比爾 ·菲舍爾(Bill Fischer)與翁貝托 ·拉戈（Umberto Lago）和劉方（Fang Liu）一起合著了《海爾再造：互聯網時代的自我顛覆》，他有一個極其重要的觀察結果：“商業模式與公司文化不可避免地連接在一起。”這幾位作家跟蹤了海爾 10多年的時間，從中找到了大型公司在重塑文化時必須經歷的 4個關鍵階段。

1、建立品質。

2、多樣化。

3、重構商業流程。

4、縮短與顧客的距離。

1、員工能夠在各個單元中流動。

2、每個單元都有損益目標，利潤由團隊成員分享，有各自根據績效安排的獎金，報酬也隨績效變化。

3、面對顧客，員工擁有最大限度的靈活度和完全的決策能力。

4、團隊的主要職責并不是遵循公司的原有規定，而是增加顧客需求。

5、任何人都能提出新產品的想法，并經由員工和供應商及顧客投票，這些人共同決定了哪些項目將得到資助（實驗，內部屬性3；社群與大眾，外部屬性2）。

6、獲勝創意的提出者會成為團隊的領導，有權在整個組織中招募團隊成員。

7、在每個季度，每一支團隊都有機會投票決定領導的去留（這是員工自我管理方法）。

8、績效是每天實時計算的（儀表盤，內部屬性2；自治，內部屬性4）。

海爾被稱為 HOPE（海爾開放合作生態系統）的社群管理系統是一個開放的創新生態系統， 67萬名用戶可以與尋求新商業機會的供應商和其他顧客交流（參與，外部屬性5）。任何人都能提出自己的想法或參加競賽（參與，外部屬性5）。

海爾在 Facebook上舉辦了一場全球綠色家庭暢想競賽和一場全球口號大賽。在第一年里， 4位優勝者（收到的參賽口號總數達 20萬條）贏得了中國游的獎勵（社群與大眾，外部屬性2；參與，外部屬性5）。

海爾被譽為過去 13年里中國最有價值的品牌。《快公司》雜志和波士頓咨詢集團（BostonConsulting Group）最近都授予其“世界最具創新能力公司”的稱號。實際上，海爾的創新能力高得出奇。例如，該公司目前正在研究最前沿的納米冰箱，可以讓消費者在幾天時間內，利用有關植物生長的高級光學和數學模型在冰箱里創造出食物。

一

海爾顛覆傳統的4個出發點

二

“三化”海爾顛覆傳統的結果

這“三化”之間的關系是：

企業平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業原來的結構重新來過，就不可能做到;

用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的;

員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。

海爾的經驗表明，傳統企業要想實現指數級成長，必須轉型為“指數型組織”。

參觀海爾http://www.qdbg.org/