【公司概況】

1、關鍵事件：當當網于1999年11月開通，于2010年12月8日美國紐約證券交易所正式掛牌上市。

2、經營業務：當當早已從網上賣書拓展到賣各品類百貨，包括圖書音像、美妝、家居、母嬰、服裝和3C數碼等幾十個大類，其中在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種；

3、用戶數據：目前當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市，每天有450萬獨立UV，每天要發出20多萬個包裹；

4、物流方面：在全國11個城市設有21個倉庫，共37萬多平，并在21個城市提供當日達服務，在158個城市提供次日達服務， 在11個城市提供夜間遞服務。

 

【組織架構和主要業務】

當當總部設在北京，有7個主要部門，包括人力行政部、財務部、物流客服部、市場部、技術研發部、地產政府事業部和產品部。

各個部門以北京為中心，各分公司有相應的部門進行銜接，其中產品部又根據產品方向劃分成7 個版塊，有傳統產業的出版物、孕嬰童，再到日百數碼、服裝鞋包，最后近兩年的差異化經營逐步成規模的原創文學、數字業務及自有品牌。

 

【人力資源架構】

當當公司從2010年開始推行HRBP，設置了相應的HRBP崗位，但是，目前仍處于較初級的業務BP發展階段，需要不斷的根據業務需要進行調整和優化。下圖是當當公司集團總部人力資源部的架構圖。

當當在集團層面也有人力資源共享服務平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設立人力資源專家平臺(COE)，這項工作更多的由各個板塊的負責人承擔。

 

【HRBP具體情況】

1、BP設立情況

當當公司將業務板塊劃分成四個事業部，分別是業務BU,技術BU,運作BU及職能BU。業務BU 主要負責各個產品線的運營，技術BU是公司強大的技術研發團隊和系統支持團隊，運作BU主要負責倉儲物流客服等業務，職能BU是公司所有職能平臺，包括人力行政、財務、法務、防損等。

公司針對每個BU都建立了HRBP中心，HRBP人員直接向人力資源副總裁匯報。 

 

2、BP人數配比

當當公司員工規模5000+人，目前有10余名HRBP人員支持，基本按照1:500的人員比例進行配置。

 

具體情況，當當會根據事業群的團隊規模和業務細分情況來配置。例如業務BU和運作BU團隊規模很大，人員數量均在千人以上，目前配置了3名BP人員與業務部門進行對接。

 

3、BP工作流程 

HRBP人員一般常駐在業務部門，主要服務于業務經理，將業務部門的各種管理問題反饋到人力資源部，由于目前公司一直沒有組建專門的人力資源專家中心，問題一般反饋到集團總部人事服務平臺或人力資源相關模塊的負責人，由他們提供相應的指導方案。

【HRBP現存問題總結】

盡管當當公司HRBP模式已有5年，但離HRBP這一角色的終極目標---戰略型業務伙伴還有很長的路需要走。從現有HRBP模型來看，當當公司還只處于初級HRBP 階段，HR 只是換了一個頭銜，仍然花大量的精力忙于事務性工作，充當“救火員”。

 

當當公司五年的實踐表明，HRBP 崗位的設立，并不代表著業務部門所面臨的管理問題、員工隊伍建設等諸多問題就能迎刃而解，也并不意味著人力資源部能更好的了解業務。

 

比如，業務部門對HRBP并未得到一致性好評。根據本文作者的問卷調研，公司內部對于HRBP的不滿排在前三位的是：第一，不了解業務，瞎指揮；第二，辦事效率低；第三，溝通障礙。

 

在隨后的工作中，作者對接受問卷的調查者進行了個別訪談，又邀約了各個部門的管理層和HRBP團隊一起就“HRBP，錯在哪里”進行了一場別開生面的溝通會。

 

通過以上方式，再次結合目前業內實踐和當當公司現狀，總結HRBP存在以下幾個典型問題：

1、HRBP角色定位不清晰 

當當公司當初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP協助業務部門管理者做好員工發展、人才培養等基礎性人力資源管理工作；二是需要HRBP 在業務部門執行人力資源管理各項政策和制度，或者去監督業務部門的管理者。

 

這樣一個角色定位，導致HRBP具體落地只是換了個頭銜，跟傳統的HR沒有什么區別，她們沒法扮演好業務合作伙伴這一角色。

 

