中層管理者作為企業(yè)的樞紐，不僅承擔(dān)著績效實現(xiàn)與決策執(zhí)行的重任，還要做好基層管理者和高層之間的溝通工作，既要承上啟下，又要獨當(dāng)一面。 

阿里的中級管理者叫腰部管理者，阿里把中級管理者比喻成企業(yè)的腰，因為腰挺直了，頭才能靈活。

腰部管理者是指M4總監(jiān)～M5資深總監(jiān)，已經(jīng)有一定的管理經(jīng)驗，要求管理者從帶一個小團隊到帶多個團隊，從原來的執(zhí)行到資源整合協(xié)調(diào)。

什么才是好的中層管理者？

阿里定義出了中層管理者的能力模型：快速應(yīng)變、迭代創(chuàng)新、群策群力、協(xié)作共贏、把握關(guān)鍵。

阿里如何幫助中層管理者，用正確的思維和方式把事情做正確？

阿里定期開設(shè)培訓(xùn)課程培養(yǎng)管理者的思維和領(lǐng)導(dǎo)力，甚至自主研發(fā)了課程來培養(yǎng)管理者的心力，還會通過“一帶一”的方式來培養(yǎng)管理者，甚至采用輪崗的方式，鍛煉中層管理者的管理和協(xié)調(diào)能力，提升他們的邏輯思維方式和素質(zhì)。

賦能之術(shù)：工具 & 方法論

阿里實行“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。阿里巴巴集團學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系的特點是：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。

所以，阿里巴巴的培訓(xùn)內(nèi)容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業(yè)務(wù)場景和組織歷史。

1.“俠客行”

阿里開設(shè)了“俠客行”課程，面向阿里巴巴集團一線管理者的培養(yǎng)，分別以業(yè)務(wù)線和層級進階推進管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。

根據(jù)阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發(fā)了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；

通過“課上真實案例演練+課后真實作業(yè)練習(xí)+課后管理沙龍”的不間斷學(xué)習(xí)方式，保證持續(xù)對焦管理者在“角色與職責(zé)”上的統(tǒng)一認知；

根據(jù)不同管理場景與復(fù)雜度，輸出完整的領(lǐng)導(dǎo)力提升方法論和應(yīng)用技巧，并在俠客行“管理沙龍”形成良師益友之間共同的語言、心力和能量場，其中“良師”是指資深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。

3A計劃是阿里巴巴公司提供給管理人員的特色學(xué)習(xí)構(gòu)架，是管理人員的必修課。3A計劃是指：

• 管理技能計劃，主要是為剛開始走上管理崗位的年輕管理人員而設(shè)，是一些基本的管理技能。

• 管理發(fā)展計劃，主要面向擔(dān)任管理崗位2—3年的資深經(jīng)理人員。

• 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，面向更高一層的管理者所開設(shè)的額外學(xué)習(xí)強化和提升，主要是總監(jiān)及其以上的管理人員。

阿里巴巴公司還專門針對不同對象，研發(fā)了用以強化學(xué)習(xí)的“阿里黨校”和“阿里夜校”。

“阿里黨校”是為公司總監(jiān)級別以上的管理者所專門開設(shè)的額外的強化學(xué)習(xí)和提升，其關(guān)注的重點不再是日常管理，而是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和戰(zhàn)略眼光的培養(yǎng)。

阿里巴巴高層曾學(xué)習(xí)《歷史的天空》這部電視劇里講述的精神。這部電視劇里講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程。阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。

 “阿里夜校”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員，旨在提高管理能力。管理者可根據(jù)自己的時間安排挑選最適宜的學(xué)習(xí)期次，但是最終必須修完所有的科目。阿里巴巴建立的干部內(nèi)養(yǎng)制度有針對性地提升各職級員工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。

阿里會通過工作坊的形式給中層管理者們上一些實踐性比較強的課程。

比如幫助管理者全面分析和掌握團隊現(xiàn)狀的工具六個盒子，幫助團隊統(tǒng)一戰(zhàn)略的共創(chuàng)會等，同時也教他們做人才盤點和戰(zhàn)略分析，并對一些熱點的管理話題和文化現(xiàn)象進行討論。

