查理·芒格在《窮查理寶典》中有這樣一句話：“在商業(yè)世界里， 我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，取勝的系統(tǒng)在最大化或者最小化一個(gè)或幾個(gè)變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲(chǔ)超市。”

 

什么是荒謬的極端？就是把一件事情做到極致，甚至做到讓人看不懂的程度。

 

多年來，查理·芒格對全球第二大零售商Costco（好市多）的溢美之詞不勝枚舉。

 

甚至雷軍的小米，丁磊的網(wǎng)易嚴(yán)選，劉強(qiáng)東的京東，馬云的盒馬鮮生，都把這家神一般的公司當(dāng)做標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。

 

5月初，終于有確切消息說，Costco將在上海浦東開設(shè)實(shí)體店，首家店面預(yù)計(jì)在2020年?duì)I業(yè)。原本是一家超市要入華，卻像是一位武林高手即將出山一樣，畢竟，江湖上有關(guān)他的傳聞太多了。

 

 

 

 

聰明的極致是厚道

 

 

 

 

Costco是會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的先行者之一，1983年由詹姆斯·辛內(nèi)格（James D. Sinegal）和杰弗里·布羅特曼（Jeffrey Brotman）在美國華盛頓州西雅圖市成立，1993年，costco與另一家優(yōu)秀的倉儲(chǔ)賣場Price Club合并，并發(fā)展至今。兩位創(chuàng)始人之一的杰弗里·布羅特曼已經(jīng)在去年離世，不過，Costco的價(jià)值觀和獨(dú)特經(jīng)營理念卻被完美傳承到今天。

 

Costco通常在郊區(qū)及較偏遠(yuǎn)的地方選址，多數(shù)時(shí)候通過直接購買土地的方式，少部分為租賃模式。有些店面甚至是由舊機(jī)庫或舊廠房改造而成，呈現(xiàn)出一種天然的工業(yè)風(fēng)，其面積也相當(dāng)驚人，平均單店經(jīng)營面積達(dá)到1.34萬平方米。

 

上海的首家門店，選址也沒有違背上述原則，位于康新公路秀浦路路口東北角，浦東機(jī)場附近，距離市區(qū)1小時(shí)車程，占地面積近2萬平方米。

 

得益于美國嬰兒潮時(shí)期成長起來的中產(chǎn)階級，以及大量的中小企業(yè)，Costco得以迅速擴(kuò)張，如今在9個(gè)國家和地區(qū)擁有746家賣場，會(huì)員總數(shù)超過9000萬，其中付費(fèi)會(huì)員4640萬（分60美元、120美元兩檔，均可申請一張免費(fèi)的家庭卡）。

 

Costco最被稱道的是它的極致精選的商品，與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)超市動(dòng)輒十萬以上的SKU相比，Costco僅有3700個(gè)SKU，每個(gè)品類提供2-3個(gè)選擇，只有具備爆款潛質(zhì)的商品才會(huì)被允許上架。

 

巨大的銷量帶來了極強(qiáng)的供應(yīng)鏈議價(jià)能力。因此，很多知名品牌都會(huì)為Costco定制特供商品，并且提供獨(dú)特的大包裝以適應(yīng)倉儲(chǔ)賣場的要求。

 

Costco將毛利限定在14%以下，作為一條經(jīng)營紅線，誰都不得觸碰。正是這種完全不打算靠商品差價(jià)賺錢的主動(dòng)行為，使其專注于為會(huì)員提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，而不像多數(shù)企業(yè)那樣，整日為毛利所困，進(jìn)而陷入被動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。

 

仁者無敵，聰明的極致就是厚道，來自創(chuàng)始人的頂層設(shè)計(jì)，幫助Costco走出了一條獨(dú)特的道路，并且爆發(fā)出驚人的能量，而消費(fèi)者自然會(huì)用腳投票。2017財(cái)年，Costco會(huì)員費(fèi)收入達(dá)28.5億美元，與其凈利潤相當(dāng)。

 

這家企業(yè)是依靠什么賺錢的？答案不言而喻。

 

中產(chǎn)階級把這家超市當(dāng)做自己最信賴的生活管家，每年掏60或120美元的會(huì)員費(fèi)，絲毫不用猶豫。90%以上的續(xù)費(fèi)率，充分體現(xiàn)了這種信任關(guān)系。

