國內租車市場格局如何？哪些因素將成為行業整合的關鍵？對標美國規模最大、利潤最高的租車企業Enterprise，國內企業有哪些路要走？

 

蔡禮洪是一嗨租車副總經理，中歐EMBA2013級上海班學員。在前不久的演講中，他與大家分享了一嗨租車的干法與信心，島君精心編輯，推薦給大家。

▌ 用客至上，員工第一，利潤就隨著來了

 

一嗨租車剛剛十周年。美國汽車租賃巨頭Hertz有97年的歷史（2016年3月所持神州租車股份從10.23%降至1.73%），我們的股東全球最大的汽車租賃集團美國Enterprise，近60年（2012年3月戰略入股一嗨）才干到今天一統江湖的格局。

 

近三年，國內租車用車市場各類新模式新應用爆發，形成春秋戰國的時代，接下來的整合兼并，優勝劣汰需要一段時間，而技術發展將加快行業顛覆的步伐。專車行業有兩種做法，一種是我們所代表的全覆蓋O2O租車業，就是自己購置車輛、雇傭司機，這是合法合規的做法。另外一種就像Uber、滴滴、易到用車一樣，只負責搭建平臺，讓社會車輛來做，但有政策導向的問題。

 

所以，市場還遠遠沒有“燒”出最后的結局。行業仍在上升期，看不明白可能有驚喜，但也有坑，就看誰最后掉坑里了。我們提出理性繁榮，因為補貼燒完，沉淀下來的能否成為長期用戶非常關鍵。

 

2015年一嗨租車營收同比增長70%以上，約合2.239億美元，本身有造血能力了，我們不需要靠補貼，已經覆蓋160多個城市，員工超過5000人，車輛數超過4萬臺。服務為本，工匠精神要堅持，差異化競爭同時也要做，比如允許私人車輛掛在門店里經營。現在市場上也有類似的玩家，但問題是作為純私家車共享平臺，在國內的征信體系背景下，消費者還是會忐忑，交易量暫時做不上去。

 

汽車租賃行業，基本上有幾個“重”的特性：第一是重運營，要讓大家便捷地隨時隨地享受到服務；第二是重資產；第三是重品牌。這幾“重”其實反過來也成為行業的壁壘，給了我們機會走到今天。

 

O2O對于汽車租賃行業，更多的是怎樣通過移動互聯網獲取客戶并帶來便捷性服務。Online，今天一嗨訂單里有超80%是通過手機下的，用戶的黏性和體驗都上去了。O2O第二個O就是Offline，不管故事講得多么漂亮，服務本質是不能丟的，必須要有質量、便捷性以及性價比。

 

在美國汽車租賃行業，經過90年的發展形成三個集團占領全部市場的局面。預計，目前國內兩萬多家租車公司將會經歷逐漸合并的過程，顛覆性的技術、平臺思維、共享經濟等想法將主導變革。

 

其次，現在Google在開發無人駕駛技術。設想未來如果每輛車都裝有人工智能，消費者租了車，到達目的地后，這輛車自己就會跑回門店去，這個場景非常具有顛覆性。

 

第三，現在最熱的共享經濟，截止2015年底，國內大概有2.8億人擁有駕照，私家車的保有量大概為1.24個億，這意味著還有1.5個多億的人是有駕照沒車的，這都是潛在客戶。據我觀察，85后、90后中很多人不愿意買車，他們越來越擁抱共享的生活方式。假如私家車有10%拿出來共享，就是1200萬了，平臺用戶一下子就會超越美國三大租車集團。

 

▌ 平臺企業沒有捷徑可走

 

如果有競爭對手已經把線上平臺做好，比如滴滴、快的，然后布局線下部分，這對我們會形成威脅。然而問題就在于，競爭對手在做線下部分的時候，并無捷徑可走。輕資產和共享經濟很容易講故事，但要看實際一年下來有多少流水；純對個人的服務，很難做到標準化，中國人的傳統習慣是，只要有選擇還是喜歡正規租賃公司。

 

我們可以去統一車輛、客戶、服務的標準，比如100個人可能對干凈有100個標準，因此客戶體驗很難把控。如果有一個比較信任的平臺通過它的服務標準去幫客戶做承租人的篩選、車輛的判斷等等，這件事情就相對比較容易，讓兩個陌生者的交易變得都比較放心。

 

正如e袋洗創始人張榮耀所說，洗衣服誰不懂啊，但怎么能做到最好呢？洗衣邊際成本是固定的，包括洗衣設備和門店成本，訂單越多，可以把價格放得比較低，吸引更多客戶。

 