其中，六個盒子，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器。

阿里有句話：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個盒子跑一遍。”六個盒子可以幫助中級管理者“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁，幫助建立業(yè)務(wù)團隊的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。

而共創(chuàng)會和通混曬是指，面對具體業(yè)務(wù)場景的時候，通常以會議的方式達到共創(chuàng)的效果，就是為大家搭建一個“場域”出來，讓團隊的伙伴們可以在這個場中開放、投入的討論我們作為一個團隊要去哪里，怎么去； 

在明確方向后通過“通混曬”確保目標清晰、一致的傳遞到各個層面，大家可以圍繞目標有效協(xié)作。共創(chuàng)會和混曬通也是中層管理者的必備技能之一。

除了這些培訓(xùn)外，阿里還有一個學(xué)習(xí)平臺，是為全體阿里人提供內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流平臺。在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓(xùn)；查閱過往學(xué)習(xí)沉淀的視頻、文檔；可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)計劃，監(jiān)測管理學(xué)習(xí)的進度；通過即時問答系統(tǒng)得到答疑解惑。

修煉之術(shù)：聞味道、照鏡子、揪頭發(fā)

2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”。

阿里巴巴要求中層的管理者具備三項最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。

如何具備這三項能力？2010年5月，阿里巴巴開發(fā)出腰部力量提升項目“揪頭發(fā)”、“照鏡子”、“聞味道”，培養(yǎng)中高層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路。

通過“揪頭發(fā)”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。

通過“照鏡子”修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內(nèi)心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。

通過“聞味道”修行一個人的“心力”，任何團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內(nèi)部的協(xié)作以及跨團隊之間的協(xié)作。

管理者的三板斧，力在塑造一個內(nèi)心強大的，視人為人的，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。

管理者是建立組織的火種，只有大量儲備干部，組織才能保持強大的戰(zhàn)斗力，避免因擴大規(guī)模而造成整體實力的下降。

英特爾公司為了保持公司文化和輝煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”的方式去培養(yǎng)經(jīng)理人，這種方式的成效最有力的證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自于公司內(nèi)部，英特爾公司曾經(jīng)的CEO格魯夫曾說，任何管理者的那部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而英特爾公司對人才的最高要求并不是經(jīng)驗，而是學(xué)習(xí)的能力。

阿里巴巴集團除了一如既往的提升和引進外部人才之外，還大力推進走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時加強各關(guān)鍵部門的人才儲備。不僅馬云在培養(yǎng)接班人，主管級以上的人也要培養(yǎng)接班人。

通過讓各級崗位管理者“一對一”地培養(yǎng)接班人，阿里巴巴的人才梯隊越來越壯大。這使得集團在快速擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時，不再出現(xiàn)各事業(yè)群爭搶人才資源的窘迫局面。各個崗位都有足夠強大的替補隊員來填補原領(lǐng)導(dǎo)離任后的空白。就算老功臣離開了，新干部也能繼續(xù)保持部門團隊的高效率，不至于造成業(yè)績下滑。

管理之術(shù)：向下看兩級，向上看兩級

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題有本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。

一個好的中高層管理者在思維上，至少要有開闊的眼界、寬廣的胸懷。

阿里的管理方法有一個 “向下看兩級”和“向上看兩級”。

“向下看兩級”要看直接下屬和再往下一層的下屬，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環(huán)節(jié)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息傳遞過程的衰減。通過這個方式，大家可以達成很好的理解，解決協(xié)同的問題。

“向上看兩級”把自己拔高到上一級和上級的上級的位子考慮問題，不只是坐井觀天。比如你是總監(jiān)，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。

你想，假如我是這個VP，我該怎么做？你這時會發(fā)現(xiàn)一切豁然開朗。

為什么說到了中層管理者以后特別重要的是往上拔一層的能力？為什么需要你站在老板的角度思考問題？

因為只有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉(zhuǎn)悠，這樣是不可能跟別人合作的。

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