當當公司5年來，一直在不斷的嘗試和摸索，模仿成功企業的模式和管理方式，在嘗盡了酸甜苦辣之后，對HRBP模式的先進性有了各種質疑，導致迷失了方向，忘了出發時的初衷。

 

小編總結

簡單說，就是一直在模仿，從未有超越，迷失方向，忘記初衷，值得大家思考。

 

2.HRBP工作內容偏離

業務部門通常是以業績為導向，管理層對業務經營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務工作即可。所以HRBP 來到業務部門之后，往往跟普通的HR 角色沒有太大區別，只要求提供基礎性服務工作，很難參與到業務經營和戰略規劃制定過程中。

 

另外，由于業務部門在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問題， HRBP到任后往往會在需要花費很長的時間解決“歷史遺留問題”，在較長的一段時間內沒有時間和精力參與到業務工作中。

 

久而久之，HRBP便僅僅是業務部門的行政人員，壓根無法充當戰略合作伙伴。

  

小編總結

怎么解決好歷史遺留問題，如何真正參與到業務經營問題，是HRBP重大課題。

 

3.總部對HRBP支持力度不足

HRBP的有效運轉，需要其他兩個支柱進行支持。根據尤里奇的研究，他認為良好運作的HR系統應該具備以下三個支撐體系：COE(人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)，SSC人力資源共享服務中心)，HRBP(人力資源業務合作伙伴）。

 

三個支柱之間需要互相依存，從當當公司現有的架構圖來看，與之配套的人力資源專家平臺缺失，共享服務中心還處于相對薄弱的階段，那么在HRBP 開展工作過程中，公司無法提供足夠的支持，從業者往往會有力不從心的感覺，這便造成從業人員的工作熱情消退，業務部門對HRBP也越來越失望。

 

小編總結

HRBP的有效運作，有賴于兩外兩個支柱的支持，或者兩個支柱的工作在HRBP團隊能夠自行消化。

4、缺乏優秀的從業人員

當當公司HRBP從業人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統HR在進行轉型時面臨著很多來自外界的挑戰和自身的不足等問題。

 

最顯著的問題是，HRBP對公司主營業務不了解，到了業務部門后，往往容易瞎指揮造成業務部門排斥，可能還因為對業務熟悉起來太慢,從而很難被業務部門認可。

 

后來當當公司嘗試從業務部門選派從事行政方面的管理人員等非人力資源專業人員，或者直接邀請業務人員擔任HRBP。不過新的問題接踵而來，出身業務部門的HRBP由于長期以來在業務部門共同工作，當人力資源政策制度在業務部門推行的時候，照樣難以保證有效落地；后者會因為對人力資源領域不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內在動力。

 

另外，由于不同BU的發展階段、業務模式不一樣，各有各的人力資源管理方法，在選拔HRBP人員時每個業務部門的側重點會有所不同，有的面試官在招聘該崗位時，要求非常嚴格，提出的標準如下：①擔任過中大型企業的人力資源總監；②擔任過中大型企業至少一個模塊的負責人；③協調能力強；④情商高；⑤抗壓性好；⑥推動力強；⑦執行力強；⑧有大局觀……而有的面試官對HRBP 的要求是很低的，甚至低于集團專業模塊的負責人。那么，HRBP標準的缺失會帶來選擇困難，造成HRBP團隊搭建失敗

 

小編總結

關鍵點，一HRBP來源過于單一，二選拔標準不明確，三培養賦能不到位。

 

針對以上問題，如果解決呢？作者建議從幾個角度去完善之。

一、重新調整人力資源架構

重新架構的人力資源組織結構，相比較現有的人力資源結構，有了很多新的突破。之前的體系中缺少了一架馬車，另外兩架馬車還有點老化，跟不上時代的發展，新的體系中備齊了三架馬車，對原有的馬車進行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰；

二、明確三支柱分工

明確三支柱團隊的角色，確定工作重心，同時工作流程和匯報關系有所調整等。具體表現如下：

1、完善現有人事服務組，更名為HR共享服務中心，主要應對事務性工作。

HR共享中心的完善使人力資源管理者脫離事務性工作，彌補地區管理水平差異，同時讓集團總部更加貼近業務一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。

