• 在草莽英雄眾多的物流圈，德邦是一家真正把管理能力當作核心競爭力的公司。但是面對諸多新的挑戰，德邦也面臨著自我迭代與升級，崇尚以人為本的崔維星能帶領德邦再上一個臺階嗎？

 

在中國商業界，管理嚴格乃至信奉軍事化管理的公司不在少數。但德邦并非與他們同列。崔維星說過，管理就是一切的核心。他也承認自己的主要時間都用來研究如何改善管理了，至于業務層面的事情，交給各個業務板塊去研究。2013年，有自媒體曝出德邦高管離職的消息，在任何公司副總裁一級的高管離職都算大事。但事后人們發現，有高管離職的德邦照常運轉，而且不僅是高管，中層、基層員工每年都有不少人被同行挖角，但德邦的人才梯隊就像田里的韭菜，割了一茬還有一茬。最終，那個爆料沒有打擊到德邦，反而客觀上引發了人們對德邦人力體系研究的興趣，“物流業的黃埔軍校”的美譽不脛而走。

 

一般而言，人才梯隊的豐富是一個公司管理能力和公司文化的外化果實。這至少說明了這家公司的管理“是很有章法的”。但是崔維星的章法從哪里來呢？如果現在問他這個問題，他會和你講華為，和你講德邦如何利用咨詢公司。但是任何一個真正偉大的公司，都是很難照搬和模仿的，學華為的人也不少，學到精髓的恐怕不多。至于咨詢公司，在商業界更是仁者見仁智者見智，借力成功者有之，消化不良損失慘重者有之。這些都不是德邦管理能力的真正源泉。

 

真正的源頭，當然應該是崔維星自己。這兩年，外界對于德邦的關注逐漸升溫，崔維星本人的講話，也經常在微信朋友圈廣為傳播。這種狀況有時會讓習慣低調的崔維星不安。畢竟，他也知道，革命遠未成功，德邦還需努力，在物流圈，在中國商界，在世界上，德邦還遠沒有華為的領袖級企業地位。但是另一方面，崔維星似乎又在暗自欣喜，崔式管理的精髓，外界還連門兒都沒有摸到。“寫的很多，但都不深刻。”

 

說這話時，崔維星就坐在我們面前，接受《運聯商業評論》的獨家專訪，暢談他這一階段的思考與展望。時間是2016年4月19日深夜，彼時他剛剛參加完福佑卡車的活動返回酒店。崔知道筆者曾經撰文將他的德邦與海底撈相比，對于這種相提并論，崔并不感覺有多榮耀，這家在當下中國商業界有著極高美譽度和符號價值的企業，“我曾經建議黃鐵鷹寫德邦。”他對《運聯商業評論》說。

時至今日，從當年廣東的一家小小的貨代公司，今日德邦已經發展成為有員工8萬多人的大型企業，年收入超過百億，其藍黃兩色的德邦LOGO已經成為中國最知名的物流品牌。這些都是雖然低調但是骨子里自傲的崔維星值得自豪的。

 

德邦模式的價值所在何處？第一，在中國物流特別是貨運行業，草莽英雄多，能吃苦有闖勁，但恰恰章法不足。面對外部市場缺乏戰略思維，對內管理過于粗放，而德邦同樣出身草莽，卻把精細化管理視為自己的核心競爭力。第二，當下中國以所謂的互聯網思維為顯學。人人都言必稱互聯網，談顛覆談創新，卻往往舍本逐末，甚至罔顧商業規律行事，而一些投資人也往往頭腦一熱，拿大把真金白銀當炮灰。而德邦的企業文化，不吹噓，不獵奇，講奮斗精神，講實實在在的服務好客戶。這種腳踏實地的作風，反而在當下是非主流的。

 

在最近一次講話中，崔維星提到，按照德邦現在的發展速度，堅持十年，德邦就可以和國際四大快遞之一的UPS持平，達到800億美金的規模。這個看似宏偉的目標，也是崔維星精確計算得來的。十年后還很遙遠，但是崔維星的基本方法論正在趨于成熟，此時的德邦就像一顆精確制導導彈，正在按照編好的程序飛向遠方。而未來的德邦無論命中還是脫靶，原點都在今天。值得研究。

