在聯想集團內部，“fupan”已經是一個很常用到的詞匯，頻繁地出現在全球交流的工作郵件和各國員工口音不同的英語中。這個詞的詞根就是“復盤”兩個字，是老聯想人耳熟能詳的字眼兒，也是聯想文化中重要的一部分，意思就是在一個項目結束后，進行事后反思和總結，明確經驗和不足，從而達到不斷提高的過程。

 

　　這只是聯想國際化的一個縮影，在經歷了初出國門后的茫然與不自信，經歷了與兩任國際CEO的磨合之后，聯想已經開始在全球全面推進此前在國內被證明行之有效的管理理論和方法——諸如管理三要素、入模子、復盤等，并取得了不俗的效果。事實證明，這套看起來非常本土化、聯想化的管理方法在全球市場也依然有效，這使得聯想對于全球化的成功有了理論上的支撐。

 

　　而“防御-進攻”戰略的制定和實施，更是在短短兩年內取得了驚人的效果——10月13日IDC公布數據顯示：聯想的市場份額達到13.7%的歷史新高，連續7個季度成為全球增長最快的PC廠商，季度出貨量首次超過1260萬臺，成為全球第二大PC廠商。特別值得一提的是北美市場一反去年的頹勢，在整個市場下滑4%的時候聯想北美銷售額卻取得了30%的增長，盈利較去年增加近6000萬美元。回顧2008～2009財年，聯想在北美地區的總銷量較上一年同期下降19%，由于北美市場的疲軟導致整個集團在本財年虧損2.26億美元。

 

　　聯想董事局主席柳傳志不是一個輕易說出成功二字的人，不過現在，他將這兩個字送給聯想國際化。

 

　　如果說此前的聯想還在一邊補習國際化的課程，一邊在應對PC市場的風云變化，那么現在，可以說聯想已經從國際化的課程中畢業，它現在面臨的挑戰，已經和那些國際化對手一樣艱巨和單純——怎樣在接踵而來的移動互聯的時代生存和發展下去？

 

　　管理三要素在全球也是行得通的

 

　　管理一直是困擾中國企業走向海外的最大問題，聯想也走過了一段漫長歷程。聯想集團CEO楊元慶回顧這段歷史時說：“我們過去只是一個本土的企業，并不是很有國際化的運營能力，所以要有一個學習的過程，但公司的運營不能夠停止，公司的整合不能夠耽誤，所以必須要有個更有經驗的人在那個時候去掌舵。”

 

　　但是國際化的職業經理人也有他們的問題，他們更習慣于一個季度一個季度地看業績完成任務，對于公司的長期戰略考慮、投入和決心都有所不足。所以到2009年之前，聯想集團的利潤狀況雖然逐年有所改善，但市場份額基本上沒什么變化。

 

　　在2008年12月31日柳傳志重新出山擔任聯想集團董事長的時候，他就開始反思過去在管理和文化上的問題：“在并購IBM PC以前，聯想集團實際上已經形成了一個比較完整的企業文化基礎。但是并購以后，由于國際團隊進來，一度有些混亂。混亂的原因也很簡單，本來就可能是文化的碰撞，因為CEO是個職業經理人，站在職業經理人的角度來考慮怎么樣建立企業文化，肯定和一個以主人心態的領導人有所不同。”

 

　　建班子、定戰略、帶隊伍——柳傳志依靠著管理三要素帶領聯想成為中國最成功的PC廠商，他重新出山后最首要解決的也是“班子的問題”。2009年初，聯想集團進行了管理層的大調整，成立了一個以楊元慶為首的中西合璧的班子——聯想執委會 LEC （Lenovo Executive Committee）。LEC會議會選擇在聯想近期戰略中的重要區域城市舉行，每月一次，會期一周，2009年之后聯想所有重大的決策都是出自LEC。

 

　　柳傳志對這個班子的評價是“很平衡、很團結”，“在執行的過程中，每個成員都是戰略里面的重要組成部分。這種方式和國際上流行的以CEO為主說了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

 

　　在這個基礎上，柳傳志主動要求承擔聯想的企業文化重建工作，“企業文化基礎好不好，決定了你到底做得長不長。這些年來，實際上我是越退越遠，退到更宏觀地看一些普適性的東西對企業的作用。像聯想集團并購IBM成功的事情，從普適性的角度來講，說明管理隊伍建班子是非常之重要的，定戰略，主要體現的是戰略上的成功是班子的成功。要有一個好的隊伍，要有一個好的文化建設。并購這件事情讓我們知道怎樣和外國企業合作來建立班子。在這里面還有更高一層的東西，后來發現就是主人的位置，就是必須得讓自己真的成為主人，讓他們以主人的心態來工作，像一個企業家那樣去思考問題。”

 

　　今年6月，就在聯想發布2010/2011財年財報后不久，CEO楊元慶購入7.97億股聯想集團股票，成為擁有8.7%股份的最大個人股東。繼聯想系的神州數碼管理層MBO后，楊元慶的持股再一次為柳傳志讓管理者“做主人”的思路添加了注腳。

 

　　2010年4月初，聯想集團在全球各大區（中國、西歐、北美）開展了“文化日”啟動活動，這正是文化建設工作的內容之一。在“文化日”啟動活動上，正式向骨干員工們推出了新的文化——“聯想之道”，核心是“說到做到、盡心盡力“，具體體現為行為上的4P（Plan-想清楚再承諾，Prioritize-公司利益至上，Perform-承諾就要兌現，Practice-每一年每一天我們都在進步）。活動內容包括柳傳志關于聯想文化的演講、CEO楊元慶等高管的演講、小組討論、與高管的Q&A互動、領導力測評、逐級向下推動的流程和指南等，“fupan”一詞正是從那時開始流行起來。“復盤取得了很大的好處，慢慢員工開始覺得聯想不是臨時打工的地方。以前聯想在中國員工的心里面，它是一個組織，你有什么事，會跟領導來談，怎么去解決，包括家里的問題。可是在外國，一個中國公司怎么可能做到？但現在慢慢就有了這個感覺，這是讓他們覺得很不可思議的地方。就是有這種活動，慢慢讓員工有家的感覺。這些年來，整個世界經濟在發展變化，其實企業管理的規律也在不停地發生變化。上世紀80年代很強調日本的家族式管理，對員工負責，結果日本經濟衰退，日本企業想裁員都裁不了，工人都是主人，裁不動。后來職業經理人的說法好像更流行，但今天看職業經理人當家作主的企業，我認為肯定斗不過我們這樣的企業，因為企業沒有真正的主人是不行的。”柳傳志說。

 

　　在聯想管理模式的基礎上，聯想隨即開始向全球推廣中國成熟的經驗和運營模式，聯想新興市場的崛起就是一個最佳案例。陳紹鵬自2009年上任新興市場總裁，負責除北美、澳洲、西歐、日本、以色列幾個成熟市場以外的廣泛區域。接任之后陳紹鵬給自己的團隊準備了一張非常簡單的PPT：以中國為中心，畫一個半月形，覆蓋東盟、香港、臺灣、韓國、印度、中東、東歐、俄羅斯，“我們從中國這里畫出箭頭去輻射這些區域，就是想讓團隊知道我們的一個大戰略是復制中國模式。”

 

　　2009年初，陳紹鵬剛接手時，聯想在新興市場的份額僅3%左右，目前已經翻番達到6.9%，本財年第一季度綜合銷售額達到10億美元。

 

　　“復制中國模式”聽起來簡單的6個字，做起來卻是相當困難，涉及到供應鏈、產品、渠道、市場以及團隊建設幾個大方面。而難度似乎存在于每個環節，甚至連最基本的員工招募都遇到難題，一位巴西負責消費業務的員工就多次被自己的太太警告：千萬別去，中國公司聽說都不怎么樣，他們不尊重人，不讓人休息，晚上加班都不讓走。

 

　　但這位巴西員工，卻在加入聯想不久后在半夜發給陳紹鵬一封熱情洋溢的郵件，至今陳紹鵬都能背出里面的部分段落：來了聯想之后每一天都很新鮮，每一天都超出自己的希望，尤其是這幾天的LEP，讓我有找到了組織的感覺，他很驕傲做了正確的選擇，聯想將是我終身的事業舞臺。以后聯想指哪里我打到哪，不僅僅是巴西，別的市場需要我，我也會去。

 

　　讓他發生巨大變化的就是他郵件里提到的LEP，這是新興市場團隊建設最重要也是最受歡迎的項目，LEP（（Leadership Experience Program）通俗講就是聯想“入模子”的國際版。其形式與坐在辦公室里宣講的入職培訓不同：每一期把各地區骨干帶到中國，第一站到北京參觀售后服務中心、工廠、研發中心，然后跟高管進行座談和交流，最后也是最重要的一個環節，就是把這些地區骨干帶到省公司。

 

　　目前LEP已經舉辦了10期，第一期LEP的學員們被帶到安徽，到達后先跟省級的團隊做深度交流，然后跟分銷商去考察，第二天再把這些學員帶到一個六級的農村市場去參觀。

 

　　之所以這么做陳紹鵬是有深意的：一些新興市場國家的聯想團隊不過十幾個人，很難感受到聯想是一家怎樣的公司，找不到感覺，而參加LEP的過程就是讓他們感受到其實省級分公司的團隊跟他們很像——負責一個區域市場，在一幢寫字樓里租一個不大的屋子，十幾個或者幾十個人的團隊。在參觀后令學員們驚訝的是：這些省級公司能夠做五六億美元的生意，甚至有一些地方能夠做10億的生意。這就達到了陳紹鵬的目的：首先能夠積累實踐經驗，因為他們與省級分公司有類似的感覺，因此在一起交流的時候，共同語言比較高，他們就會深入地去問，比如“你們渠道為什么這么做”、“你們市場為什么這么做”。此外也讓聯想文化以及聯想式工作方法在這些外籍員工心中扎根。

 

　　隨后這些學員們還會被帶到分銷商那里，這些與聯想成長起來的分銷商沿襲了聯想的氛圍以及做事方法，他們親口說“從沒有想過分銷別家廠商的產品”時又一次增加了學員們的信心。接下來學員們還會被帶到零售端——電腦城，每到一處電腦城的總經理都會帶隊，鑼鼓喧天、橫幅歡迎的場面讓學員們感受到了聯想的勢能。在隨后的“復盤”中，陳紹鵬就會告訴他們：當年我們就是這么成功的，從一個小店，一個業務代表開始，從零開始做的，和你們現在的情況一樣。

 

　　忙忙碌碌的日間參觀結束后僅僅是LEP項目的一部分，晚上吃飯、喝酒的行程必不可少，陳紹鵬打趣說每一期LEP自己都要充當“五陪”，喝高了的情況幾乎次次都會發生，不過收獲也不小，“這些骨干跟我的關系，就跟我中國的同事跟我的關系一樣。非常親切，見面擁抱，吃吃喝喝，大家很親熱。以前我去這些國家，他們都會想‘你們中國的大老板來了’，于是躲得遠遠的，說話戰戰兢兢的，你問個問題他們還都寫到本上，因為國際化公司都是這樣——大老板一年也就來一次，不能出錯，但是我現在去了大家都很親熱，可以很隨便地交流、說話。”

 

　　聽起來，這是一個太中國式、太聯想式的方法，但是實踐證明對于國際化的團隊來講同樣適用。“柳總建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素是對經營管理規律的高度概括。任何一個商業組織你要成功，其實這些東西都是必做的，也是顛簸不破的真理，是跟地域、國家都沒有關系的。”陳紹鵬說。

 

　　以往IBM的文化與聯想的文化是截然不同的，IBM以前端大客戶為主，后面提供的咨詢、服務等業務鏈條非常之長，因此它的核心文化是：要將產品技術做到極致，每一個細節標準化。因此就會影響效率并且提升成本。而聯想所代表的PC廠商的特點是：要靈活快速地適應市場，如果庫存超過3個月產品價值就會大打折扣，業務模式的不同帶來了IBM和聯想的企業文化截然不同。

 

　　如何扭轉原有的IBM思維？“不斷地讓他們看到PC跟IBM的業務是不一樣的，先達成共識PC需要什么樣的文化：速度、效率等，然后元慶帶著我們這個班子再影響他，跟著我們一起干一件事，仗打完了讓他們看到打的很成功，他就愿意往這方面去靠攏了。所以有些是邊打仗邊磨合，有些還需要做大量的思想工作。”陳紹鵬說。

 

　　簡單有效的戰略：保衛+進攻

 

　　在全球運營的戰略制定和執行上，聯想也不是一帆風順。楊元慶事后這樣反思2009年之前的戰略困局:“我接手以后重點拓展的這些業務——新興市場的業務、消費性的業務，而那個時候也有這個方向，但是見不到成果，為什么呢？因為只有方向，沒有落實的具體的措施和資源的保障。新興市場要市場份額，再跟人家講不能虧損，而事實是當你什么都想要的時候，什么都得不到，所以我們幾年沒有進展。往深里面去想，這主要是一個職業經理人的心態，我要保證我這個季度的業績，才能有飯碗。”而隨后到來的經濟危機把這些戰略執行和落實的不足都暴露出來——經濟危機一發生，成熟市場和商用市場都大受影響，聯想的主要收入來源大受影響；而當時消費市場和新興市場還是挺好的，但是聯想沒有準備。從財務指標來看，中國市場所貢獻的收入一路走高從2007財年第三季度銷售收入占總收入的38%到2009年同期的45%，但盡管如此仍然難挽聯想虧損的頹勢，在2009年柳傳志重回聯想的前一個季度虧損達9700萬美元。

 

　　在2009年聯想管理層調整后，楊元慶向董事會遞交了一份4年計劃：“我們跟董事會溝通，通過裁員擠出來的錢，我們不希望把它變成當年的利潤，而需要進行投資——投入在新興市場和消費性業務。所以董事會在看我的業績的時候，我希望不要只看我2009年的業績，我給你一個4年的財務計劃，在頭兩年的時間里我更關注的是那些戰略業務的拓展，更關注的是增長，然后到后面兩年的時候，就有更大的利潤回報。”

 

　　這個計劃，就是現在非常有名的“保衛+進攻”的雙拳戰略。歷史上，所有有效的戰略都是簡單的，雙拳戰略也是如此——楊元慶要保衛的是聯想的兩個核心業務，一個是中國市場，一個是全球的企業客戶，所謂保衛就是要賺錢，要盈利。有了來自于保衛方面的利潤，才能夠去進攻。進攻的目標就是在全球的新興市場（例如俄羅斯、巴西、印度、東南亞、東歐、拉丁美洲）以及成熟市場的消費類業務。對于進攻的目標，聯想管理層關注的焦點不是利潤，而是成長。過去聯想在這些領域的市場份額很小，需要快速地獲得更大的市場份額，而不把利潤放在第一位，甚至在很多新興市場，聯想是先投入、出現虧損也要搶占市場份額。

 

　　雙拳戰略的推出，體現了聯想對于國際化業務更深刻的理解，把每個業務單元的目的講得很清楚，所以每個單元行動起來目標非常明確的。“此前對于所有的業務單元，管理層的要求幾乎都是一致的，就是看財務報表，看利潤和營業額是不是達到預算。這是運營型的管理方式，而不是戰略型。”楊元慶說。

 

　　這套戰略聽起來并不復雜，但是在楊元慶看來聯想之所以能在近兩年取得這樣的成績很大程度上要歸功于雙拳戰略，特別值得一提的是美國市場一轉去年的頹勢，在整個市場下滑4%的時候聯想北美銷售額卻取得了30%的增長，盈利較去年增加幾千萬美元。在該市場聯想主要采取保衛關系型即商用大客戶的利潤，中小企業及個人消費則采取進攻策略，這一做法使得聯想盈利有所增加，同時上一季度消費市場份額方面也獲得了7%的增長。目前聯想在發達國家市場，已經實現全部盈利。

 

　　在進攻的方式上，聯想采取的策略也略有不同，新興市場的攻城略地主要是依靠聯想自身在中國市場取得的成功經驗作為指導，快速構建起供應鏈、渠道等一整套產業鏈，迅速搶占市場。

 

　　要把聯想中國的業務模式復制到新興市場，遇到的第一個挑戰就是供應鏈，新興市場國家散落在各個大洲，而聯想的核心供應鏈在中國，國際產業供應鏈也是連通成熟市場和發達國家的，陳紹鵬要做的第一個工作就是把全球PC工業的物流體系修通，整個新興市場包括150多個國家，經過優化后目前已經有49條線路，在新加坡、非洲和東歐都擁有了自己的物流分銷中心。因為要平衡時間和成本，因此這項工作相當具體和細致，經過大量的供應鏈梳理工作，使得聯想新興市場較偏遠的國家海運周期從平均大概8到10周縮短到現在的4到6周。雖然這項工作很艱苦但是陳紹鵬認為很值得也很必須：除了能夠提升效率，使得聯想一下對那個市場的反應速度加快了，隨著發貨量的增加將來還會顯現出更大的效應。

 

　　在產品方面，此前在新興市場銷售的都是think產品系列，單價都超過1000美元，而對于新興市場的中小企業和個人消費者而言存在著平均單價過高的問題，因此積極引入idea和think edge產品有助于搶占這部分市場，未來2到3年聯想還將在100多個新興市場國家作為主流產品去推廣這兩個系列。

 

　　在渠道方面可以說是完全將中國模式復制，最成功的案例就是印度市場：實行三級渠道體系，第一級是全國性的總代，印度有三家國家級的總代與聯想有著密切的合作關系；二級是40家地區分銷商；第三級就是最后的末梢的終端的渠道，目前聯想在印度已經有600多家專賣店，目標是一兩年內達到1000家。

 

　　在那些競爭對手無暇顧及，或者看不到的市場里，聯想找到了自己的機會。2008年奧運會期間陳紹鵬結識了土庫曼斯坦的總統，并受邀去特產汗血寶馬的土庫曼斯坦觀看賽馬節，就這樣一個在外國同事看來“不可能有生意，只有馬”的地方，聯想每年能夠收獲幾千萬美元，并參與到該國教育信息化和政府信息化建設中。

 

　　聯想把新興市場分為三類：第一類叫做投入型增長，是指聯想的市場份額在10%以下，同時這個市場很有潛力，不是可以忽略不計的市場。這樣的市場，靠投入來增長，甚至可以虧損來增長。而聯想市場份額占到10%以上的，被稱作盈利性增長，還是增長為主要的要素，但是要保證不虧損的，可以把賺到的錢再投入到增長上面去。對于已經達到20%以上的市場份額的市場，目標就成為利潤第一。

 

　　而在成熟市場的消費類業務層面，聯想已經開始采取并購的手段去搶占市場，楊元慶坦言：“因為我們在歐美做強的是關系型業務，弱的是消費業務。所以我們要補足這一條腿，并購是一種捷徑，通過并購IBM PC讓我們嘗到了并購的好處，如果有機會，我們寧愿用資本的力量來快速建立起隊伍和業務。”今年6月收購德國消費電子企業Medion AG以及隨后在日本與NEC成立合資公司都是對進攻戰略的落實。

 

　　通過收購Medion AG使得聯想在德國市場份額擴大一倍，成為歐洲第二大PC廠商，而在收購日本NEC股份后不僅成為日本市場最大的PC廠商并且在第一個季度就實現盈利。 “我們不僅僅要并購規模，更強調并購能力。這一點也是非常重要的，比如Medion如果從規模來講并不大，只是一兩百萬的市場，但是我們發現它的潛力，它做消費業務的這些基本的架構都是非常成熟的，非常有價值的，只是由于規模小沒有充分用起來，所以不具有成本的競爭優勢，不能夠進入到在歐洲的消費零售渠道里面去。所以我們買了這個架構和能力以后，可以快速地擴充到歐洲的更廣大的零售店面里面去，用聯想更有競爭力的產品，更好的成本。”楊元慶這樣評價最近的收購。

 

　　雙拳戰略是如此簡單有效，可以預見這會成為聯想一個長期的戰略，不僅在具有優勢的領域保障利潤以及市場地位，而在新興市場這樣的新市場，甚至MIDH這樣的新領域也將沿用。

 

　　移動互聯：下一個課題

 

　　聯想能否登上下一個臺階，或許就取決于MIDH（移動互聯和數字家庭業務集團）部門。

 

　　IT產業的大方向非移動互聯莫屬，根據IDC的數據統計，去年第四季度智能手機的出貨量就已經超越PC，而在產業領域PC時代的wintel格局已經瓦解，無論是消費電子廠商、手機廠商還是像聯想這樣的PC廠商都在逐漸匯集到移動互聯終端這條路上來。而這一次的革命性，顯然要比PC由桌面設備過渡到laptop（筆記本電腦）更為巨大，聯想沒有時間為成為全球第二大PC廠商而高興。

 

　　對于PC業務與MIDH的戰略選擇和資源配備問題，楊元慶的回答是：在原有的（PC）業務中我們有很大的空間，要充分利用那個空間給我們的時間來趕快培育MIDH，企業往上走的時候培育新業務是一個最適合的時機，所以拿那個空間和利潤換來時間和資源，來支持這塊業務的發展，現在對聯想來說是非常好的天時。

 

　　楊元慶選擇了劉軍作為MIDH的總裁，在他看來劉軍是會干活的人：“他很善于去總結，第一要真的明白自己要做什么事。然后知道要把這件事分成什么環節，要知道用什么樣的人去做，怎么組織這些人，這些錢從哪兒來。把每個環節都弄透，再往下推。劉軍不是特別容易輕易接受一件任務的，但是真正交給他一件事，他有很強的韌性，能把事做到底。”

 

　　而在劉軍的字典里，“時間”成為了最關鍵的字眼，掌舵MIDH這半年來劉軍已經養成了天天看日歷的習慣：“移動互聯網行業時間窗口最重要。我們必須在有限的時間之內快速地成長，否則的話，就會越來越難。”

 

　　在接手MIDH以來，劉軍的主要任務有三個，而這三個任務也沿襲著聯想管理三要素的一貫做法。

 

　　第一就是搭建團隊，雖然聯想從很早以前就關注移動互聯網，并進行投資。但是過去是分散在各個不同的部門，比如研究院從事智能手機的研發，產品集團負責平板電腦的研發，供應鏈也是分散在各個不同的部門里。整合后的MIDH實現了端到端就從最前端的銷售市場到研發，到供應鏈再到服務，所有跟這個業務相關都放在一起的組織結構，使得新的業務部門能夠快速地運轉。

 

　　第二個就是進行完整的戰略梳理，在采訪中劉軍表示稍后MIDH的整體戰略才會對外公布，但是其中有一條就是要做產品組合，從高到低來滿足各種不同層次的用戶群的需要。今年我們會把樂Phone從高端拉到中端，乃至低端進行全線覆蓋。

 

　　最后一項是快速搭建產品組合、開發產品，讓劉軍上任后最感壓力的就是沒有足夠多的產品。因為智能手機的開發周期較長，此前聯想智能手機的產品線也比較單薄，但是劉軍表示在年底之前聯想會發布18款智能手機。對于劉軍和整個MIDH部門而言的確需要爭分奪秒，據劉軍介紹聯想一款千元智能機A60只用了6個月的時間就研發完成投入市場，一般這個周期為9～12個月。

 

　　而MIDH的超負荷運轉，以及聯想的決心能否換來最終的勝利。劉軍對此并不悲觀：“MIDH對于我來講，這是一個相對比較新的行業，但其實這個階段我也經歷過，就是一個業務從小到大、快速成長的過程我是經歷過的，我是1993年加入聯想的，當時聯想PC的市場份額在中國大概只有3個百分點，我加入MIDH的時候，聯想手機的市場份額大概是5個百分點，現在比當時還要好一點。”

 

　　有人拿華為與聯想相比較，一個是中國CT領域里最出色的公司，一個是中國PC領域里最成功的公司，狹路相逢究竟誰的底氣更足？對此劉軍表示：首先在供應鏈和生產制造環節，MIDH與PC有著很大的共享空間，聯想能夠快速地在移動互聯網領域取得成功，實際上在供應鏈上是很大程度上是借助于PC供應鏈的采購規模。而做PC的人，天生就比做手機的人對庫存管理和快速周轉敏感。聯想在PC領域的成功，絕對是聯想快速在移動互聯網里面成長的一個關鍵因素。

 

　　面對著這段時間以來華為鋪天蓋地的市場活動，似乎聯想慢了一個節拍，但是強調夯實基礎再走的聯想風格顯然在首推樂phone并不理想后，進行復盤總結了經驗教訓。而年底18款新品的問世將會成為MIDH真正參與市場競爭的第一輪角逐。

 

　　MIDH的使命還遠不止智能手機領域，談到一年期的目標，劉軍說：“我希望通過一年的時間，能夠把聯想整個的產品線調整到位，擁有非常豐富的產品線。能夠覆蓋高中低端所有客戶的需求。除此之外，我們希望能夠進入像平板電腦這樣新的領域，并能成為領先者。”最近聯想千元平板的廣告比比皆是，聯想希望通過這輪普及風暴使平板電腦能夠成為一個主流的產品，劉軍認為這會激發一個巨大的市場，但是需要一個培育和引導的過程，需要一個平民化的價格。

 

　　在概念迭出，變化迅速的移動互聯終端領域，廠商們要應對就必須偶爾作出先于市場的判斷，而顯然正在夯實基礎階段的聯想還不具備這樣的能力。暫且不提蘋果這一至今移動終端領域無法撼動的霸主，就是在已經取得一定市場地位的HTC不斷強化其HTC Sence的用戶體驗，以及大力推銷云概念的華為面前，聯想要爭取市場份額也并非易事。

 

　　但是聯想進軍該領域的決心不容置疑，在研發方面MIDH有著不輸于PC業務的研發人員，而在軟件開發和云端服務上用劉軍的話說是“布了重兵”。在管理層層面，楊元慶表態即使現在MIDH死虧也一定要做好。

 

　　這將是一場有可能比PC行業競爭更為慘烈的硬仗，也是聯想前進的必經關卡。