 

為了造就更加極致的購物體驗(yàn)，Costco還打造尋寶游戲（詳情請點(diǎn)擊查看《Costco：一場9000萬會(huì)員的尋寶游戲，道出了零售的本質(zhì)》），不定期售賣LV、勞力士、Burberry、Prada等奢侈品，價(jià)格十分誘人。他們還頗費(fèi)心思地把熱門商品轉(zhuǎn)移到賣場的不同地方，當(dāng)你每個(gè)月開車載著家人來光顧，看到的是一家“全新”的賣場，于是免不了花時(shí)間逛逛。

 

那些“尖貨”和季節(jié)性商品，賣光了之后，在一段時(shí)間內(nèi)就不會(huì)再進(jìn)貨了，會(huì)員們的體驗(yàn)螺旋式上升——如果這次留下了遺憾，那么一定會(huì)期待下一次尋寶。

 

除了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品外，Costco還提供藥品、餐飲、加油、旅游、照片沖洗、眼科診所等一切跟生活息息相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，滿足消費(fèi)者的一站式購物需求。

 

 

 

 

Costco會(huì)水土不服嗎？

 

 

 

 

Costco門店布局在全球9個(gè)國家和地區(qū)，在亞洲市場包括臺(tái)灣地區(qū)、日本、韓國等地，已經(jīng)深耕多年。盡管如此，對于Costco進(jìn)入中國大陸市場，許多業(yè)界人士仍持審慎態(tài)度，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)問題，我們尋他山之石，從側(cè)面嘗試分析。

 

疑問1：Costco了解中國市場嗎？

 

臺(tái)灣地區(qū)市場：Costco于1997年進(jìn)入臺(tái)灣地區(qū)，與臺(tái)灣大統(tǒng)集團(tuán)（主業(yè)為百貨）成立合資公司。而這次進(jìn)入中國大陸市場，Costco的合作伙伴是星河控股集團(tuán)，主業(yè)并非零售而是地產(chǎn)，根據(jù)Costco直接購買土地的經(jīng)營傳統(tǒng)，猜測可能是為了適應(yīng)中國的土地及物業(yè)政策。

 

Costco在臺(tái)灣是唯一的付費(fèi)會(huì)員制量販超市，20年時(shí)間累計(jì)開店13家，2016年銷售額達(dá)到750億新臺(tái)幣，約合160億人民幣，排在家樂福（94家門店）、大潤發(fā)之前，位列量販類第一。其市場占有率做到了40%，擁有超過200萬會(huì)員，要知道，整個(gè)臺(tái)灣地區(qū)僅有2000多萬人口，這個(gè)會(huì)員占比確實(shí)相當(dāng)驚人。

 

鑒于此，即便不能說其對中國人的消費(fèi)習(xí)慣了如指掌，起碼也有相當(dāng)深入的了解。此外Costco啟用了本地化的管理人員，商品結(jié)構(gòu)也做出適當(dāng)調(diào)整，適應(yīng)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣。

 

許多專業(yè)人士擔(dān)憂，Costco進(jìn)入大陸之后，供應(yīng)鏈能否維持高效？商品能否保持其一貫的高品質(zhì)？

 

Costco在臺(tái)灣地區(qū)20年的本地化經(jīng)營，最核心的就是建立臺(tái)灣和東南亞供應(yīng)鏈，以提升經(jīng)營效率，這對在中國大陸開店是極為寶貴的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。成敗都在供應(yīng)鏈，Costco在日本市場初期也確實(shí)因此栽過跟斗。

 

日本市場：日本線下零售業(yè)發(fā)展成熟，而且有自己的特色，能分一杯羹很不容易。今天Costco在日本已經(jīng)有26家店，8000多名雇員，而且仍然在擴(kuò)張。

 

1999年，Costco剛剛進(jìn)入日本時(shí)，經(jīng)歷了一段苦日子，遭遇到來自各方各面的強(qiáng)烈抵觸，一度險(xiǎn)些退出。

 

Costco在日本遭遇困境的最大原因，是觸動(dòng)了日本大商社的根本利益。日本零售業(yè)整體上較為排外，Costco這個(gè)新面孔，初來乍到就直接找到廠家采購，打破了原有的渠道層級，這是大商社所不能容忍的。

 