 

人即一切

 

去年，德邦的IPO計劃因時間不湊巧被擱置，很多人關心后續的進展。但是崔維星卻對《運聯商業評論》說自己并不關心，“上市的事不是太懂，上市首先我感覺要有信心，要排隊，我也起不到什么作用。這是個長跑，我相信總的來講是好事，但是早晚不見得那么重要。我就這么個觀點了。”那他整天在想什么？他的回答是：“關心什么事？總的來講，是戰略，人力資源，IT這些。”

近年來，去德邦挖人，在物流圈已經蔚然成風。自己的人不斷被被人挖角（包括創業潮的興起也吸引了一部分德邦員工離開），雖然德邦表現的很不在乎，崔維星在有高管跳槽去天地華宇后甚至還說，“感謝天地華宇為德邦優化人才結構做出的貢獻”，但這也著實考驗著德邦的造血功能。崔維星也說，“別人要挖我們的人，我們的人怎么樣接上，每個崗位怎么樣準備？”這些事都是讓他費心思的。

 

比失血更需要認真面對的是，自2010年以來，德邦開始進入上升通道，每年開始以60%的速度發展，這種增速不僅體現在收入上，也體現在員工規模上。一方面，新進入的員工越來越多，越來越年輕，能否讓德邦的企業文化在新一代人身上延續下去，這是挑戰之一。另一方面，德邦的迅速成長，使得之前的優秀人才迅速走上管理崗位成為高管，據統計，德邦一個普通員工成為總監平均需要3.5年，成為副總裁只需要7年（理論上），到2015年初，德邦已經有了14位公司副總裁，80位高級總監。

 

簡單點說，當初一起打天下的有功之臣，該封諸侯的該論功行賞的都已經封王賞地了，然后呢？然后他們的前進動力在哪里？過去20年，德邦維持了60%的增長，但隨著宏觀經濟形勢的變化，以及德邦所專注的零擔貨運行業自身的天花板，未來德邦的增速應該在20%-40%之間。另一方面，崔維星推崇的華為那種“以奮斗者為本”的精神，能否延續下去，能否成為公司的常態？仍面臨巨大的挑戰。在零擔領域，德邦已無對手，這時候，下一座山峰在哪里？

 

崔維星最近發了一次火，德邦的副總們每天都有早餐會，崔維星一般是周一周三周五參加。某個星期四，崔維星搞了個突然襲擊，也來了。結果，“就這么隨機一檢查，情況讓人大跌眼鏡，將近一半的副總都遲到了。我參加早餐會的時候，他們基本都很準時；我不參加的時候，為什么會遲到那么多人？為什么我在的時候一個樣，我不在的時候，這些人又是另一副面孔？執行力去了哪里，自律去了哪里？至于是哪些副總，今天就會全公司通報下去。”這說明，崔維星的危機感，并非空穴來風。

 

2016年德邦在全公司推出末位淘汰制。崔維星表示，德邦物流將以業績為基礎開展個人績效評價，末位淘汰可以鼓勵員工圍繞業務開展工作，形成良性循環，集中全公司的力量努力提升收益。這招又是學的華為。一位德邦人力資源制度推進項目組高級總監說，這次末位淘汰的核心是，調整干部結構，讓好人拿到錢，差人清除出隊伍。此外，真正做到干部能上能下。“真正能做到華為一直講的一句話，叫做燒不死的鳥是鳳凰，你一棒子干死就真是干死了，這人不是什么高水平的人，只有反復打，打不死，打死的還能起來的人，這才是真正的牛人。”

 

他還指出，制度實施的結果顯示，淘汰的人心底還是比較服氣的，的確是因為自己的業績沒做好，水平不行下去的，不存在人事上的打壓這種問題，“德邦看指標，看KPI。你業績干得不好才淘汰你，你業績好你就是王道。”

 

末位淘汰制在人力資源管理中是一項常見的制度，在德邦也不能說是第一次出現，只是這一次，難免引起爭議。外界甚至認為，這是德邦在變相“裁員”。但是崔維星提供給《運聯商業評論》的一組數字，會讓你大跌眼鏡。“去年管理層的離職率是1.7%。今年離職率是1.07%。降了很多。”崔維星披露說。

