【案例討論】 

阿里政委提問：有一個場景，業務經理拿出來一套他的方案跟三個主管溝通，下一個季度要用什么策略來打市場，三個主管每個人都發表了一些想法，業務經理說，“好，我會綜合大家意見按照大家的想法來做”。但是第二天，業務經理在跟大區匯報的時候，業務經理依然用他原來第一套方案，遇到這個事情，作為HRBP應該怎么做？

現場HR回答：如果我遇到這個事情，首先去了解去業務經理，之所以要推他的方案而否定其他方案，他是出于什么考慮，并且在現場收集大量意見而沒有聽從意見，背后的原因是什么，先弄清楚原因之后，然后，組織一個圓桌會議，讓四個人一起在針對經理背后的原因，跟大家做一個交流和溝通，看他背后的原因和建議是什么。因為他這個方案已經到大區去匯報，再去更改方案話，可能會有一定難度，既然都匯報了，大家還是要心齊，要跟三個主管解釋清楚，我們HR要做一個橋梁一樣，為什么他有這么一個舉動，最后讓他們之間要達成一個默契。

阿里政委是這么解答的：

如果是我的話，從人的角度來判斷，這個區域經理是一個什么的人？（觀眾回答：比較軸，不靠譜），這是我們HR的第一個敏感度，就是對一個人進行判斷，他到底是一個什么樣的？

他是不是一個有主見的人？但他的主見要打引號，他有一些固執和偏執，不太聽下屬的意見，同時他其實很聰明，也很“狡猾”，形式上很民主，實際上很專制。

我們要判斷這個partner合作伙伴是一個什么樣人，要是用兩個角度去看他，一是用欣賞的角度看，他是一個非常有想法的人，要不然不會這么干了，二他還是一個相對比較懂業務的人，其實在具體場景中，你可能也會遇到不怎么懂業務的業務經理，他會經常問“你怎么看”，“你來幫我做ppt吧”……

另外一個，他還是有些小問題的，有點偏執，過分自信，不愿意聽取團隊的意見，主管們是他的左膀右臂，他卻不愿意去用。還有一個問題，他還是挺雞賊的。判斷之后，你會發現這個業務經理蠻難搞的，你要跟他配合，就需要一些情商。

剛才說要參與業務的討論，要走最短的路徑往最好的方向走，這個方向一定是管理層去推動的，所以，我們在這個過程中，第一步，我們去發現業務經理的個性化問題，第二步是接下來是怎么去解決。

剛才那個同學說的非常好，不過，如果是我的話，我不能當著所有人去否定他，或者去拆穿他了，如果是我的話，一定不會組織討論了。

我怎么辦呢？第一，我跟去業務經理會溝通一下，語言可以更巧妙，你要先給他鮮花，“你特別懂業務，我要跟好好學習，我看到了一個問題……”他一定是喜歡掌聲的，他一定不會喜歡被人批評的。千萬別說“你這樣不太好，都跟大家商量了，你又跟大區匯報了，這樣不太對”。一定是先來鮮花和掌聲。

第二，這個問題，我不會再在他辦公室聊，我一定是拉他出去喝杯咖啡，這是一個管理層溝的問題，這個問題看似很小，其實內部涌動會非常大。

接下來，給業務經理拍馬屁之后，你可以跟他說“我發現一個現象，不知道你有沒有發現，你很民主的，大家都給你意見的，但是，最終的結果，你是沒有太采取大家的意見，這是為什么？是不是時間太急了，還是說有其他的原因，因為大家不都討論了嗎，對不對。”

在這個時候，你一定不是HRBP角色，你是一個區域經理的角色，你要跟他站在一個臺子上，替他想，我們為什么做這個事情，是不是還有其他什么原因，做HR，不要太直接，還要拿捏。

這樣溝通完之后，他一定會把他的想法告訴你，兩個方向，一個是證明這個經理真的就是太自負的人，他就要這么干。二你要證明，這個事可能真的有其他的原因，怕是時間來不及了，他也許會在具體落地動作中，他還會采取主管的建議。

如果不是這樣子的，ok，我會聽他講一遍他的邏輯，我再學習一次業務，我看看業務經理到底是怎么想的，學習完之后，我們會跟去主管溝通，這時，你帶著業務經理的思路，你再次深入，了解了這個問題是什么，了解他為什么要這么干。