后來，Costco曲線救國，暫時(shí)撤出東京這樣的大城市，轉(zhuǎn)向小城市，并且在談判時(shí)向廠家承諾，暢銷的商品一定會(huì)幫助廠家獲得更大的發(fā)展，這才慢慢贏得供應(yīng)商的信任。

 

不過，Costco并沒有改變自己：高質(zhì)低價(jià)，收費(fèi)會(huì)員制，無理由退換貨，這些從一開始就確立的經(jīng)營哲學(xué)在海外市場得到了堅(jiān)持，正是這種堅(jiān)持打動(dòng)了當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者，日本的會(huì)員續(xù)費(fèi)率也達(dá)到80%。

 

不喜歡湊熱鬧的日本人，在Costco新店開業(yè)的時(shí)候也經(jīng)常搞出人山人海的大場面。按常理說日本因?yàn)橘Y源有限，所以特別崇尚“小”，對于大包裝的商品可能會(huì)有心理障礙，尤其是小家庭越來越多的情況下。但實(shí)際情況是，物美價(jià)廉的商品，以及跟日本本地超市完全不同的購物體驗(yàn)，抹平了這些障礙，約朋友一起、分單結(jié)賬成為不少人的選擇。

 

而同樣是外來的和尚，家樂福、沃爾瑪與日本當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的競爭對手相比，顯得毫無特點(diǎn)，最終只能關(guān)店或退出。

 

疑問2：山姆會(huì)員店、麥德龍等已經(jīng)在中國大陸經(jīng)營多年，Costco會(huì)做的更好嗎？

 

沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店在全球有800多家門店，5000多萬名會(huì)員，但在美國處境堪憂。一方面受到亞馬遜電商的擠壓，另一方面被Costco全面壓制，2018年初因戰(zhàn)略考量而關(guān)閉了全美63家門店。

 

1996年進(jìn)入中國的山姆會(huì)員店，正處于擴(kuò)張態(tài)勢，已有19家門店，將近200萬名會(huì)員，并且計(jì)劃在2020年前擁有40家門店。中國市場的優(yōu)異表現(xiàn)，得益于自2016年6月進(jìn)駐京東以來，借助京東的供應(yīng)鏈，探索線上線下融合的措施。

 

山姆會(huì)員店與Costco一樣采用收費(fèi)會(huì)員制，在中國市場的會(huì)費(fèi)為260元。其經(jīng)營模式表面上看與Costco高度相似，也是面向中產(chǎn)階級，超低SKU，精選商品，但本質(zhì)上與Costco有幾個(gè)明顯區(qū)別：

 

首先，山姆會(huì)員店并沒有在品牌上真正獨(dú)立，尤其在美國市場，仍然帶有沃爾瑪?shù)幕�因，其客戶群體更低，而Costco的客群是標(biāo)準(zhǔn)中產(chǎn)階級。

 

其次，山姆雖然是會(huì)員制，但本質(zhì)上仍然是在經(jīng)營商品，賺取差價(jià)。而Costco的基因完全不同，其核心是經(jīng)營顧客，其經(jīng)營邏輯完全跳出了零售業(yè)的固有差價(jià)模式，與顧客站在了同一條戰(zhàn)線上，唯一關(guān)心的是“會(huì)員是否滿意”。

 

此外，Costco更加注重引進(jìn)知名品牌。碰到?jīng)]有知名品牌的品類，Costco就會(huì)推出品質(zhì)同樣出色的自有品牌kirkland。在商品的檔次上，二者相差不少。

 

即便如此，在中國市場，山姆會(huì)員店畢竟早到了20年，還走出了一條差異化的道路，絕對是Costco合格的競爭對手，不能小覷。可以想象，由于二者定位的相似，Costco在供應(yīng)商選擇上將會(huì)遇到不小的挑戰(zhàn)，或許不亞于在日本市場曾經(jīng)碰到的困難。

 

而麥德龍作為一家德國倉儲(chǔ)賣場，早在1995年就進(jìn)入中國，一直堅(jiān)持只做企業(yè)客戶，但由于德國人的保守作風(fēng)，經(jīng)營得不溫不火，近期則開始放下身段，向普通消費(fèi)者開放。麥德龍現(xiàn)在的會(huì)員制（微信會(huì)員卡），更像是一種將消費(fèi)者數(shù)據(jù)沉淀下來的手段，其會(huì)員資格也是免費(fèi)的，這是與Costco的根本不同。