實行末位淘汰制，離職率沒有升反而下降，這甚至出乎崔維星自己的意料。他由此感嘆，人力資源可研究的東西太多了，就一個末位淘汰，誰敢說自己研究清楚了？他說他自己不過是“剛剛入門”。

 

對于離職率不升反降的原因，崔維星很快找到了答案，“以前的命運是領導決定的，領導看我順眼，我就提拔了，領導看我不順眼我也沒機會了。領導看著不順眼了，我趕快走人，找別的工作。現在不需要看領導，我的前途我決定。我的數據好，我的錢就多。我的數據好，我就（有）培訓，提拔的機會就多，我的命運我決定，不需要領導決定，我要不要在這個公司干。通過推廣淘汰，終于離職率低了。未來怎么樣我還不知道，現在是這種情況，所以又說回來了，沒有幾個人真正的理解淘汰。肯定都會覺得離職率高。”

 

感覺自己剛剛摸到門的崔維星顯然更有信心了，他還決心要繼續搞大動作，“第一年高層還沒有淘汰，副總這一層還沒有淘汰，今年也準備搞。副總怎么搞法，這個問題也挺復雜的，一個副總明天不見人了。”前文中的德邦人力高級總監也說，以后德邦會把淘汰做成“系統性的工程”。

 

重拾狼性

 

都說亂世才用重典，德邦這幾年發展還算平穩，為何崔維星要對過去運轉正常的干部隊伍下此重手？這還要從德邦的人才結構說起。

 

對于德邦的人才結構與企業文化，最經典的一個概括：草根與應屆生共治天下。

 

公允地說，這并不是一件容易的事，和崔維星最初一起闖蕩物流江湖的創業元老們，與每年從大學招聘來的大學生們，并不天然是一個階層。過去20年，德邦靠一套特有的文化培訓體系，很好的解決了二元文化的問題。將他們捏合成中國物流江湖最具有辨識度的一個群體：德邦人。

 

什么是德邦人，執行力強肯定是標志之一。一位德邦戰略策劃部高級總監說，只要德邦從上往下推的事，沒有推不下去的。另有個笑話是，什么是德邦人，當德邦的老板說開槍打一個地方，話音剛落，槍聲肯定四起，包括很多人還沒瞄準，也先開槍了。

 

有人會說這就是狼性文化，德邦人理解的狼性的實質是：對于機會嗅覺好；能咬住不松口；團結協作。而不僅僅是表面的兇狠。“德邦動作并不快，但是一旦看準一件事，一定要做成。”

 

江山就是這樣打下的，但是崔維星嗅到了狼群退化的危險。現在，崔維星需要讓某些養尊處優的老狼們，重拾狼性。

 

不能說德邦的內部競爭不激烈。曾有德邦的高管開玩笑說，你看我很風光，但是我后面有至少20個人盯著我的位置，你說我壓力大不大。而且，這20個人盯位置不是因為“公司政治”，而是公司制度所鼓勵和支撐的，屬于“干部儲備”。

德邦公司有著清晰的等級與晉升機制。一個新人來到德邦，面對的就是像游戲打怪一樣的通關任務（上升通道），只要你有能力，你的領導認可，你就能迅速提升，這就是德邦過去迅速發展的人才基礎。這套體系的核心之一，其實是結合中國國情的“面子文化”。

 

面子文化有大棒的一面，德邦早年有過這樣的例子，有的理貨員直接把貨偷走了，人也跑了。德邦的人就跑到這個理貨員的家鄉，到村鎮的入口，直接貼上大字報，讓他的鄉里鄉親都知道他偷了東西。然后還會在內部刊物上廣而告之。這些管理小伎倆，雖然土，但是很管用。

 

這面子文化更多的是胡蘿卜的一面。有人笑稱，只要干的好，德邦是外企的薪酬，國企的福利。如，德邦的司機最高月薪可以達到1萬3千元。以至于有的駕校專門開設了德邦班，教貨車司機如何考入德邦，拿高薪。除了薪酬，另外最廣為人知的是，德邦的高管會按照級別配不同的車。高級經理配10萬級別的寶來，高級總監就是50萬左右的奧迪了，副總裁則是百萬級的寶馬X6，“從旁邊走過去，看著確實很羨慕。”一位德邦高級總監說。除此之外，還有按照級別所獎勵的不同的結婚地點、度假地點。

 

崔維星的管理之道其實并不復雜，甚至有時候有點簡單粗暴：能干的人，就拿最多的錢，有最好的福利，還有衣錦還鄉的榮耀。2016年，崔維星在內部會議上的一段話廣為流傳：“2026年我們就能收入5000多億，我拿180億出來發獎金，萬分之一就是180萬，前提是大家還在這里努力著，與我崔維星站在一起，到時工資不如華為，我還是人嗎！”2026年還很遙遠，但是180億的刺激確實讓很多人對著屏幕就留下了口水。談及此，崔維星承認他在給員工畫餅，但他又自我辯解說，“過去我畫的餅，基本都實現了。”

 

在這樣的激勵下，這些人在市場競爭中，當然是遇佛殺佛，開山辟水，無往不利。

 

但相應的，為了維護這種面子文化生存的土壤，德邦就必須把自己的公司架構分成很多層級，這樣底層員工才有足夠的上升空間。這也是馬克思·韋伯所說的科層制在企業制度中的體現。這種制度的優點無需贅言了，但是最大的缺點在于，是人在考核人，是上級在考核下級。這很容易官僚化，員工容易唯上，而不是以市場為導向，信息傳遞常常失真。

 

崔維星希望改變人選人、人決定人的邏輯，現在是由數據說了算。那么意味著，整個公司不同的部門，職能部門也好，業務部門也好，都有足夠充分完整的大數據，來支撐這一套考核體系。數據化也是員工業績一個標準化、可視化的過程。而事實上，不是所有的東西都容易數據化。

 

崔維星這么做的前提，得益于Business infomation這個咨詢項目，這是幾年前IBM給德邦做的，名字就可譯作“商業信息化”。將所有的業績指標都盡量數據化，這才是末位淘汰的信息化基礎。

 

小步快跑

 

崔維星是德邦的主心骨，但是這個主心骨常說的一句話就是：這個我沒有聽懂。表面上，這位老總很謙虛，但是潛臺詞很豐富。第一，因為我不懂，所以你們必須懂。要不，要你們干嘛？第二，我不太相信你講的東西，別糊弄我。第三，如果大家都不懂，那么，就要好好論證。

 

在德邦，做事先論證，這已經成為了一種思維習慣。比如前面提到的末位淘汰制，德邦也是經過了反復論證。為此，人力資源部與總裁先后溝通了四輪，去年年底先搞了一次試點，再總結，2016年再全面推開。再比如進入快遞業，德邦請麥肯錫進行三次遞歸分析，先產生出373個候選業務領域清單，又根據物流行業發展趨勢衍生機會分析，產生了12個候選業務領域清單，再根據可行性和吸引力，最終產生了7個最具發展潛力的新業務選項，快遞是其中之一。在旁人看來，想做快遞就應該直接去研究快遞的可行性，花這么多錢繞一個大圈，最后還沒有進入快遞行業的實質性研究，難以理解。但這就是德邦的風格。

 

在德邦有專門的戰略研究部門，這個部門的研究偏一點前瞻性，但也很務實。這個部門的一個重要作用，就是做公司整體的戰略規劃，同時，各個部門也有自己的規劃。當業務部門自己的業務和研究成熟后，戰略規劃部就會后退。但是德邦的戰略規劃和別處不同，在很多公司，戰略規劃往往容易淪為說大話，畫大餅。但是這在德邦不行。講戰略，也要拆解，也要算賬。

 

戰略研究部的負責人說：“在德邦定戰略，第一不能太激進也不能太保守，你定了這個指標，要有舉措和（資源）支撐可以完成，我們來論證，所以德邦論證是很嚴謹的，你都要算的。比如說大客戶要明年搞20個億，領導馬上就說你分解一下，每個月完成多少，分解完以后說，你看你最后一個月可能要搞好幾千萬，經理直接臉都綠了。然后你怎么完成，（需要）加多少個人，要多少快遞員，多少個銷售員，你現在有沒有？從100到1000是怎么實現的，你得講清楚。所以，我們給老板匯報，邏輯都是很嚴謹的。德邦很講邏輯，很反感吹牛，在戰略上吹牛是不行的。”德邦并不是不允許有偏差，只是戰略與實際執行的偏差，要在一個合理范圍內，而且應該一年比一年小。

 

德邦的文化無疑是非常務實的，甚至有些保守。在德邦，那種基于天才領導者的感覺和經驗所做出的重大決策是不存在的。在外界看來，這使得德邦的決策有些慢，比如德邦進入快遞市場的時機，由于花了大量時間精力請咨詢公司論證，最后崔維星自己也承認，進入的時機，稍微晚了一點。

 

這于是構成了一個看似有些矛盾的組合，一方面，德邦人是充滿狼性的，很能打仗能往前沖的，另一方面，德邦在戰略上又是異常求穩的，相當于給每匹狼都套上了枷鎖。這種效果，似乎正是崔維星想要的：人要快，戰略卻要慢，要穩。

 

崔維星有自己的理由，“戰略就是要精準，”他說，“如果我們快遞走錯了路，那就是半條命沒了，如果我們再做出個嘿客來，半條命又沒了。我們不比人家資金實力雄厚。”

 

德邦戰略策劃部高級總監郭總說：“德邦做事情是比較務實和謹慎的，因為老板一直強調長跑，你可能剛開始跑的很慢，但是你只要堅持下去你最終也能跑到前面。就像我們德邦做很多業務一樣，其實我們都不太快，不太激進，但是我們做一個成一個。我們老板前兩天在早餐會上跟我們講，這幾年來，我們在總部做出的決策錯的事情基本上沒有。”

 

這一點也深受華為影響，郭總認為，“我們和華為一樣，華為做手機的時候，手機基本上是紅海了。但是華為為什么還能殺進去，而且還能成功，我覺得要你這個企業的積淀足夠扎實，無所謂早晚。我不相信跑慢了就會錯過風口，再加上德邦、華為這種體量，對手早領先一兩年他一定能把你搞趴下嗎？也不是，就看你企業決心有多大，變革的能力大不大。”

 

另一方面，德邦還認為，盲目上一個新項目，失敗了，損失的不僅是資金，時間，還有人心。對于德邦而言，不是缺了幾個億，就活不下去了，但一個戰略失誤或者太激進的決策，可能會導致團隊的人心浮動，面臨的管理難度幾年都調不過來，對于把人心問題當作根本問題的德邦來說，這樣的險，崔維星是不肯冒的。

 

不賺錢免談

 

雖說輕易不冒險，但是時代和格局的變化，也使得德邦必須離開自己的舒適區，進入陌生的深水區。這其中，最引人注目的是快遞業。

 

在消費升級和電商的推動下，快遞業是朝陽產業，每年有40%的增長率，這足以讓很多行業眼紅。但是崔維星選擇快遞行業做切入口，思考邏輯是這樣的。

例如，德邦計劃到2026年，德邦希望實現5000億元的目標，那么5000億收入的目標分解下來，怎么達到？區區一個零擔行業肯定是有天花板的。據說麥肯錫的人來到德邦都很吃驚，吃驚一個零擔企業可以做到百億規模，在國外零擔企業往往做不大。于是德邦就要尋找新的增長點，這樣才逐步篩選出7個新業務選項，最終圈定了快遞行業。根本的原因，不是因為快遞行業大熱，而是崔維星認為，在快遞行業，德邦有能力賺到錢。到2015年底，據說德邦快遞已經實現盈利，這再一次印證了崔維星的企業理念，做企業一定要賺錢，不做賠錢的生意。至于具體選擇哪個細分領域，倒是手段問題了。

 

這個理念，其實也是德邦多年來專注聚焦零擔的基礎。早年德邦因服務出色有了些名氣，也有大客戶找上門來，德邦嘗試后發現，大客戶的生意不好做，定制化要求太多，結款困難。德邦擅長的是流水線的標準化操作模式，因此從長遠看，德邦將客戶群鎖定了廣大的中小零擔客戶身上。這部分客戶個體小，但是按照長尾理論，這卻是最廣闊的市場。而且在這一市場，德邦定位稍高于其他公路運輸企業，避免了價格戰，吃的是蛋糕頂上的奶油部分，體現在價格上，比多數同行要高15%左右。相應地，德邦更講究時效和可靠，在市場上，“3天到”和“3-5天到”是完全不同的產品，德邦提供的是前者，是精準物流。

 

賺錢的理念，在德邦可謂吾道一以貫之。中國有個奇怪的現象，很多企業做大了，企業家就開始講情懷。其實德邦能有今天，也是服務做得好，口碑做得好，真正讓很多客戶滿意，愿意為德邦的服務支付溢價。但是德邦不會因為自己有用戶口碑，就大打情懷牌，至少在崔維星這里，他不羞于談賺錢。做研究的人找他匯報，他會問，這個賺錢嗎，不賺錢研究它干啥？有人找他聊商業模式，他也會說，能賺錢的商業模式才是好模式。企業圈他最愛研究華為，華為的書快被他翻爛了，但是華為的文化在他看來就是“大家一起掙錢，再琢磨怎么一起分錢”。

 

強調掙錢的企業，至少有一個好處，厲行節約，絕不鋪張浪費。比如前面提到給高管配車的制度，有個例外，就是總部職能部門的領導，自動降半格，比如總部的高級總監，只能配外面總監一級的車，因為據說是崔維星講過：“你們不用見客戶，開那么好的車干嘛！”另一方面，德邦也強調要光明正大地掙錢，對于有道德問題的員工“零容忍”，翻開德邦內部的《紅線》，案例比比皆是，在德邦歷史上，曾有人因為向客戶索要了價值約20元的飲料（一共5瓶）被開除。

 

即便如此，德邦也同樣面臨錢越來越不好賺的行業現實。最大的挑戰在于，市場在變化，客戶對物流服務商的要求，越來越復雜與綜合。談及近年來快遞企業做零擔、零擔企業做快遞的趨勢，郭海濤認為，其實過去也很少有企業只有快遞業務或只有快運業務，只是互相的比例不同。現在大家之所以相互融合，是因為客戶的需求導致。開展新業務的難度在于，快遞和快運企業都在進入自己的“模糊地帶”，過去快遞企業做得好的，一定是標準化做得好，零擔也一樣，一定是標準化的服務做得好，一些非標準化的需要，被認為忽略或者用高價格的門檻過濾了（比如你要求上樓，那我就提價），但是現在，大家必須都來正視這一塊。

 

面對這種局面，崔維星的法寶是，借助外腦。特別是對咨詢公司的倚重，成為德邦的一大特色。

 

精細化學習

 

德邦或許是中國民營企業中利用咨詢公司最充分的公司，前后花出的咨詢費高達數億元，筆者曾經詢問一位德邦高層，咨詢公司帶來了什么？對方回答：“咨詢公司最大的好處是他們見過豬跑，知道豬長什么樣，而我們是不知道的。缺點在于他們知道應該去哪座山頭，但是卻不知道怎么過去。”

 

關于德邦與咨詢公司的故事，德邦專門出版了一本書，《借力咨詢》。里面提到一個有趣的細節，為了請咨詢公司，德邦先把世界上的咨詢公司研究了一遍。為了了解咨詢公司的真實實力，德邦先研究了國內財經媒體對咨詢公司的分類主要排名，發現大家的排名大同小異。戰略咨詢排名靠前的有麥肯錫、博斯、波士頓咨詢；IT咨詢則是IBM、埃森哲等。德邦詳細計算了各大排行榜的分布規律，列出百分比尋找規律（例如各領域排名第一的公司，國外的占比達76.9%），最后將自己每年上億元的咨詢費中的80%都投給了麥肯錫和IBM。

咨詢公司參與公司事務是項目制的，總有離開的那一天。德邦非常看重的是“給我魚吃不如給我釣魚的方法”，在每個項目組內，德邦的人與項目顧問的人數比為2：1。項目顧問走的時候，崔維星也會問，有沒有把我們的人教會？

崔維星本人非常熱愛學習。直到今日，他還會用手機APP堅持學習英語，據說也曾經用英文對外演講，他自詡口語水平不比劉強東的宿遷英語差，而閱讀能力或許更強，因為他整天閱讀華爾街日報和哈佛商業評論等外刊。有這樣愛學習的董事長，學習也自然成為了德邦的基因。不過與一般的學習不同，德邦的學習是一種更為精細化的學習，能如吸星大法般將學習對象的精髓盡數吸走。只有這樣，才能實現工作中的精細化。

 

例如，網點是德邦的核心競爭力，德邦開設網點早年靠經驗，后來就靠經驗總結的方法規則，更為重要的是向世界知名餐飲連鎖巨頭麥當勞學習。后來，德邦也和麥當勞有厚厚的開店手冊一樣，有了自己的開網點手冊，隨便翻開念幾條，你會驚訝于德邦選址的精細.....

 

在德邦的學習名單中，可以列出長長一串知名企業的名字：佳吉、天地華宇、順豐、麥當勞、IBM、華為，等等。有些企業是階段性的標桿，比如創業早年，據說崔維星每次看到佳吉的車都會興奮地說，看，那是佳吉。每個新加入的員工，都會被告知，佳吉和天地華宇是我們學習的對象。2005年，崔維星也曾四次組織人馬去青島向海爾學習；2007年，崔維星又組織總監級的進修班去日本，向三洋、資生堂、朝日啤酒等消費品企業學習。

 

這種精細化學習的能力也和德邦的垂直化運作和管理有關。在每個業務板塊，德邦都是“一竿子插到底”式的管理，各個業務板塊也很容易形成競爭和比較。這時候只有精細再精細，才能勝出。在物流業務方面，很多東西其實并非德邦首創，但是只有德邦將其價值發揮極致。比如，開設網點服務客戶并非德邦發明，是天地華宇最先使用的，但是德邦將網點的價值利用到了極致。

 

不過，物極必反。多年來正是這種精耕細作的垂直管理模式，使得德邦厚積薄發成為零擔冠軍，但也在今天這個充滿跨界的世界碰到了新的挑戰。分工過細的管理使得信息溝通不暢，部門協作成本較高，面對物流公司都向綜合物流發展的大趨勢，德邦也需要改變，解鈴還須系鈴人，這也是崔維星留給自己的一道難題。

 

相信經典

 

如果非要問，誰是德邦最核心的競爭力，答案應該就是，崔維星本人。這并非個人崇拜。如果把物流江湖比作武俠小說中的世界，通常而言，掌門人會由武功最高的那個人擔任。但崔維星應該是個例外，對于很多具體業務，他都會說，可以找具體負責人聊，他們更了解。崔維星不是德邦“單項武功最高的”（德邦有司機在世界大賽上拿過獎，如果讓崔維星去估計是不行的），卻是對全局掌握最透徹的，他孜孜不倦研究的，始終是人性與制度。

 

崔維星熱愛學習，對管理學有莫大的熱情，但并不是對流行的管理思潮照章全收。在很多傳統企業，談互聯網思維，談顛覆，談創新是很正常也時髦的事。但是在崔維星這里，你聽不到這些。德邦也在轉變，但是這種轉變更多是業務層面的轉變。崔維星思考的也多是制度的問題：“我們新業務多了，組織架構怎么調整，公司組織架構怎么調整。對客戶那邊怎么樣統一一個德邦，不要四條線五條線一起去見一個客戶，內部怎么樣搞一個平臺，組織架構怎么樣跟新的業務現狀變化適合，甚至流程怎么樣跟新業務更加切合，這里面事還太多的。”

 

過去，德邦也曾經進行過多次組織架構的調整，網上曾經流傳過一篇由專家穆勝寫的文章，認為德邦的組織變革經歷了三次改變：第一次是始于2008年，先后通過創新管理小組、總裁專題會、對標運動等方式，變垂直管理為混合式管理，力圖更貼近市場。第二次是隨著“企發辦”的橫空出世，開始強力的協同合作，讓資源和權力向一線傾斜，學習華為的“讓聽得見炮火的人指揮”。第三次變革，則是順應互聯網大潮的趨勢，向云組織進化。德邦人力高級總監馮濤說，他看過這篇文章，覺得對前兩階段的歸納都比較贊同，唯獨對第三部分“不明所以”。這似乎是在暗示，這篇頗見功力的分析文章，在對于德邦組織變革的方向判斷上，與德邦的實際并不一致。穆勝認為，當德邦的組織結構進一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調用，這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式！

 