 

對于各子公司原有人力資源部門可以根據業務規模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和 HRBP一同負責子公司人力資源相關工作，各司其職。

 

2、組建HR專家中心，為HRBP的工作提供戰略咨詢。

HR專家中心主要負責戰略研究、政策創新、管理工具開發等，為HRBP提供強大的專業支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業知識和豐富的行業經驗，與HRBP共同協助業務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。

 

3、重新定位HRBP 角色，明確了HRBP的工作重心。

 （直接看圖，具體內容略）

三、重構HRBP工作流程

重建后的HRBP，在工作流程上較之前有所優化，人力專家中心的成立讓HRBP擺脫了之前沒有專業指導的困境，在一定程度上提高了解決問題的效率，業務部門對HRBP 工作效率的投訴有所降低。

四、豐富HRBP人員組成

通過借鑒業界的成功經驗和自身實踐，有三條渠道可以提供源源不斷的人才資源：

1、抽調HR骨干

從人力資源管理團隊中抽調一批HR 到一線做HRBP，她們有著很強的HR 知識和專業能力，但是對業務知識不了解，需要公司幫助她們迅速熟悉業務，組織系統化的培訓和指導。

 

2、業務人員轉崗

從業務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業務人員的減少，通常業務部門不愿意輸送人才。

 

這就需要借鑒聯想集團成功的經驗，對轉過來的業務線管理人員，讓他繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，比如說服裝產品線A 部門的管理者，繼續在服裝產品線，但是到服裝產品線B部門做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

 

另外一個問題又來了，部門愿意輸送人才，可是管理者本身不樂意，或者有顧慮：擔心收入少了，可能與個人規劃不一致等。

 

我們可以采用一種機制，即鼓勵有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作滿2年后，她們可以根據自身意愿選擇留下來或者回當初的業務部門，在報酬上也需要合理支付。這種方法在一定程度上吸引優秀的管理人員加入，免去她們的后顧之憂，在企業內有一定的示范效應，更加有利于HRBP 團隊建設。

 

3、外部人員招聘

通過各種渠道吸引外界優秀的HRBP 人員加入，通過內外部結合，可以幫助企業借鑒成功的經驗，吸收更先進的管理理念。不過外聘人員需要更長的時間來適應企業文化和業務，會存在空降失敗的風險。

 

五、HRBP能力培養

HRBP能力提升，必須依靠企業制定成體系的培訓方案來提升，結合當當公司HRBP基礎來源和現有水平，制定三套方案全面打造出色的HRBP 團隊。

1、業務體系培訓方案

針對HR出身的人員，第一要素便是讓其在最短的時間內熟悉業務。由于每個業務部門主營業務不同，每個HRBP 需要有針對性的了解所在業務部門的情況。培訓工作分為兩個步驟：

 

①人力資源共享平臺的培訓中心組織開發一套全面的業務知識培訓課程，HRBP 全員參加,由集團層面的高管或者各部門的資深管理人員或專家負責進行授課。

 

②各個部門會有一定的業務差異，HRBP 需要深入了解所在部門的業務情況。由業務部門負責人或其他相關管理人員組織HRBP 人員培訓，培訓方式采用以下方式：安排與各個部門經理進行訪談；深入到業務線的關鍵崗位進行體驗、觀察；還可以安排HRBP 與業務部門一起操作項目，通過參與項目的流程運作幫助HRBP 更貼近業務。

 

2、HR專業知識培訓方案

主要針對業務出身的HRBP 人員，由于缺乏專業的HR 知識，企業需要有針對性的進行系統培養。HR 專業知識培訓方案由人力資源部進行內部培訓，同時有部分課程委派給相關的培訓機構進行。

 

3、管理能力和戰略能力提升方案

HRBP人員身處要職，是否能勝任這一崗位，最關鍵的還是人員綜合能力的提升。當當公司每年有贊助員工攻讀MBA的名額，20萬以下的費用全部由公司承擔。員工可以在每年的3月份提出申請，符合要求的將有機會獲得免費進修的機會。同時企業每個季度定期舉辦領導力提升方面的課程。

 

……以上方案，是不是就能保證HRBP落地安枕無憂了呢？歡迎留言參與評論。