查理·芒格在《窮查理寶典》中有這樣一句話：“在商業(yè)世界里， 我們往往會發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。”

 

什么是荒謬的極端？就是把一件事情做到極致，甚至做到讓人看不懂的程度。

 

多年來，查理·芒格對全球第二大零售商Costco（好市多）的溢美之詞不勝枚舉。

 

甚至雷軍的小米，丁磊的網易嚴選，劉強東的京東，馬云的盒馬鮮生，都把這家神一般的公司當做標桿來學習。

 

5月初，終于有確切消息說，Costco將在上海浦東開設實體店，首家店面預計在2020年營業(yè)。原本是一家超市要入華，卻像是一位武林高手即將出山一樣，畢竟，江湖上有關他的傳聞太多了。

 

 

 

 

聰明的極致是厚道

 

 

 

 

Costco是會員制倉儲超市的先行者之一，1983年由詹姆斯·辛內格（James D. Sinegal）和杰弗里·布羅特曼（Jeffrey Brotman）在美國華盛頓州西雅圖市成立，1993年，costco與另一家優(yōu)秀的倉儲賣場Price Club合并，并發(fā)展至今。兩位創(chuàng)始人之一的杰弗里·布羅特曼已經在去年離世，不過，Costco的價值觀和獨特經營理念卻被完美傳承到今天。

 

Costco通常在郊區(qū)及較偏遠的地方選址，多數(shù)時候通過直接購買土地的方式，少部分為租賃模式。有些店面甚至是由舊機庫或舊廠房改造而成，呈現(xiàn)出一種天然的工業(yè)風，其面積也相當驚人，平均單店經營面積達到1.34萬平方米。

 

上海的首家門店，選址也沒有違背上述原則，位于康新公路秀浦路路口東北角，浦東機場附近，距離市區(qū)1小時車程，占地面積近2萬平方米。

 

得益于美國嬰兒潮時期成長起來的中產階級，以及大量的中小企業(yè)，Costco得以迅速擴張，如今在9個國家和地區(qū)擁有746家賣場，會員總數(shù)超過9000萬，其中付費會員4640萬（分60美元、120美元兩檔，均可申請一張免費的家庭卡）。

 

Costco最被稱道的是它的極致精選的商品，與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)超市動輒十萬以上的SKU相比，Costco僅有3700個SKU，每個品類提供2-3個選擇，只有具備爆款潛質的商品才會被允許上架。

 

巨大的銷量帶來了極強的供應鏈議價能力。因此，很多知名品牌都會為Costco定制特供商品，并且提供獨特的大包裝以適應倉儲賣場的要求。

 

Costco將毛利限定在14%以下，作為一條經營紅線，誰都不得觸碰。正是這種完全不打算靠商品差價賺錢的主動行為，使其專注于為會員提供質優(yōu)價廉的商品，而不像多數(shù)企業(yè)那樣，整日為毛利所困，進而陷入被動價格戰(zhàn)。

 

仁者無敵，聰明的極致就是厚道，來自創(chuàng)始人的頂層設計，幫助Costco走出了一條獨特的道路，并且爆發(fā)出驚人的能量，而消費者自然會用腳投票。2017財年，Costco會員費收入達28.5億美元，與其凈利潤相當。

 

這家企業(yè)是依靠什么賺錢的？答案不言而喻。

 

中產階級把這家超市當做自己最信賴的生活管家，每年掏60或120美元的會員費，絲毫不用猶豫。90%以上的續(xù)費率，充分體現(xiàn)了這種信任關系。

 

為了造就更加極致的購物體驗，Costco還打造尋寶游戲（詳情請點擊查看《Costco：一場9000萬會員的尋寶游戲，道出了零售的本質》），不定期售賣LV、勞力士、Burberry、Prada等奢侈品，價格十分誘人。他們還頗費心思地把熱門商品轉移到賣場的不同地方，當你每個月開車載著家人來光顧，看到的是一家“全新”的賣場，于是免不了花時間逛逛。

 

那些“尖貨”和季節(jié)性商品，賣光了之后，在一段時間內就不會再進貨了，會員們的體驗螺旋式上升——如果這次留下了遺憾，那么一定會期待下一次尋寶。

 

除了優(yōu)質低價的商品外，Costco還提供藥品、餐飲、加油、旅游、照片沖洗、眼科診所等一切跟生活息息相關的標準化服務，滿足消費者的一站式購物需求。

 

 

 

 

Costco會水土不服嗎？

 

 

 

 

