)戰(zhàn)略從提供產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)變。

2002年，進行一系列IT項目建設，開展PDM主要功能實施，IPD、ISC流程推行和APS系統(tǒng)上線，BI、電子商務系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)整合、EAI項目等，推行大刀闊斧的信息化改革與持續(xù)優(yōu)化。

第三階段：國際化階段

2003年：與3Com合資成立華為3Com有限公司，整合了華為網(wǎng)絡設備業(yè)務，將其低成本制造能力和在中國大陸市場的行業(yè)主導地位與3Com的國際分銷能力相結(jié)合。

2004年：與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

2005年：華為大學正式成立，系統(tǒng)的進行各級人才的培養(yǎng)，打造學習型組織；海外合同銷售額首次超過國內(nèi)。

2006年：出售H3C股份，與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，進一步鞏固華為在基于全IP網(wǎng)絡的FMC解決方案的領(lǐng)先地位。

推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

向全世界各地的分支機構(gòu)進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復制推行，實現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實踐。

2007年：與Global Marine成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案；與賽門鐵克成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案，為云計算戰(zhàn)略布局；

啟動IFS（集成財務管理）項目，解決全球財務核算問題。

第四階段：突破提升階段

2008年，應對《新勞動法》，所有工作滿8年的員工主動辭職，再重新簽訂勞動合同，重回起跑線。

2009年，內(nèi)部研發(fā)系統(tǒng)向云端遷移；“讓聽得見炮聲的人來決策”，向一線充分授權(quán)；

2010年，云計算戰(zhàn)略正式發(fā)布；

2011年，結(jié)合云計算戰(zhàn)略，進行組織架構(gòu)調(diào)整，設立了運營商、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務（終端）三大業(yè)務線，開始尋找電信運營市場之外的新一片藍海。

2011年，在“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂。