如何從“制造產品”到“制造品牌”，從“合格制造”到“優質制造”？不久前舉行的首屆中國（齊魯）國際時裝周匯聚了山東省具有代表性的服裝企業，如意、魯泰、即發、紅領、韓都衣舍、大染坊、魯錦、天雁、耶莉婭、舒朗等。這個時裝周正在成為搭建山東服裝業品牌展示發布平臺、人才交流平臺、設計師成果交易平臺和資源整合平臺的一次實踐。

    國際時裝周是山東紡織服裝業全面轉型升級的開篇，山東紡織服裝業要脫離傳統的靠廉價勞動力批量貼牌加工的規模化廠房生產模式、粗放式管理模式，向著新實業的模式過渡，技術和管理上要創新提升，供應鏈上也要實現快速、有效地整合。

韓都衣舍：6年打磨“產品小組”

2014年“雙11”大戰，天貓女裝類全國銷售冠軍被韓都衣舍摘得，一天賣了2.79億元。這一業績在上線天貓的眾多女裝品牌中占有壓倒性優勢。

在韓都衣舍創始人趙迎光看來，“雙11”的這場漂亮仗，恰恰驗證韓都衣舍打磨6年創立的“以產品小組制為核心的單品全程運營體系”通過了市場檢驗。

2006年，韓都衣舍從做代購的淘寶小賣家起步。2012年和2013年，韓都衣舍連續兩年蟬聯淘寶、天貓、京東、唯品會等電商平臺女裝銷售第一名。2013年，韓都衣舍銷售額達10億元，是2008年的30多倍，年均增長率500%以上，“韓都衣舍”的案例甚至被小米公司口碑營銷內部手冊收藏。

這種“風一樣”的成長速度，傳統服裝企業難以望其項背，秘訣就在于電商企業的商業模式。趙迎光說，從2008年到2012年這4年，韓都衣舍只做了一件事，就是轉型開創產品小組制，打磨團隊和商業模式。

韓都衣舍的組織構架不像傳統服裝企業那樣，設計、運營、銷售等環節按部門操作，而是把員工按每2到3個人組成產品小組。3個人中組長負責設計和研發，一人負責制作視覺呈現部分，另一人負責庫存管理。這樣，三人小組全權負責某一款產品的設計、營銷、庫存管理等個性化的非標準化環節。每個相當于獨立淘寶賣家的產品小組都是獨立核算、自負盈虧，連新商標注冊也是以產品小組為主導。小組長給小組成員“發工資”，收入和銷售業績掛鉤，也因為可以高效率運作，目前小組規模基本穩定在3人組合。

這樣的產品小組，目前在韓都衣舍有267個。至于生產、物流、客服由標準化的業務部門負責。產品小組模式最大的好處是解決庫存積壓問題、提高運營效率。因為產品小組制可以靈活實現多款少量、以銷定產，這也適應了電商平臺對服裝款式多、產品更新快的要求。目前韓都衣舍每天上線近百款新品，每年累計上線2萬多款服裝產品，在傳統服裝企業達到60%-70%售罄率的情況下，韓都衣舍產品當季售罄率達到95%，基本沒有庫存積壓。

要保持住產品小組制的核心競爭力，避免“成長很快死得也很快”，必須要建立起一個龐大的柔性供應鏈體系，這也是那些后來者及模仿者短時間內難以超越韓都衣舍的關鍵所在。

“互聯網上大家的營銷手段可能差不多，但其實最考驗的是供應鏈。”趙迎光說，經過6個年頭磨合，韓都衣舍小組制模式要求的以銷定產、多款少量、快速返單要求已經可以通過生產外包來實現，韓都衣舍在國內建立了覆蓋面料、輔料和加工的供應鏈體系，與省內外260多家服裝供應商合作，能夠快速、靈活地適應市場需求，把控產品品質，并保證在下單后能快速投產。

產品小組制把韓都衣舍帶入“工業4.0時代”。下一步韓都衣舍的目標是打造品牌，成為大眾化全民快時尚的“品牌孵化器”。按照互聯網的邏輯細分用戶群，針對不同人群適配的風格、口味來培育更多的細分品牌。

從韓都衣舍商標注冊的速度，我們也能看出其打造品牌的雄心。現在，韓都衣舍每個月都會申請注冊8個左右新商標，僅借華典商標事務所一家事務所就注冊了500多個商標，知識產權申請超過了1000件。

紅領模式：大數據驅動“活的工廠”

這兩年中國服裝行業流傳的一個判斷稱，各企業所有的庫存加起來足夠在市面上賣3年，但紅領卻實現了零庫存。紅領的生產車間掛著的每一件西服，都是已經銷售出去的產品，是可以計算的利潤。

在這家擁有3000人的工廠，一款一件不重樣兒的定制西裝每天能生產1200套。這些定制西裝貢獻了紅領60%的產能，九成供應美國和歐洲市場。

美國客人David通過美國經銷商預訂了一件西裝禮服。量體師當天上門量體，用了5分鐘采集了David的總肩寬、中腰位、上臂圍等19個部位的數據。David對面料花型、色系、胸口袋等10多項款式做出選擇，并預訂自己喜歡的里料、刺繡等細節后就可完成下單。這些定制數據和要求在下單那一刻進入紅領的訂單平臺。

在紅領的生產車間，每個工位前都有一臺電腦識別終端。David的數據通過紅領的自動制版系統，完成了自動計算和版型匹配。

負責生產過程第一個流程的工人實時觀測訂單的變化，核對每個訂單中的50多個定制細節，隨后把David對于面料、刺繡、扣子數量、扣眼顏色、線號等要求分別感應錄入到一張電子標簽上。

紅領的數據系統在完成版型匹配后，將信息傳輸到布料部門，根據面料的長寬比例，計算出最節約面料的剪裁方法。然后工人根據終端上顯示的David對面料的需求，只需要把David預訂的面料放在裁床上點擊確認，機器裁床完成自動裁剪。剪裁完畢后，工人把已經裁剪好的面料和內襯夾在車間上方的吊掛上，附著客戶信息的電子標簽也和這些面料掛在一起。

隨后，David的衣料開始在400道大小不同的工序間自動流轉。每位工人在接到衣服前先掃描各自佩戴的電子標簽，并根據終端上顯示出口袋、袖邊、刺繡等的工藝標準和數據做不同處理。最終所有完成制作的西裝會經過25個環節質檢，查驗制作是否符合顧客的細節要求。

最后，David的西裝通過UPS空中航運，在他下單7天后送到他手中。

紅領龐大的數據系統已經將款式和設計等最終都歸結為1和0的組合，可以滿足超過上億種以上款式和設計的組合。因此，即便David不愿意在選擇上花太多時間，紅領的系統還可以做到對物料數據整合管理，對里料、縫線、袖口等完成自動搭配。整個定制的生產流程包含著與制版系統類似的20多個子系統，全部以數據來驅動運營。

而從著手研究、打造這套以大數據驅動的信息化流程定制系統，到最終實現這一切，紅領董事長張代理花了整整10年時間。

山東如意：跟著“如意紡”跨越國際化

“企業是創新的主體，掌握了一流技術，傳統產業也可以變為朝陽產業。”這是2013年11月，習近平視察如意集團時說的一番話。

事實上，正是如意掌握了一項具有自主知識產權的“如意紡”技術，才使它從原料、成衣供應商的角色，最終走向創建自主品牌，延展“微笑曲線”設計研發和市場銷售的兩端。

“如意紡”的學名為“高效短流程嵌入式復合紡紗技術”，可以把一克重的羊毛拉細拉長到500米。這項獲得過國家科技進步一等獎的技術，不僅僅是把羊毛拉細拉長這么簡單。更關鍵的在于它大大拓寬了產品適用范圍和利潤空間，原來不能紡或不好紡的5-9毫米各種短纖維材料“下腳料”，甚至如羽絨、木棉纖維、楊花、蒲公英等都能用來紡紗織布，而且比以前紡得更精、織得更細。更神奇的是，毛、棉、麻、化纖等各種纖維可以任意組合，從而創造出多元化、多功能的產品。

這項技術在研發時，每一道工藝都需要突破，這就帶動了如意在紡織裝備上的突破。經過升級改造，如今“如意紡”已經實現規模化生產。在歐洲，法國警服、西班牙航空服、西班牙軍服、西班牙百貨零售服裝、歐洲不少頂級奢侈品牌包括阿瑪尼、杰尼亞等，都選用了如意的面料。

山東如意一躍成為全球知名的創新性技術紡織企業，在國際上使得中國制造有了與歐美、日本等高檔面料一爭高下的能力，這讓人很難想象，這家企業的前身是1972年建廠的山東濟寧毛紡織廠。

自主品牌的缺失，始終是國內紡織企業的短板。2010年7月，如意集團收購了日本第一大服裝品牌運營商瑞納株式會社，短時間內以低成本獲得了品牌資源、人才資源等高質量資產。

2011年如意集團注資收購了擁有百年歷史的澳大利亞羅倫多牧場，使羊毛服裝產業有了自己的原料供應基地。

同年，如意依托“如意紡”，與意大利、德國企業合作，創立了“皇家如意”品牌，使得中國服裝品牌進駐世界時裝最高殿堂。

隨后，如意集團先后與伊藤忠商事實現資本合作，與韓國三星物產集團合資擴大生產能力，收購意大利、德國、英國面料整理及服裝加工廠，實現了對從源頭到銷售終端每個環節的有效控制。

2014年11月13日，在巴黎塞納河畔，“皇家如意”攜手中國著名服裝設計師計文波舉行了高級成衣發布會，向世界詮釋了東方美學和中華文化的獨特魅力。山東如意終于走出了從全球頂尖面料企業向自主品牌服裝延伸，和國際頂級品牌一較高下的這一步。


 

解讀韓都衣舍的商業模式

談及知名的快時尚服裝品牌，很多人腦海中會蹦出ZARA、H&M等一連串耳熟能詳的名字。然而在線上王國，獨領風騷的非韓都衣舍莫屬。2014年，韓都衣舍一舉奪得天貓女裝“雙十一”、“雙十二”以及全年女裝交易額的“三冠王”。它是怎么做到的?

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創立，成長速度驚人：初創時年銷售額300萬元，團隊40人;2014年，兩個數字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長背后的核心支撐力量是公司花數年時間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運營體系”。　　 

多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌?四五個還是四五十個?趙迎光的判斷是后者。

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰略——韓都衣舍要走多品牌經營的道路，早已深植于他的心中。

趙迎光在山東大學韓語系畢業后被公司派到韓國工作，1998年起多次與韓國知名服裝企業衣戀集團打交道。“當時衣戀集團內部，包括尚未成形的創業品牌在內，已有大大小小的品牌將近100個，而且運營得不錯。”

多次交流后趙迎光得出結論：一個服裝企業要做到較大規模并保持持續增長，多品牌是必經之路，畢竟一個品牌不可能占據所有的人群定位。2007年趙迎光回國創業，一口氣注冊了20多個商標，為日后的多品牌發展早早做起儲備。

多品牌戰略之下，亦有不同的打法。回國后，趙迎光經歷了國內服裝電商的兩次大討論。一是互聯網上能不能出品牌?這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯網服裝品牌的天花板有多高?業內的共識是：由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠遠低于線下，因而品牌的數量會大幅增加。

但關于多品牌的具體實現道路，則有不同看法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關聯度極低;二是各子品牌共用底層的基礎服務，獨立性有限，只在產品端和營銷端相互區隔，規模相對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌?四五個還是四五十個?趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個互聯網市場正在由增量市場逐漸轉變成存量市場，尤其是在成熟度較高的服裝行業，幾個大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”

戰略既定，仍需從內功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領團隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運營體系也日益完善。　　 

小組制：企業發動機

能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發展做好了準備。

從時尚品牌企業到平臺型企業，轉型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，這必須歸功于其在前幾年練就的內功：以小組制為核心的單品全程運營體系的建立。

簡單說，該體系是將服裝企業傳統的設計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統統打散拆分，其中產品設計、導購頁面制作與貨品管理三個非標準環節交由產品小組負責，每個小組一般由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成;供應鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務則統一由公司提供。

該體系的本質是將運營組織最小化，在此基礎上實現“責、權、利”的相對統一：在“責”上，根據所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉率的要求;在“權”上，開發哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網店老板的所有權力;在“利”上，用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數與庫存周轉系數，就是小組獎金。

如此，每款產品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產品動銷比高，庫存周轉快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現精細化運營，最終實現單品結算，使做1款產品與做1000款產品別無二致。這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發展做好了準備，因為“一旦在最小的業務單元上實現了責權利的統一，企業就變成了公共服務平臺”。

　提高試錯“投入產出比”

小組制得以建立的關鍵是互聯網提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高;但在線上可以根據數據反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

建立小組制后，更是可以將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。　　 

培養未來經營人才

趙迎光承認，傳統部門制在多數情況下更有效率，因其分工明確、專業度高，部門長的決策影響所有人的執行，切換到小組制會暫時經歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業績，從而必須考慮經營決策乃至戰略問題，結果是培養了一大批具有經營思維的“小老板”，進而為多品牌發展和平臺擴張做了重要的人才儲備。　　 

創新的“永動機”

隨著企業的規模越來越大，創新需要沖破的阻力也會越來越大，往往是老板整天喊創新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發動機”在老板一個人身上。實行小組制相當于在企業內部設置了無數個發動機。

韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進行排名，并通過鼓勵自由組合，實現新陳代謝。數百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業在供應鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業創新的“永動機”。　　 

　倒逼公共服務優化

產品小組的動力源自最小自主經營體的設計，公共服務部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認為，提高公共服務部門的積極性要充分考慮兩種心態：一是趨利，公司根據業績進行適當獎勵，但難以長期持續;一是避害，即來自產品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設計的重點。

“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩定性都會受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓后進入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現實利益直接受到影響。但如果發生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意。”

200多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務日益優化，整個平臺的基礎也日益牢固。目前，韓都衣舍內部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉向正規軍，每3~5個小組編成一個大組，每3~5個大組構成一個產品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

“未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標準很簡單：品牌要有靈魂人物存在。

“線上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業能培養出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業就會擁有強大的競爭力。”

目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語等;二是外部收購控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。

相比之下，后者多為設計師品牌，且是從外部加入，適應小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機制，以使平臺更好地支撐子品牌的發展。　 

戰略轉向扶持新品牌

在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰略，并未對子品牌投入太多精力。趙迎光承認，這尤其不利于外部子品牌的成長：“第一個加入的外部子品牌素縷開始發展得比較痛苦，確實跟我們的戰略有關。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產出比高、對公司的現實貢獻也大。”

從2014年開始，韓都衣舍將戰略從“抓大放小”調整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經理辦公室下面設立品牌規劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務，為其提供包括前期市場調研、商標申請、知識產權保護等在內的各種支持。

此后，公司又成立了以小品牌負責人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負責人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔任大會秘書長的總經辦主任隨時反映。每周的經理會也開始讓小品牌先發言，限制大品牌的發言時間。　　 

　派駐“老人”加速磨合

對于加入平臺的外部子品牌創始人來說，他們只需專心做設計、營銷，基礎服務由平臺提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。

針對這一問題，韓都衣舍在新品牌進入之初，都會派對企業了解深并有一定影響力的“老人”進駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接。此外，外來設計師品牌以往采用的往往是分專業部門的傳統模式，在轉換成小組制的過程中會遇到許多具體問題，有經驗的“老人”也可為其出謀劃策。　　 

　“戰略虧損期”

與正常的成長過程相比，平臺上的子品牌一開始享受的公共服務無疑是高標準的，這也正是韓都衣舍搭建平臺的目的之一。

趙迎光曾說，一個品牌在發展之初往往沒有能力整合和驅動大規模的供應鏈，只能找最小最差的工廠服務，從而導致“調性上的小而美”和“品質上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強大的供應鏈等各項成熟服務，做到表里如一的小而美。

高成本的基礎服務必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰略投資，為此專門為新品牌設置了戰略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現收支平衡，第三年開始盈利，在這個基本框架之下，再根據具體情況進行調整。