來源：春暖花開

陳春花：這4個原則，決定傳統行業新增長之路

文 | 陳春花（中國著名管理學家，教授）

一個產業的現實：不理解變化就會被淘汰

我用另外一個行業去講，看看這個行業根本的變化是什么？我用手機行業做分析，其實與農牧行業的道理是一樣的。先看摩托羅拉，這曾經是一個非常強大的公司，但是這家公司沒有發現技術在變或者說對于技術變化不敏感，甚至遲鈍。當技術改變時，摩托羅拉還是認真地認為自己可以提供清晰的通話。它沒有理解到，關鍵已不在于這點，而在于你是不是能夠符合人們對于產品的需求。諾基亞當時打出了一個最重要的口號，叫做“科技以人為本”，并體現在產品上，就超越摩托羅拉了。

當諾基亞以“科技以人為本”的力量中持續發展時，另外一個趨勢的改變在發生，這個改變就是手機不再是一個通訊產品，而是一個智能終端。當手機從通訊產品到智能終端的時候，蘋果iPhone系列出現時，諾基亞已經在全球市場占據整個市場地位第一的位置十四年。可是這樣的市場地位的諾基亞還是被兩個企業淘汰掉了——蘋果和三星。這就是轉化，這個轉化的根本的核心是什么？如果我們不理解變化，不認真關注這個變化的時候，哪怕你在第一的位置上，也會被淘汰。五年前我很看好一個企業做手機，這個企業叫華為。兩年前我們已經看到華為的手機產品變成了非常具有競爭力的產品。未來的三年，所有的人在預估誰將要統領手機的這個行業，在我看來很有可能會是華為。我舉這個例子是想告訴各位，農牧行業是一樣的。他們為什么會有這樣的情況出現？根本的核心就是你離開了顧客。

農業如果兩件事情不解決，這么多人想在這個行業去成長是做不到的。為什么？農牧行業的事情有兩件必須要做到：第一，讓農民從事農業的時候能賺到錢。如果農民從事農業的時候賺不到錢，這個行業一定是走不下去。就像我們一定要讓養豬的人賺到錢，一定要讓養雞的人賺到錢，就是這個道理。這個最根本是什么？我們這個行業的用戶坦白講是兩個：消費者和養殖戶。整個行業不能讓農民去賺錢，不能讓養殖戶去賺錢，不能讓消費者拿到可靠的產品，我相信這個行業鏈當中任何一個行業都很難持續地活下去。

一、基于消費者的創新

作為企業的領導者，最根本要做的是四件事情：一是要創新。新希望六和這兩年來全力以赴做創新、變革。我跟我的同事們說，我不擔心你們有沒有農牧的經驗，我最擔心的是你并不知道未來的農牧長什么樣。我今天也把這個話轉述給各位，我并不擔心大家不了解農牧，因為你們在這個行業的時間比我還長。但是我真的會很擔心，我們這個行業的人知不知道未來的農牧長成什么樣。如果你不能夠去創新，不能夠有非常強的危機意識，你作為最高領導人不能夠真正地去堅持，了解到顧客需求才是你真正要做的事情，如果做不到，無論是摩托羅拉、諾基亞甚至三星，你都有可能被淘汰掉。

如果從產品生命周期看，我們的好命就是，生產的飼料也好、食品也好，它的產品生命周期比較長，當產品的生命周期比較長的時候，就掩蓋了我們在發展當中的很多問題，如果我們愿意的話，應該調整過來說，如果沒有基于消費者的創新，沒有真正地去理解今天養殖戶的困難，沒有真正理解今天消費者的困難，那你一定是沒有辦法真正地活下去。

二、理解增長，確立一條屬于企業增長的路

下面我們來看一看怎么去理解增長這件事情。所有的企業都在擔心增長到哪里去。有人跟我講“新常態”，我同意新常態確實有三個東西變了，一是產能過剩；二是增長速度下調；三是驅動增長的要素變了。我們今天談中國經濟新常態，就是因為這三個東西變了——產能過剩、增速下調、驅動增長的要素改變。但是如果我今天探討如何清楚地思考增長？增長到底從哪里來？其實是每個經營的人都要回答的問題。如果按照增長的邏輯去看，你會發現機會是無限多的。任何的一個行業、任何一個企業、任何一個市場的機會都是可以被調整的。我看新常態可能跟所有人看的不一樣，經濟學家講新常態就講那三條，經營的人看新常態需要換個角度看：產能過剩，淘汰落后產能就是你的機會。如果你不是用新的方式去做，我們講產業或者經營，你還是用原有落后的方式做，新常態對你就是一個下滑的機會。如果你知道產能過剩，你比任何人淘汰落后產能的速度都快，淘汰落后產能就變成了你的機會。這就是我們經營的人反過來看機會在哪里。如果經濟的增長速度下調，真正的機會來源于什么？來源于有效的市場，因為有效的市場會集結更多的機會。驅動增長的要素變了，今天驅動增長的要素肯定是技術和創新。

1、做經營的人，一定要知道增長的機會

我想說的意思是，做經營的人，一定要知道增長的機會，而不是去評價其他的東西。我們做經營討論的只是機會在哪里。從任何一個角度來講，都可以找到機會。我說新常態是反過來說的，淘汰產能是機會，有效市場是機會，技術與創新是機會。我與我的同事說，如果你愿意做的話，食品安全是接下來最大的機會。如果你能承諾這件事情，機會全是你的。現在可以承諾這件事情的企業并不多，這不恰恰是機會嗎？

2、經營關鍵要素是找驅動要素，而不是去講結果

我們在理解如何增長的時候，我承認產能過剩之后，飼料的走量一定是往下走的，這個大家都是非常清楚。到今天為止，我們也沒辦法預估未來的豬價行情是什么樣的。在今天之前，行情是最重要的要素，在這之后，行情不是關鍵要素。做經營的人，主要是判斷機會，不去判斷行情，因為行情本身就是一個結果，并不是原因。我們今天為什么豬價是這個行情，全產業鏈很難做到非常好的盈利，為什么中國沒有辦法去解決在農牧當中的一些核心要素？這全是結果，結果不會成為你經營的關鍵要素。經營關鍵要素是找驅動要素，而不是去講結果。在我來看，行情是結果，不會是原因，不會是影響你在這一波下一波找到什么機會，那是之前的思考方式，今天希望調過來。所以希望大家有一個基本的思維方式要做調整，這個思維方式就是組織要有增長型思維慣性。

3、擴大你的想象力，盡可能地擴大你的視野

企業的組織思維方式是要變的，要做一個增長型的思維慣性，不要做非增長型的思維慣性。互聯網企業或者新興的企業都在反復地講要去KPI，去管理，去中心化、去中介化等等，和這個問題相關。如果一個企業的KPI就是拿來完成的，就是拿來讓他們不冒險、謹慎從事的，就該去掉，因為這是一個非增長型的思維慣性。增長型的思維慣性就是要擴大你的想象力，盡可能地擴大你的視野，然后努力地去做。今天我們希望大家了解新希望六和怎么做，我們講了整個農牧的轉型，我們就是不斷地放開想象力去做。為什么要不斷地放開這個想象力去做？很簡單，因為只有這樣，我們才能找到一個增長的機會，這是組織思考慣性。希望今天短短的一個小時交流中，回去你能在你的企業中討論，你是一個增長型思維慣性的組織還是一個非增長型思維慣性的組織，只需要你來問這件事情。

4、經營的四個核心原則

經營的人應該討論的核心的原則有四個，這些原則是能讓你真正地判斷市場的變化。第一個原則，必須從外向內看，不能從內向外看。2013年的9月、10月、11月，我在行業陸續講了幾句話：第一句話我告訴大家我們行業的評價體系變了，行業之前的評價是農民在評價你的料好不好，但是從2013年開始，這個行業的評價是消費者評價說你的肉好不好，這是一個根本性的變化。這個變化其實是要我們行業都要調整，所以這要從外向里看，一定要調。第二句話我也講的非常清楚，我們這個行業不再是提供產品，而是提供可靠性。你說你提供了一只豬、一只雞、一只鴨？不是的，你提供的是可靠性，這種可靠性能被所有人感知和接受，這是這個行業的第二個變化。第三個一定是從規模增長改為有效增長。今天你拿到一個大的規模意義不大，最重要的是不是一個有效的規模。我跟同事們說，你的飼料長了多少，你的銷售額長了多少，在這兩年當中我不會給大家太多的壓力，我最多的壓力來自于你是不是提供真正的核心能力，這是我特別關心的。所以這就是第一個原則——必須從外部向內觀照。

第二個原則：想辦法把服務的價值延伸更大，叫做擴大魚池。看看NIKE，我最近在跑馬拉松，發現鞋很重要，跑去NIKE的店，店員會給您很多很多推薦，最后的結果是我買了六雙。我現在馬拉松沒跑得怎么樣，鞋有了這么多，這就是NIKE做的事情，這個事情叫什么？擴大你的魚池。當不斷地去細分價值的時候，才可能真正創造價值，而不是你自己能做什么，而是顧客的價值到底是什么。

第三個原則：能不能在細分的市場上找到你自己的價值。

第四個原則：是不是可以打造新的核心能力。

5、確立一條屬于你的增長的路

這是我們今天對經營的人提的要求。也正是這樣的要求，我們要做的一個最重要的事情是什么？要確立一條屬于你的增長的路。

確立一條增長的路。你的增長的路是什么？一定要確立下來，而不是利潤是多少，銷售額是多少。我跟同事一起往前走的時候信心越來越強，為什么？因為我們已經確定了可以增長的路。清楚地思考什么是增長，這是非常關鍵的。如果我們要清楚地思考什么是增長的時候，一個根本的核心是要看到變化。所有的增長都是來源于變化，不是來源于你的規模，不是來源于你今天擁有的能力，不是來源于你擁有的資源。一切從外部去看，就是要看到變化。要想看到變化，就是要改變你自己。

三、了解客戶，組織做出徹底的轉型

新希望六和花了兩年的時間拼命地改變自己，改變自己的這條路還要不斷地走下去。做這些改變的時候，真正要做的是什么？就是組織變化，這個是最難的地方。有人問我在管理當中什么最難，戰略并不是最難，我本人教戰略，也是比較擅長做戰略的一個人。來公司不久，我就把公司核心要素搞準，也很快地把公司三年戰略確定下來，很清晰明確地去理解這個行業未來三到五年中最核心的根本要素是什么。但是有一條會發現很難，難的是戰略如何落地。今天對這個行業的判斷，你跟我沒有太大的差異。在座的每一個人，我們在市場上發展都是很順利的，所以對市場和戰略的差異不會太大。哪些地方有差異？落地和執行，這個是最難的。企業的核心競爭力其實是在它的效率上，不是在其他的地方，就是能不能把設定的目標以最高的效率把它做下來，這是最重要。每個人都問我核心競爭力到底是什么？我回答說，把目標變成現實，把戰略變成執行，這就是核心競爭力，理論上講是非常容易的，可是當真正做的時候，難在什么地方？組織是有慣性的東西，它背后還有一個東西是文化。我來公司第一個動作是調整，不斷地在調，今天也在調，調到最后發現一些比較好的東西做出來了，比如我們可以讓專業職能公司化，這就是我調的最重要的一步。我會讓專業職能公司化地去運作。當專業職能公司化的時候，它的效率就會顯現出來。

這樣的一個調整，需要組織做出徹底的轉型，那么需要做出哪些根本轉型呢？

第一，轉型的起點——理解消費者。整個組織的起點是在市場這一端、顧客這一端還是老板這一端？我們看到很多企業，最可怕的事情就是所有東西都是老板說了算或者高管說了算，或者總部說了算。如果所有的東西都是他們說了算，已經沒有辦法談組織轉型了。為什么？組織真正的價值是來源于對于顧客的創造。如果你不能夠對顧客去做創造，你的組織不可能有價值。所以我們會看到很多優秀的組織，其實他的一線最厲害，像華為，像今天海爾所做的倒三角，都在做這件事情，比如我要做的劃分經營單元，同樣也在做這件事。可是這里面有一個很大的難題，難題在什么地方？我相信你跟我都會遇到這個難題，越優秀的人職位越高，離顧客越遠。我自己研究組織管理非常長時間，中國組織管理最大的浪費就是優秀的人都在高位上，不優秀的人都在為客戶做服務，為客戶做服務，市場上做價值。這個怎么去調整？這也是我做公司化的一個根本原因。如果按照組織的概念來做，優秀的人肯定都是往高走。因為只有走到高位才是優秀的，證明優秀必須坐到高的位置上，實際上坐到這個位置上很浪費，因為離顧客很遠。問題是，你的結構如果這么定，優秀人肯定在高位。

大家記住，一個好的組織是真正地了解顧客。我每次講都用哈佛的營銷教授西奧多·來維特的一句話做說明，他說：顧客要買的實際上是一個1/4英寸的鉆孔，不是想要買一個1/4英寸的鉆孔機！我們是不是可以從這個角度理解客戶？整個公司是不是都是這樣的？大部分的公司可能還是特別在意職能、權力、指令，并沒有真正去解決顧客的問題。這是轉型的第一個問題。

第二，轉型的思維——尋找解決方案。組織轉型的核心一定是要有解決方案，而不是僅僅談轉型。我們都知道能源危機，把這個事情解決好的是特斯拉。反過來我也希望大家去解決，作為一個引領的企業，必須真正去解決方案，而不僅僅局限于理念。我實際上也是這樣要求我的同事和要求我自己。比如我們很清楚地了解這個行業，可是反過來我們能不能真的解決這個行業遇到的問題，就得拿出解決方案。今天新希望六和告訴大家說，我們做的解決方案是什么。如果你不能夠提供解決方案，你能做的轉型只能是理念和空話。

第三，轉型的本質——經營效率。這是我認為轉型最難的地方。創新還可以完全在新的空白的地方去做，但是轉型不行，必須從原來的地方轉到新的地方去，這真的是非常困難的事情。它最大的困難是什么？其實是內耗，就是我們講的效率。我們轉型的目的并不是為了轉型。有人說：陳老師，轉型是為了轉型，這個我是反對的。我們轉型的目的是以更高的效率為顧客創造價值，這是核心，不是為了轉而轉。轉型根本性的本質，就是要得到這個效率。如果得不到這個經營的效率，實際上是不存在轉型的這個價值。

我們怎么看一個企業的組織轉型？就是看你能不能把結構給拆了，就看你能不能以一線為中心，讓它擁有決策權。我現在確實是把公司的結構徹底給拆了，在拆這個結構過程中，首先拆的是青島中心，現在全部拆開，海外中心都拆了。在拆的過程中，我希望我的同事能理解，拆并不是我的目的，我的目的是要把企業變成從以績效和職能為導向的結構真正轉為以顧客為導向的結構，這是一個根本的改變。大部分企業的結構是以職能和績效為結構，經營單元以績效為主，職能單元是以分工為主，現在大部分企業基本上是這個結構。但是按照今天所要的效率和變化的速度來講，必須以顧客為主。以顧客為主，就要把以績效為主的結構全部拆掉。而是完全以顧客為滿意的一個一個的團隊做，這個團隊長什么樣子我沒有辦法描述給你，因為不同的企業長不同的樣子。海爾的方法就是 “倒三角”人單合一的組織形態，新希望六和的概念就叫職能部門公司化、區域經營單元化，我用這個方式來做。你能告訴我說它是一個什么組織結構形態？但是它一定可以操作，這個操作貼近市場、解決問題。如果這個組織不做這個轉變，前面說的都是空話。

成功改變需要三個要素：1、管理人員要變成變革的領導者；2、公司的文化必須建立一種激活的文化和信任的文化；3、要找對人。我基本上就這三個觀點。

我很想告訴大家，在今天來講一定要找對人，不要去考核人。你不一定要找能人，要找對的人，我相信今天我找的團隊就是這樣的。在山東區，邀請鄧成帶領整個團隊做這個事情，核心是什么？要找到對的人重新做這個組合，但是你必須成為變革的領導者，這是根本性的對大家的要求。

四、自我超越才是根本的要求

最后，一定要做好準備迎接這些新的挑戰。我們看看兩個成功的案例。小米公司。人們都認為小米是互聯網的公司，其實它是一個硬件公司，它對產品非常了解的公司。我一直跟很多人講，一定要認真對待雷軍，因為他非常聰明地把產品和互聯網作了連接。在我看來今天，傳統企業的互聯網機會來了，因為從2015年開始是產業互聯網的時代，不再是消費互聯網的時代。消費互聯網的時代與我們沒有關系，所以傳統企業集體焦慮。但是到今天為止，我們的機會來了，因為它是一個產業互聯網的時代，這也正是小米非常厲害的地方。他非常了解手機這個產業，但是他又擁有互聯網的屬性，這家公司實際上是軟硬件結合非常好的公司。我們對產品非常了解，接下來就看怎么擁有互聯網屬性。既擁有非常好的產品，又能夠擁有互聯網的屬性，在今天機會一定是屬于你的。

春晚微信紅包。2014年的春晚似乎已經沒有生命力了，幾乎所有人都覺得食之無味，棄之可惜。可是到了2015年，春晚與微信做了一個很好的組合，再加上泰康人壽拿出1億的紅包出來，由春晚往外出發，這個組合之后，2015年的春晚讓所有人都記住了。我是一個非常理性的人，也會在除夕的晚上也為了一毛錢狂歡而高興，為了一毛錢、一分錢都激動。原因是它把中國非常傳統的東西加上一個互聯網的屬性，就釋放出來一個非常巨大的價值。

最需要大家關注的是，一定要聚焦專注于顧客價值的創造。當你能夠聚焦專注于顧客價值創造的時候，你可以把自己的平臺打開，把產品做到極致，把專業服務能夠提供，這個機會一定就是你的，所以你根本不需要做任何的擔心。

從我的角度來講，如果你問我未來的農牧企業誰會成功，做到這三條的就會成功——平臺開放、產品極致、專業服務。我現在就是把新希望六和的平臺打開，請專業地做養豬的服務、專業地去做金融服務、專業地去做整個的數據服務、專業地去做動保的服務。我為什么要做這件事情？接下來哪一類的農牧企業出來？就是具有這三個屬性的農牧企業出來。當你具有這三個屬性（平臺開放、產品極致、專業服務）的時候，互聯網的屬性就會被展示出來。這是我希望大家看到的今天的一個非常重要的變化。

我們做了自己的一些工作，這個工作就是要跟大家組合在一起，我們叫做“新希望六和+”，我提出這個“+”的概念比政府提的早，我在兩年前回到公司的時候就告訴大家只需要做“+”就行了，“新希望六和+”或者“+新希望六和”。

以前我很難讓一根火腿腸在一個動作里面賣兩億支，但是與統一方便面做一個組合，就會發現它可達到2億。我今天所做的很多努力，就是希望能夠跟大家組合在一起。相信今天在座的各位，并不是一個競爭的關系，我們一定是一個組合的關系，一定是一個合作的關系。為了這樣的一個合作的關系，我在不斷地做各種各樣的相加，包括渠道、分銷和專業的服務，我會一直做下去。當我不斷地做這些東西的時候，我們就可以提供非常好的今天所做的這個概念。

互聯網對行業的影響是信息對稱、金融調整、共生經濟。記住這三個最根本的東西，相信你就可以做的非常好，因為你會發現它的滲透程度是非常高的，這些滲透的數字我就不再去介紹了，你可以去找不同的角度看就好。

我為什么要去做福達計劃的一個根本的原因是什么？是顧客需求在變化。請關注兩個最重要的坐標，橫向的坐標是顧客價值的復雜程度，縱向的坐標是技術創新的復雜程度。如果它們兩個都比較低，你把產品做好就好了，叫做產品價值決定你的成功；如果橫坐標、縱坐標復雜程度繼續加高，那就是產業鏈的價值最重要。今天我們看到顧客價值創新變化更復雜，技術的創新更復雜，一定是平臺的價值最重要。我們做福達計劃的一個核心是給養殖戶做一個平臺。當我們給養殖戶做平臺的時候是在創造平臺價值，讓養殖戶根據福達在線真正地成長起來，當他們能夠成長的時候，我相信才可以跟消費者做可靠性的幫助。我們做了大概有一年半的時間，陸續地跟大家做交流的時候，你會理解到為什么會做這件事情。這件事情根本的原因就回答了如何去真正創造屬于農牧企業的基本平臺，必須把這個東西做出來才可以做得到。

從客戶需求出發的價值創新變化。價值創造的復雜程度和技術創新的復雜程度決定價值的核心來源于什么東西，這個是根本性的，新希望六和和各位搭建一個價值網絡。比如說我我們用很大的力度做希望金融、農村互聯網金融。原因在于在顧客價值創新中，必須得有能力幫助解決它切身的問題。在整個養殖平臺中，金融就是它切身的痛。這個切身的痛怎么樣解決？必須打造一個根本性的平臺。在原有擔保的基礎上，再去打造整個希望金融。我們希望通過這些來做這個概念。怎么樣真正地去調整它？核心就是能不能為所有的事情培養人才。我在做福達計劃的時候，我跟曹博士約定的條件是三年你幫我培養一千個專家。我跟吉崇星討論養豬服務公司的時候，我就告訴他說，你要把能夠說華語的最好的養豬專家集合到這家公司來。當要做國際化的時候，我會很清楚地知道本地化的人才培養是根本的核心。所有的操作取決于你找到對的人，所以我就要花這個時間去做這件事情。這是我們做的全新的課程，我們已經招了26個人，為我將要深度開發的三個國家儲備本地人才。一年后，他們就會回復到國際市場上，我擁有了本地化的人才，相信整個的平臺的價值就會被釋放出來。