 

疑問3：Costco的會(huì)員制模式在中國行得通嗎？

 

Costco選擇中國最發(fā)達(dá)的城市之一的上海開店，而且可能會(huì)連開3家店，實(shí)際上經(jīng)過了漫長的考察和調(diào)研。Costco早在1999年就在北京開設(shè)了辦公室，然后從2014年開始其“三步走”計(jì)劃，從天貓國際，到天貓，再到現(xiàn)在的實(shí)體店。

 

顯然，Costco在等待合適的時(shí)機(jī)。從2010年到2017年，中國大陸人均GDP由4560美元，上升至9481美元。2017年，上海、北京、廣州、深圳這四大一線城市的人均GDP分別達(dá)到1.73/1.76/1.88/2.8萬美元。

 

中國市場的消費(fèi)升級，帶來了更強(qiáng)的購買力，人民美好生活的需要日益增長，但在供給側(cè)，商品供應(yīng)量雖然不少，真正高性價(jià)比的好產(chǎn)品不多。

 

消費(fèi)升級，還表現(xiàn)在消費(fèi)者越來越識(shí)貨，自主意識(shí)越來越強(qiáng)，尤其是中產(chǎn)階層，他們不是不愿意掏錢，關(guān)鍵是希望掏錢買到更好的服務(wù)和體驗(yàn)。

 

2007年Costco進(jìn)入臺(tái)灣地區(qū)市場時(shí)，當(dāng)?shù)厝司鵊DP為1.4萬美元，而今天在中國大陸，已經(jīng)有20個(gè)以上的城市超過了這一水平。雖然收入水平不是唯一參考要素，但一定給了Costco足夠的信心。面對中國龐大的中產(chǎn)階級消費(fèi)群體，再不行動(dòng)恐怕真的晚了。

 

 

 

 

真正挑戰(zhàn)

 

 

 

 

Costco入華的根本挑戰(zhàn)，并不在于會(huì)員制能否順利落地，也不在于無理由退換貨政策能否實(shí)施（此前有很多網(wǎng)友不厚道地調(diào)侃，說中國大媽能讓Costco哭暈在廁所）。當(dāng)務(wù)之急還是如何與一批優(yōu)質(zhì)的本土供應(yīng)商建立聯(lián)系，畢竟，實(shí)體店不是天貓國際，不可能都是進(jìn)口商品。

 

此外，中國大陸的消費(fèi)習(xí)慣迥異，比如生鮮類商品的購買習(xí)慣，與美國、日本、甚至臺(tái)灣地區(qū)都有差異，所以Costco若能做好商品的本地化，將美國本土不到30天的庫存周轉(zhuǎn)周期帶到中國，那么它的競爭力將會(huì)讓對手感到恐怖。

 

中國市場的復(fù)雜程度，并不亞于1999年的日本，需要Costco不斷試錯(cuò)和磨合。比如，中國消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了購物中心式的吃喝玩樂體驗(yàn)，Costco的店中店模式會(huì)不會(huì)顯得老套和枯燥？究竟多大的包裝更適合中國家庭？這些問題恐怕都要留到以后回答了。

 

回到本文開頭，查理·芒格所說“荒謬的極端”到底是什么？

 

Costco真正做到極致的一件事，就是經(jīng)營顧客，一家企業(yè)一旦決定以顧客為中心，放棄賺取超額利潤，并在數(shù)十年的時(shí)間里一以貫之，就會(huì)樹立起真正的競爭壁壘，實(shí)現(xiàn)真正的差異化：Costco不是一家零售商，而是一家服務(wù)商，本質(zhì)上他們只提供一項(xiàng)服務(wù)，那就是為顧客精選優(yōu)質(zhì)商品，幫助他們省錢、省時(shí)間。顧客為此每年付一點(diǎn)“小費(fèi)”，心甘情愿，完全出于相互間的信任關(guān)系。

 

與消費(fèi)者并肩作戰(zhàn)，而不是針鋒相對，這種和諧的關(guān)系，將會(huì)推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步。這樣的企業(yè)，超越了競爭，也跳出了自己所在的行業(yè)，它不必過分關(guān)注競爭對手，只會(huì)越來越強(qiáng)。