Costco門店布局在全球9個國家和地區(qū)，在亞洲市場包括臺灣地區(qū)、日本、韓國等地，已經深耕多年。盡管如此，對于Costco進入中國大陸市場，許多業(yè)界人士仍持審慎態(tài)度，集中體現(xiàn)在以下幾個問題，我們尋他山之石，從側面嘗試分析。

 

疑問1：Costco了解中國市場嗎？

 

臺灣地區(qū)市場：Costco于1997年進入臺灣地區(qū)，與臺灣大統(tǒng)集團（主業(yè)為百貨）成立合資公司。而這次進入中國大陸市場，Costco的合作伙伴是星河控股集團，主業(yè)并非零售而是地產，根據(jù)Costco直接購買土地的經營傳統(tǒng)，猜測可能是為了適應中國的土地及物業(yè)政策。

 

Costco在臺灣是唯一的付費會員制量販超市，20年時間累計開店13家，2016年銷售額達到750億新臺幣，約合160億人民幣，排在家樂福（94家門店）、大潤發(fā)之前，位列量販類第一。其市場占有率做到了40%，擁有超過200萬會員，要知道，整個臺灣地區(qū)僅有2000多萬人口，這個會員占比確實相當驚人。

 

鑒于此，即便不能說其對中國人的消費習慣了如指掌，起碼也有相當深入的了解。此外Costco啟用了本地化的管理人員，商品結構也做出適當調整，適應當?shù)叵�費習慣。

 

許多專業(yè)人士擔憂，Costco進入大陸之后，供應鏈能否維持高效？商品能否保持其一貫的高品質？

 

Costco在臺灣地區(qū)20年的本地化經營，最核心的就是建立臺灣和東南亞供應鏈，以提升經營效率，這對在中國大陸開店是極為寶貴的運營經驗。成敗都在供應鏈，Costco在日本市場初期也確實因此栽過跟斗。

 

日本市場：日本線下零售業(yè)發(fā)展成熟，而且有自己的特色，能分一杯羹很不容易。今天Costco在日本已經有26家店，8000多名雇員，而且仍然在擴張。

 

1999年，Costco剛剛進入日本時，經歷了一段苦日子，遭遇到來自各方各面的強烈抵觸，一度險些退出。

 

Costco在日本遭遇困境的最大原因，是觸動了日本大商社的根本利益。日本零售業(yè)整體上較為排外，Costco這個新面孔，初來乍到就直接找到廠家采購，打破了原有的渠道層級，這是大商社所不能容忍的。

 

后來，Costco曲線救國，暫時撤出東京這樣的大城市，轉向小城市，并且在談判時向廠家承諾，暢銷的商品一定會幫助廠家獲得更大的發(fā)展，這才慢慢贏得供應商的信任。

 

不過，Costco并沒有改變自己：高質低價，收費會員制，無理由退換貨，這些從一開始就確立的經營哲學在海外市場得到了堅持，正是這種堅持打動了當?shù)氐南�費者，日本的會員續(xù)費率也達到80%。

 

不喜歡湊熱鬧的日本人，在Costco新店開業(yè)的時候也經常搞出人山人海的大場面。按常理說日本因為資源有限，所以特別崇尚“小”，對于大包裝的商品可能會有心理障礙，尤其是小家庭越來越多的情況下。但實際情況是，物美價廉的商品，以及跟日本本地超市完全不同的購物體驗，抹平了這些障礙，約朋友一起、分單結賬成為不少人的選擇。

 

而同樣是外來的和尚，家樂福、沃爾瑪與日本當?shù)貜姶蟮母偁帉κ窒啾龋�顯得毫無特點，最終只能關店或退出。

 

疑問2：山姆會員店、麥德龍等已經在中國大陸經營多年，Costco會做的更好嗎？

 

沃爾瑪旗下的山姆會員店在全球有800多家門店，5000多萬名會員，但在美國處境堪憂。一方面受到亞馬遜電商的擠壓，另一方面被Costco全面壓制，2018年初因戰(zhàn)略考量而關閉了全美63家門店。

 

1996年進入中國的山姆會員店，正處于擴張態(tài)勢，已有19家門店，將近200萬名會員，并且計劃在2020年前擁有40家門店。中國市場的優(yōu)異表現(xiàn)，得益于自2016年6月進駐京東以來，借助京東的供應鏈，探索線上線下融合的措施。

 

山姆會員店與Costco一樣采用收費會員制，在中國市場的會費為260元。其經營模式表面上看與Costco高度相似，也是面向中產階級，超低SKU，精選商品，但本質上與Costco有幾個明顯區(qū)別：

 

首先，山姆會員店并沒有在品牌上真正獨立，尤其在美國市場，仍然帶有沃爾瑪?shù)幕�因，其客戶群體更低，而Costco的客群是標準中產階級。

 

其次，山姆雖然是會員制，但本質上仍然是在經營商品，賺取差價。而Costco的基因完全不同，其核心是經營顧客，其經營邏輯完全跳出了零售業(yè)的固有差價模式，與顧客站在了同一條戰(zhàn)線上，唯一關心的是“會員是否滿意”。

 

此外，Costco更加注重引進知名品牌。碰到沒有知名品牌的品類，Costco就會推出品質同樣出色的自有品牌kirkland。在商品的檔次上，二者相差不少。

 

即便如此，在中國市場，山姆會員店畢竟早到了20年，還走出了一條差異化的道路，絕對是Costco合格的競爭對手，不能小覷。可以想象，由于二者定位的相似，Costco在供應商選擇上將會遇到不小的挑戰(zhàn)，或許不亞于在日本市場曾經碰到的困難。

 

而麥德龍作為一家德國倉儲賣場，早在1995年就進入中國，一直堅持只做企業(yè)客戶，但由于德國人的保守作風，經營得不溫不火，近期則開始放下身段，向普通消費者開放。麥德龍現(xiàn)在的會員制（微信會員卡），更像是一種將消費者數(shù)據(jù)沉淀下來的手段，其會員資格也是免費的，這是與Costco的根本不同。

 

疑問3：Costco的會員制模式在中國行得通嗎？

 

Costco選擇中國最發(fā)達的城市之一的上海開店，而且可能會連開3家店，實際上經過了漫長的考察和調研。Costco早在1999年就在北京開設了辦公室，然后從2014年開始其“三步走”計劃，從天貓國際，到天貓，再到現(xiàn)在的實體店。

 

顯然，Costco在等待合適的時機。從2010年到2017年，中國大陸人均GDP由4560美元，上升至9481美元。2017年，上海、北京、廣州、深圳這四大一線城市的人均GDP分別達到1.73/1.76/1.88/2.8萬美元。

 

中國市場的消費升級，帶來了更強的購買力，人民美好生活的需要日益增長，但在供給側，商品供應量雖然不少，真正高性價比的好產品不多。

 

消費升級，還表現(xiàn)在消費者越來越識貨，自主意識越來越強，尤其是中產階層，他們不是不愿意掏錢，關鍵是希望掏錢買到更好的服務和體驗。

 

2007年Costco進入臺灣地區(qū)市場時，當?shù)厝司鵊DP為1.4萬美元，而今天在中國大陸，已經有20個以上的城市超過了這一水平。雖然收入水平不是唯一參考要素，但一定給了Costco足夠的信心。面對中國龐大的中產階級消費群體，再不行動恐怕真的晚了。

 

 

 

 

真正挑戰(zhàn)

 

 

 

 

Costco入華的根本挑戰(zhàn)，并不在于會員制能否順利落地，也不在于無理由退換貨政策能否實施（此前有很多網友不厚道地調侃，說中國大媽能讓Costco哭暈在廁所）。當務之急還是如何與一批優(yōu)質的本土供應商建立聯(lián)系，畢竟，實體店不是天貓國際，不可能都是進口商品。

 

此外，中國大陸的消費習慣迥異，比如生鮮類商品的購買習慣，與美國、日本、甚至臺灣地區(qū)都有差異，所以Costco若能做好商品的本地化，將美國本土不到30天的庫存周轉周期帶到中國，那么它的競爭力將會讓對手感到恐怖。

 

中國市場的復雜程度，并不亞于1999年的日本，需要Costco不斷試錯和磨合。比如，中國消費者已經習慣了購物中心式的吃喝玩樂體驗，Costco的店中店模式會不會顯得老套和枯燥？究竟多大的包裝更適合中國家庭？這些問題恐怕都要留到以后回答了。

 

回到本文開頭，查理·芒格所說“荒謬的極端”到底是什么？

 

Costco真正做到極致的一件事，就是經營顧客，一家企業(yè)一旦決定以顧客為中心，放棄賺取超額利潤，并在數(shù)十年的時間里一以貫之，就會樹立起真正的競爭壁壘，實現(xiàn)真正的差異化：Costco不是一家零售商，而是一家服務商，本質上他們只提供一項服務，那就是為顧客精選優(yōu)質商品，幫助他們省錢、省時間。顧客為此每年付一點“小費”，心甘情愿，完全出于相互間的信任關系。

 

與消費者并肩作戰(zhàn)，而不是針鋒相對，這種和諧的關系，將會推動整個社會的進步。這樣的企業(yè)，超越了競爭，也跳出了自己所在的行業(yè)，它不必過分關注競爭對手，只會越來越強。