這就是我想告訴各位說：面對新的挑戰，你必須要做的事情到底是什么。根本性的要求還是你的自我改變，就是你還是要超越你自己。我自己雖然很了解組織管理，很了解戰略，甚至可以很快地去判斷對這個行業的認知。但是我也很清楚地知道，我在公司里面是一個團隊成員之一，我必須集合所有人的智慧，很多時候把我自己放空才可以。同樣新希望六和有三十多年的歷史，你也把三十多年的成功要放下來，回歸到今天要做的這個行業的事情一樣。養殖可能有很多經驗的數據、經驗的曲線和經驗的能力，但是我們希望大家也知道，我們今天擁有更多的技術做這個調整。一句很重要的話是“自我超越才是根本的要求”。

結束語：努力學習對未知事物的判斷

第一，善用方法。一個企業要創新和轉型，核心的方法就是忘記、借用和學習。忘記什么？我們一定要忘記自己原有的商業模式和經驗。就像我跟我的同事講說，你今天還跟我講銷量、成本，還跟我講規模，我只能要求你改變。因為銷量、規模和成本，在今天絕對不是我們這個行業要的關鍵要素。如果你還是在用這三個東西的時候，你一定是不符合今天這個行業的商業模式的要求，所以你一定要忘記這些。

怎么能夠獲取新的東西？一定要學會跟別人去合作，學會去借用，真正地去做這樣一個合作。我們要跟行業人做一個很好的聚合和合作，我們把所有對這個行業有用的資源和價值組合起來，所以你要學會真正的借用，這個非常關鍵。你如果不學會借用，不能夠敞開自己，你今天沒有辦法轉過去。

真的要學習。這個學習是學習什么？學習對未知的判斷，而不是學習別人的經驗。機會來源于變化，不是來源于成功的經驗。最重要的不是你去學習別人的經驗，最重要的是你要學習對未知的判斷。學別人的經驗在今天沒有任何的價值，真正要學的是對未知因素的判斷，未知因素的判斷來源于核心的能力。

第二，真正改變還是依賴于人。人的改變可以從以下幾個問題來衡量。經營思維工作管理習慣工作？所謂經營的思維就是一切服從于市場，所謂管理習慣是一切服從于分工和權力。我確實會認為很多人就服從于分工和權力，并不服從于市場。如果你是服從于分工和權力，你是管理習慣；如果你服從于市場的人，你是經營思維的人。

能不能創造性工作？我每個月回去跟學生見一次面，我的學生就會告訴我他這個學期的計劃是什么，上個學期的計劃是什么。我講了一句話：你不需要跟任何人比，只要今天的你比昨天好，你就是進步，你不需要跟別人去比。為什么我要給這樣的話？當今天的你比昨天好，你就在做變化和創造。我一直問我的同事：同樣還是賣1500萬噸料，你是用去年的經驗賣，還是換個方法去賣，這就是根本的區別。

激勵是基于能力還是業績貢獻？這個問題非常根本。價值貢獻是更重要。價值本身對能力上有要求，不僅僅完成了績效的指標。

學習與自我超越的能力夠不夠？這也是對很多人很困難的事情。我們這個行業是蠻平凡的，我們沒有辦法像互聯網行業做得轟轟烈烈。我最近跟互聯網企業的人在一起很開心，他們講起來都是一個很大的數字，看起來都是很輝煌的。我輔導一個小小的企業，也就是那么二三十個人，就是做了那么一年的時間，得到的融資就五千萬美金。在我們這個行業，實在是一個很難的事情。所以，我們真的是很平凡，但是怎么讓平凡的人做出不平凡的業績？這是對在座的所有管理者的一個最大挑戰。從我的角度看，未來在中國最有可能產生巨大價值的行業里面大概有四個左右，農業就是其中之一。如果我們愿意用全新的角度去做它，把農牧企業的食品屬性做出來，把農牧企業的可靠性做出來，把農牧企業的時尚感做出來，把農牧企業和消費者的溝通做出來，機會一定是我們的！