租賃公司最大的成本在于車輛效率配置和折舊率，每拉進來一個用戶，必須要有一臺車對應，每天車都在發生折舊，很難通過價格和補貼走量。

 

所以，這個行業應該是＋互聯網，拿錢沖進來，靠補貼成為行業冠軍，成功機率很低。很多初創的O2O企業死了，原因在于違背了商業的基本邏輯。

 

如果只吸引眼球，是不能長久生存的，這些商業本質在硅谷，日本和臺灣等地區，已經反復證明了，怎么可能到了中國就變了呢？ 

 

過去一年，國內的移動互聯網風潮也讓我們思考商機在哪里——面向個人的專車服務“一嗨接送”和P2P服務“一嗨車享”就是在這種情況下做出的嘗試。

 

共享經濟，到底要投入多少錢去營銷，我們也是摸著石頭過河，一邊觀察消費者是不是大量地在擁抱，一邊看很多客戶是不是流失了到共享市場。在自駕游租賃市場，已經不打價格戰了，從充100送100降到充100送20，用戶馬上就跑了，補貼沒有盡頭。

 

有時候信和不信，不能靠頭腦發熱，有些事賺了很多眼球，但這不能帶來實實在在的收入，不能給你忠誠的客戶，那么都是泡沫，時間會證明看誰笑到最后，基于本質的商業邏輯做決定。

 

▌ 對標美國隱形冠軍40%高毛利

 

一嗨學的是我們的美國股東Enterprise，這家企業是美國規模最大、利潤最大的租車企業，風格是中規中矩。競爭到今天這個局面，不是比怎么進攻，而是比誰少犯錯。

 

Enterprise擁有170萬輛汽車，北美的市場占有率是51%，可到現在它仍然是一個家族企業，從來沒有做過股權融資，完全就是通過杠桿、資產證券化等手段，經營到今天的規模。

 

Enterprise毛利率高達40%，根本原因在于效率，單車運營收入比競爭對手高。2015年財報，赫茲同比2014年營收增長是-3%，Enterprise同比增長是10%。

 

作為我們的師傅，一嗨學到了很關鍵的三點：

 

一、核心價值觀，永遠是把人（客戶和員工）放在第一。

 

Enterprise的座右銘是“照顧好你的客人和員工，利潤自然就來了”。很簡單的一句話，做到不容易。每一個員工都把門店都當成自己的店來經營，你想想，5000人都用主人翁的心態，來管理車輛，行業競爭差距自然明顯。門店網絡密度也很重要，Enterprise有7200多個門店，做到了在美國任何一個居民區15英里內都設有門店。

 

這樣的企業，非常恐怖。

 

第二，人才機制。每年它是從美國大學校園招聘人數最多的企業之一，很多高層在公司干了二十多年，從大學畢業做到中年。團隊非常穩定，且不斷保持學習。在中國門店要全招聘大學生很難做到。

 

高管花大量時間用于培訓，即便第一年流失不少，但確保了員工在一個崗位可以延長更高的價值。而員工待遇基本算是整個行業最好的，晉升機制也很透明和完備。員工的腦子里只要想服務好客戶，客戶滿意了，收入就好了。

 

在技術上面不遺余力的投入，每年在技術數據領域的投入，占凈利潤30%。可以說，有10塊錢拿出一塊錢做技術。當然在收益管理，定價算法，車隊管理等方面的標準化打造也是必備的。

 

對于行業的判斷，Enterprise給了我們很多指導。這個隱形冠軍，積累了太多有用的經驗，我們高管人手一本《超越客戶希望》，每年都定期派管理層去美國總部取經。一嗨創始人章瑞平手機里一直保存著一張照片，是他去Enterprise總部開會時拍到的，照片是Enterprise創始人和創始人兒子的合影，下面用英文寫著一句話，大意是：“顧客至上，員工第一，利潤會隨之而來。”

 

1991年，Enterprise創始人Jack Taylor的兒子Andy Taylor接任成為公司的CEO。2013年，Pam Nicholson接任成為新CEO，自此Enterprise公司高層中出現了非家族成員。

 

▌ 以差異化的價值點重新切入行業

 

最近新能源車行業玩家很多，很多人是拿著政府的補貼活著的，他們根本就不關心具體運營有沒有產生收入，你會發現很多玩家的停車場，他們的車是沒有完備的后臺搭建和服務的，他們覺得只要補貼能活三年也夠了。

 

未來，當無人駕駛真的來到我們生活，那誰擁有這些重資產，誰就有優勢了，不分專車不專車了。提前布局相當于卡位，無人車總要分享在全國各地的，那我們擁有這些門店了，就是優勢網絡。如果這天真的到來的話，輕資產玩家的話語權就弱了。我們現在跟很多汽車廠商合作，慢慢變成了買方市場。