接下來，你代表業務經理和HR雙重角色，去跟主管去一對一對話，因為，每個管理者天生就是自負的，他都是認為他的決策是對的，所以，我們一定要尊重他們。跟前面一樣的道理，我也會跟主管說“你怎么看這個事情”。你跟主管對話，你的身份不一樣，你更多的像個朋友，像幫助者的角色，也像他們一個發泄的渠道，發聲的渠道。

他們為什么會愿意對你發聲呢，就看你前面的動作是不是做到位了，就是前面說的搭場子那些動作。這是一個循環鏈條，在這上面，他們會把你當著一個渠道。你帶著業務經理的思路和你的思路跟他對話，所有的對話完了，你會把收集到所有的信息整合一遍，最后去跟業務經理說，再把整個事情還原出來，暴露出來，相信接下來，你就可以去做一些區域實際落地的動作了。

千萬不要搭場子讓他們彼此相互對峙，那個場子說不出真話來的，大家沒有討論的意義，如果是我的話，我一定去想辦法，當然一定是在要尊重業務本身的原則上面，去找具體落地的動作，讓提出建議的主管，他去承接這條動作的落地，這就是這案例的處理方式。

在這個過程中，在外界看來“你還蠻懂業務”。其實我不是很懂，我只是把這個信息拿過來把那個信息拿過來，整合一下，讓大家通過我做作為一個橋梁去相互對話，最后解決問題了，把邏輯捋順了。

【阿里政委都需要什么能力呢？】

這是我們第一次走進阿里巴巴北方大區，阿里HR給我們分享到的，如果阿里外招HR，一般要從三個方面去選擇： 

1、判斷力

判斷力，另外一個說法叫“聞味道”，比如團隊有什么問題，作為HR你能提前感知，并且提前想到可能會出現有什么樣的結果，如果出現這個結果，你有什么樣的預防措施，這個需要你有特別好的感染力和洞察力。

2、運營力

運營力從幾個維度來考慮，比如，阿里巴巴北方大區有一個口號叫“敢為天下先”，那么從HR的角度來看，HR們能不能在區域當中，做了些具體的動作來體現來塑造這個“敢于天下先”的這么一個口號。

運營能力不僅僅是對銷售，不僅僅是對區域經理，同時需要你HR的思維和你的框架，只有這樣你才能跟區域經理才有一個很好的配合。

3、專業力

第一個是HR六大模塊基本能力。政委所在區域的所有的六大模塊，都是需要你一個人來操作的，包括員工關系、招聘、培訓協調，還有績效等（當然，大區如有function HR支持，政委工作會輕松一些）

第二個是HR項目的運營能力。政委通常要單獨負責一個項目，通常項目有員工成長

招聘、績效、管理案例、圓桌、包括黑名單等，因為做電子商務，為了保證這個平臺的純凈度，一定要把黑名單控制得特別好。

在HRBP團隊中，每個人運營的項目是不一樣的，比如整個B2B的業務，全國有6個大區，每個大區都會有人去組建一個項目小組，當時的分享嘉賓就是整個北方大區績效管理項目的負責人。

這“三個力”就是阿里巴巴政委核心能力。那么，阿里政委都有什么具體工作呢？

【阿里政委獨有的工作】

1、通業務。怎么叫通業務，簡單的說，就是深入一線了解業務，那么，阿里政委如何通業務呢？

阿里政委除了參與業務開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是政委了解業務的一個非常重要的動作。

政委還會跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業的動作，去貼近管理層的溝通。

2、聞味道。什么是聞味道，說得通俗一點，就是反反復復的去觀察，做一個HRBP（政委）要會觀察，還有要有悟性，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的。

更深層次的解讀，聞味道其實是綜合診斷能力，這個員工與阿里的主流企業文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。

3、照鏡子。顧名思義，通過鏡子去認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，做到及時交流，定期review。

比如以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一支團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

照鏡子，需要政委主動去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，有一個說法“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。

4、搭場子。也可以理解為搭舞臺，其實核心還是搭建“溝通”渠道，“溝通”這個詞說起來非常熟悉，但我們是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建員工之間，員工與主管之間，員工與經理之間，經理與主管之間，主管和主管之間，HR和所有人之間，真實有效的“溝通”渠道。。

搭場子，有兩個動作，一個是給鮮花，另一個就是給拳頭，給鮮花，其實就是學會欣賞，欣賞非常重要，你自己作為政委，要學會欣賞你的業務團隊，欣賞之余要發現問題，然后再去給他們一些拳頭，點出他們的痛處來。所有這些，都需要你在前面做了很多“了解”的動作。如果前面的動作你沒有做的話，對方不會接納你的。