導 讀

經歷了生存與快速發展，華為進入到企業的盛年時期。如何應對行業市場的轉型，如何避免組織老化和官僚主義盛行，開放、突破、創新是這個階段的關鍵詞。華為以客戶為中心的隨需應變、和不斷自我批判打破重建的DNA，使華為在這個階段仍保持著清醒的頭腦和行動力，從而獲得鳳凰涅盤浴火重生。

云計算戰略，尋找新藍海

云計算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技術+通訊技術）產業出現重整機會窗。誰能在新一輪的技術革命中，實現客戶需求和技術優勢的完美結合，抓住合適的時機推出滿足客戶和市場需求的解決方案，誰就能勝出，甚至獨領風騷。

對運營商而言，面對日益滯漲的傳統電信市場，發力云計算和ICT服務是實現未來持續增長的大好機會。作為運營商的長期戰略合作伙伴，華為也從2008年開始投入云計算的研發，以提供能夠更好滿足客戶需求的云計算解決方案。

2010年底，華為發布了云計算戰略，華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。“讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。”任正非這樣闡述華為進軍“云計算”的藍圖。他提出，華為在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上要追趕谷歌。同時，在這次的云計算戰略發布會上，華為正式宣布成立IT產品線。這一系列戰略調整，標志著華為從傳統CT（Communication Technology，通訊技術）到ICT（Information Communication Technology，信息技術+通訊技術）的戰略轉型。

在云計算戰略的推進過程中，華為首先是基于運營商的需求來做云平臺、云應用，這是華為做云計算的核心競爭力，同時運營商能夠將華為的云產品快速實施到最終用戶端，便于用戶更加貼近使用和理解云。另一方面，單一的運營商業務已不能滿足華為的持續增長需求，華為開始調整業務線，謀求在企業業務市場和終端市場發力，以尋找電信運營市場之外的新一片藍海。

2011年，華為對組織架構進行了調整——原來按照設備、終端、軟件服務等業務類型進行劃分的組織架構，改變為按照客戶類型劃分的四大業務單元，分別是面向運營商、企業、消費者以及其他業務（見下圖），以更好的支撐面向客戶的隨需應變和企業業務與終端業務的多元戰略轉型。

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多：首先,不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次，實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，大大節省了人員成本。

萬人辭職風波

從1997年的市場部集體大辭職，到后續的一系列人力資源改革，華為持續的通過各種機制和制度的實施，以使企業永遠處于一種激活狀態，永葆組織的青春活力。在所有這些人力資源變革中，影響范圍最大和最廣的無疑是2008年的“萬人辭職風波”，即華為公司包括老總任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前都要辦理主動辭職手續，再與公司簽訂1～3年的勞動合同，從而使一批跟隨華為創業發展的老員工進行了一次集體的 “清零”運動。

事情的起因和2008年1月1日正式實施的新《勞動合同法》有關。因為根據新法規定：凡符合連續工作滿10年或連續訂立二次固定期限勞動合同等條件后，資方應與勞動者簽定無固定期限勞動合同。也就是說，只要這類員工沒有嚴重的違紀行為，企業就不能解雇他們，那么只要這家企業不倒閉，員工從此就捧上了“鐵飯碗”。

對于此次有史以來最大規模的裁員，華為公布了以下原因：隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長，十多年來員工人數已達到7萬余人，同時也積累了一些問題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關系混亂，不利于業務運作。新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與華為的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。而重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內部，在心理上都能得到平等的認可。

從華為公司獲得的信息顯示，所有自愿離職的員工將獲得華為公司相應的補償，補償方案為“N+1”模式。即經濟補償稅前總額＝(N+1)×員工月補償工資標準(稅前)。但月補償工資標準不僅是員工月標準工資，還包括員工上年度獎金月均攤值。N為員工在華為連續工作的工作年限，此外額外支付一個月工資。Ｎ為在華為工作的年限，假設某員工的月工資是5000元，一年的獎金是60，000元，平攤給每個月就是5000元的獎金，他在華為工作了10年。那么他得到的最終賠償數額就是10000元（工資＋年獎金平攤）乘以“10+1”，計110，000元。對比即將生效的勞動合同法，對解除或終止勞動關系的經濟補償有兩個限制：一是補償的年限N不能超過12個月；二是高工資者，計算的每月工資標準，要以當地社會平均工資的三倍封頂。華為的補償方案沒有這兩個限制，所以要優厚于勞動合同法的標準。有部分華為的老員工甚至覺得，能夠給出這么多的錢，也沒什么可說的。據估算，華為為此需要多支付100多億人民幣，但由此換來的組織機制永葆持續活力卻是無價的！

于是，7000多名工作滿8年的老員工相繼“自愿”提出辭職，然后重新簽訂勞動合同。周密的變革宣導和嚴謹的實施方案，使“萬人辭職風波”沒有出現任何勞資糾紛。外界分析由于這些員工中絕大多數是華為持股員工，他們都支持企業保持持續的創造力和活力。華為走到今天，正是靠著這種不斷創新、全員奮斗、永不止步的文化DNA。

讓聽得見炮聲的人來決策

隨著規模的快速擴張，2008年，華為已經成為年收入183億美元、75％收入來自海外市場的國際化大企業。機構臃腫、官僚主義這些大企業病也逐漸出現征兆。如何讓大象還能保持輕盈的舞步跳舞？

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為管理現狀和變革動因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

如何改變這種情況，如同很多企業一樣，華為在開始也是強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程、將總部更多的人推到一線去。但這種優化方法不是真正以客戶為中心的以終為始的方法，所以收效甚微甚至適得其反。

在總結變革的經驗后，華為高層創新的提出將組織和運作機制從“推”逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。任正非解釋：

“推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。”

“一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。”

以上兩段話，對前后端的定位以及一線單元的作戰能力提升都給出了明確的指導。值得注意的是，這套運行機制的執行落地必須要以配套的財務管理體系和流程授權體系為支撐。如“一線誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本”，這個帳要能算得清楚；“在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批”，這要求授權不是簡單的放權，而是授權的規則和越權的控制程序需要清楚。華為之前做的財務管理模式和流程變革為組織運行機制的執行打下良好的基礎。

通過沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，使華為得以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現以客戶需求驅動的流程化組織建設目標。

結語：預期更好的華為

華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，我們可以發現其成功中包含以下重要要素：

首先是戰略的選擇與堅持。從最初的“單位用交換機”轉移到“電信局用交換機”，將目標客戶從各種各樣的個體單位轉為各級的電信運營商，抓住了通訊設備業高速發展的周期。這種選擇在今天看來，也許會有人評價是機遇好或發展大勢使然，而華為更勝一籌在于對戰略的堅持，經歷了發展道路上各種多元化投機主義的誘惑，20多年只專心做一件事，即通訊制造，并通過持續的投入做到全球數一數二，做到極致！無論從發展初期的“農村包圍城市”，還是成長階段的從提供產品到解決方案、國際化戰略準備，以及“云計算”戰略，華為發展的每一階段都能夠緊貼客戶需求，并結合自身的能力來精確找到市場突破口，戰術執行到位也成就了戰略。

其次是高績效機制與文化建設。華為提倡“以奮斗者為本”，而不是“以人為本”，使“長期堅持艱苦奮斗”成為華為人的核心價值觀，同時也從制度層面保證了“不讓雷鋒吃虧”。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套人力資源考核與評價機制，建立了能者上、平者讓、庸者下的用人機制。此外，在發展的重大轉折點，通過市場部大辭職、7000人辭職重回起跑線等非常規措施的鯰魚效應，以保持華為組織機制持續的活力。

再次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。企業在創業和發展初期，更多關注生存問題，提倡創業者精神和經營導向；而經過了早期的野蠻生長，企業進入快速成長的青春期后，就必須由“人治”到“法治”，向管理要效益。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，從管理上奠定與國際巨鱷同臺競爭的基礎。同時，隨著個人績效承諾制度的實施，將各部門的干部轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

最后，在管理優化的同時進行信息化同步建設，通過信息系統固化管理體系要求。使先進的IPD、ISC、HR等流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化，切實落實到每個員工日常的業務操作中。通過信息化，一方面固化了先進的管理模式，提高了業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理變革真正地在企業具體運作中落地見實效。

在筆者完成本篇之時，看到華為最新動態：2014年華為各項業務持續有效增長，實現全球銷售收入2882億元人民幣（465億美元），同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣（45億美元），同比增長32.7%。驕人的業績和高激勵機制預示著進入盛年期的華為依然迸發著勃勃生機。然而這不是最終結局，套用任正非的話：“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

附錄 華為發展大事記

第一階段：摸索發展階段

1988年，華為公司正式成立，從事一家香港公司用戶交換機（PBX）的銷售代理。

1989年，國家控制通訊設備進口，華為從代理業務轉向自主研發。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。

1992年，研發并推出農村數字交換解決方案；收入突破億元。

1993年，華為給員工打“白條”以解決薪資問題，白條逐漸演變為“股權”激勵。

1994年，推廣ISO9000質量體系，通過體系建設提升產品質量。

1995年，通過對中國農村市場的攻堅，銷售額達15億人民幣。

1996年，市場部大辭職，內部引入競聘機制；建設企業內部互聯網，成為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶。

1997年，出臺《員工持股規定》明確了員工持股細則；起草《華為基本法》統一共識；推出無線GSM解決方案，成為我國通信設備制造領域的一項重大突破。

第二階段：變革規劃階段

1998年，實施IT戰略規劃，確定全面BPR（業務流程重組）及IT改進計劃；《華為基本法》審議通過。

1999年，成立BR&IT部，啟動IPD、ISC主核心業務流程優化；崗位任職資格及考核體系全公司推行實施；

1999-2000年，印度、瑞典、美國、俄羅斯研發中心相繼設立，國際化市場開始布局和零突破。

2000年，應對行業衰退出臺內部創業管理規定；上馬財務COA系統，信息化進程持續推進。

2001年，剝離AVANSYS，把主要精力、資源從非核心業務抽出來，企業戰略從提供產品向提供解決方案轉變。

2002年，進行一系列IT項目建設，開展PDM主要功能實施，IPD、ISC流程推行和APS系統上線，BI、電子商務系統，CRM系統整合、EAI項目等，推行大刀闊斧的信息化改革與持續優化。

第三階段：國際化階段

2003年：與3Com合資成立華為3Com有限公司，整合了華為網絡設備業務，將其低成本制造能力和在中國大陸市場的行業主導地位與3Com的國際分銷能力相結合。

2004年：與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

2005年：華為大學正式成立，系統的進行各級人才的培養，打造學習型組織；海外合同銷售額首次超過國內。

2006年：出售H3C股份，與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，進一步鞏固華為在基于全IP網絡的FMC解決方案的領先地位。

推出新的企業標識，新標識充分體現聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。

向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行，實現了管理體系在不同國家的二次實踐。

2007年：與Global Marine成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案；與賽門鐵克成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案，為云計算戰略布局；

啟動IFS（集成財務管理）項目，解決全球財務核算問題。

第四階段：突破提升階段

2008年，應對《新勞動法》，所有工作滿8年的員工主動辭職，再重新簽訂勞動合同，重回起跑線。

2009年，內部研發系統向云端遷移；“讓聽得見炮聲的人來決策”，向一線充分授權；

2010年，云計算戰略正式發布；

2011年，結合云計算戰略，進行組織架構調整，設立了運營商、企業業務和消費者業務（終端）三大業務線，開始尋找電信運營市場之外的新一片藍海。

2011年，在“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。