但是顯然，所謂海爾式的扁平化并非德邦的終極目標。雖然德邦也曾經組團向海爾學習。在物流企業所服務的制造企業，近年來確實有一種“把大企業做小”的管理創新實踐，簡言之就是將大企業部分職能部門拆解、外包乃至外掛，砍掉中間層冗余，達到扁平化的目的。但德邦的思路并非如此，雖然德邦也在強調開放，崔維星開始歡迎離職的人回歸，等等。馮濤認為，德邦的組織架構調整方向，是基于前臺（一線部門，包括門店等）、中臺（運營部門）、后臺（職能部門）三個部分的流程再造與組織轉型。這樣的組織結構方向，也符合物流業的鏈式服務流程。

 

這種偏差的根源，或許在于崔維星與互聯網、顛覆、創新這些時代熱詞之間的距離感。連穆勝自己也寫到：對于互聯網思維，崔維星一直比較謹慎，他觀察到了變化，卻不愿意立即高舉高打，而是寧愿小步快跑。崔維星曾說：“互聯網的確神奇，但我們要知道，一個小小的APP背后是企業的服務能力，如果我們沒有練好內功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”

 

這種謹慎的原因，在于崔維星的思維方式。他做事的思路是，先找到方向，再找咨詢公司論證，保駕護航，最后落地用方法實施，方法也一定要周密。這是一個堅持戰略先行，相信邏輯和數據的人。“這可能太保守了，也可能是缺點。現在互聯網時代講這個，人家肯定覺得太保守了。我們覺得這是經典的辦法，什么叫經典，老祖宗論證好的。在互聯網時代可能有點過時，過時不過時我們不管那么多，適合我們就行。”對于咨詢公司的論證所付出的成本，崔維星也表過態，說：“用咨詢公司需要交很高的學費，但是不用咨詢公司，我們自己摸索，付出的代價可能更高。”

 

崔維星的保守或許和他愛讀書有關，很多人看書囫圇吞棗，他有時看到一句話，就能讀出一大段思想。比如桌上一直放著的《以奮斗者為本》，崔維星是這樣“讀”的：“以《奮斗者為本》那本書，這本書的一頁紙，后面（就是）他們公司一個制度，一個制度后面就是故事和邏輯，這頁紙后面的故事邏輯誰知道，我找咨詢公司來給我解釋。學完之后，然后再落地，哪些是適合德邦的，怎么樣落地，什么時間表。在落地過程中，有沒有錯誤，錯誤怎么樣修正，我們都有辦法的。”

 

還有一次，崔維星聽到華為消費者業務CEO余承東講：“華為為什么牛，是因為我們有批評與自我批評。”別人聽來，可能覺得是套話一句。但是崔維星越琢磨越有感悟，“我們為什么牛，我干活，我肯定也有沒想到的，你是下級，你批評我，你給我提意見，你看的東西比我更細。你給我提意見，我趕快改，我給你提意見你也趕快改，我給你提意見你高興的要命。你幫我改，我幫你改，水平越來越高，每個人都進步很快，那就成核心競爭力了。”

 

當崔維星總是能從經典和學習的標桿中找到營養的時候，那些亂世中流行的思想快餐就沒有那么重要了。崔自己是個長跑健將，他也將做企業比作長跑，他總是相信，階段性的快一步慢一步，并不能決定勝負，關鍵是做企業的方向要對，此外就是要堅持不懈，第三則是要講究方法。

 

由于崔維星的低調，很多時候人們容易忽視他的野心。2011年德邦超越天地華宇成為零擔市場冠軍，當時的收入是26億，很多人問崔維星的下一個目標是不是百億，但實際上崔維星早已把目標定得更高。2016年新年，當崔維星談到十年要掙出一個UPS的時候，人們似乎才看到了野心的尾巴。說到此，崔維星才稍微吐出了一點霸氣：“我是說我們趕超UPS有希望。反正我UPS都說出來了，你后面的國內那些公司也好，我就不知道在哪里了，反正我沒有說（趕超你們）。”然后他又習慣性地拆解目標說，只要保持40%的增長就真的有希望，“國內的四通一達都能做到40%的增長，但是我要保持十年。”

 

這確實是一個長跑冠軍的思維方式。