 

未來還會有很多跨行業的合作，比如說我們和大股東攜程，過去無論是在個人專車還是自駕游領域，都形成了很深度的合作。

 

越來越多的背包客，他們足跡到哪里，我們就把服務開到那里，從年輕人身上去學習，研究他們的喜怒哀樂來幫我們做決策。當然，會有細分個性化分流，隨著平臺越做越大，未來不排除和一些顛覆性的玩家合作，甚至投資和兼并。

 

再配合此前積累的用戶數據，提升自我研發系統，根據季節和出行規律，某一款車在某區域的出租率，自動調節其在這一區域的出租價，比如當出租率提高到85%時，出租價大幅提升；跌到50%以下就打折，再跌再打折。目標明確指向出租率和出租價相乘的最大化。

 

跟阿里的芝麻信用合作，希望在個人征信方面有所突破。假如一個陌生客戶是高風險，那就選擇合適的車型租給他。現在很多車則是一年就處置，車廠會和一嗨約定好回購價格。接下來會跟寶馬捷豹繼續合作，讓消費者不光是拿到四個輪子，還要體驗到適合自己性格的車。

 

目前，2B專車業務占收入接近30%了。Uber和滴滴有些東西是做不了的，制定司機。有一些非常高端的客戶，要求一定的專業度，司機必須是要見過的，這是我們特有的優勢。

 

城市中心短途用戶更多傾向于滴滴、Uber，但瓶頸在哪里？

 

不是車，也不是司機，甚至不是用戶，而是道路資源。根據廣州地區一份報告指出，采用了高德地圖通行的實時數據顯示，一批外地牌照的車輛進入廣州成為共享專車后，擁堵程度增加了80%。

 

一嗨的存在就是解決最后十公里，用戶通過飛機高鐵到了目的地以后，優先選用一嗨的服務。我們作專業服務的小毛細血管。

 

▌ 堅守核心價值觀才有耐久力，不懼“老二”

 

從長遠來看，有傳統文化DNA的企業更具有優勢；從短期來看，讓自己保持饑餓，擁抱移動互聯網跑得更快，這需要互補學習。

 

日本，臺灣，韓國、香港的成功企業家，大部分受中華傳統文化影響很深的，比如稻盛和夫就是王陽明的信徒，高度從人性角度去經營企業，把人性的優點充分調動起來。

 

從根本上來說，核心價值觀才是耐久力。我認為臺灣企業在中華文明傳承方面做得更好，他們更愿意把事情做深做透，不那么急功近利。很多隱形冠軍死磕一個行業，下的功夫讓人敬佩。

 

最近在中歐商學院上課，講到古人治理國家有幾個境界。一是帝道，二是王道，還有霸道，最低端靠硬氣來管理。在企業也同理，你可以用自上而下的權威式管理，也可以用有格局視野的管理。最好的境界還是讓人心服口服，一走進企業，就想到自己怎么為企業帶來更多的價值，不斷地去創造和維持這樣的環境。

 

我們不在乎別人說，“一嗨老是第二”，因為我們的師傅Enterprise在前四十年都沒有進行業前三，是在過去二十年才爆發的。

 

Enterprise的經驗告訴我們不要著急，要把網絡做好，品牌口碑做好。它說你們一定要成為行業里服務最好的租車公司，千萬不要想著只是想成為最大的。因為最好的，到最后就是最大的。在這一行，有錢任性只是一時的，笑到最后的人笑得最甜。

 

所以，不要浮躁。

 

 

附文

 

 

 

 

 

 

 

定位大師邁克爾·波特曾以Enterprise公司為例，指出其在租車市場中有非常特別的定位。Enterprise自我設限，不嘗試著去服務商務旅行者，也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小目標，限制自己的活動。不是別人用電腦處理訂單，有豪華商務車，我們也要有。Enterprise獨一無二的價值是，服務于當地人的租車公司。Hertz、AVis這些租車公司在戰略層面是同質化的，只在運營效益上做競爭。 

 

當地人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶，分散在在辦公成本很低的汽車維修點旁邊。Enterprise直接把車開到客戶住的地方來交車，因為本地人如果要打出車到機場來租車和還車非常痛苦。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，利用人際關系做行銷，采取草根性的行銷策略。

 

運營效益層面的競爭導致競爭趨同，每家公司的產品都一樣，都采取低價策略，大家都陷入同質化競爭的泥潭，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。而戰略層面的競爭，創造出獨特的差異化價值。雖然要有取舍，但戰略必須長期堅持，至少要三到四年不變，每年都變那不是戰略，是趕時髦。