當管理學還只是停留在經驗層面的時候，當管理的對象還躲藏在黑暗的地方的時候，當那些真正的商業規律還沒有被我們揭示的時候，我們該如何去“盲目的管理實踐”呢？

我們需要那些在我們看來做的好的標桿，我們認為需要學習它們，我們有這樣的邏輯：只要是我們也按照這些標桿企業這樣做了，我們也會這樣的優秀。

標桿企業意味著對商業規律的掌握（不管是主動還是被動），意味著一般性的邏輯在向我們招手。標桿企業的尋找反映了企業界對超越個性化的商業規律的認同和對一般性商業規律需求的迫切。

標桿管理起源于上世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰，施樂的市場份額在那一年從82%直線下降到35%。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究。對標的結果讓施樂重新奪回了失去的市場份額。找到本應該屬于自己的顧客。

為什么會出現了競爭對手超越自己的情況呢？從顧客的立場上來講，是競爭者或者是對標企業有比自己更好的差異化和領先自己的地方，在顧客的價值判斷的立場上出發，施樂公司認為："對標是一個不斷和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。對標實質上是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內容。" 尋找戰略上的這種差異化是對桿學習的根本動力和獲得實質意義的關鍵。而這種戰略思想是緊緊的以顧客的價值創新為核心的。

對標的關鍵，在于能夠從直接的競爭對手身上直接的找到這種市場競爭的差異化，在于選擇和確定的這種標準能夠最低成本的被吸收和被復制。施樂公司的資深人員曾指出：對標是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索。只有盯住世界水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

從顧客的需求被滿足出發是對標管理的最初的動力，企業通過模仿和復制最為核心的管理模式就有了進一步的超越對手的平臺。有家著名的咨詢公司曾將全球的企業分成勝利者、生存者和失敗者，有50%的企業都處于平均水平，它們能滿足顧客的需求，也能獲取相當的利潤。然而要想成為勝利者，企業不能滿足于平均水平，而是必須瞄準10%的世界一流的企業。 而做到這一點，對標研究就顯得非常的重要，在實踐中也非常的有效。

標桿管理最核心的思想是要從顧客的角度出發來進行學習標桿企業，而這樣做才是標桿管理的應有之義。在中國我們應該如何的看待我們我們所選擇的標桿企業是我們應該關注的最重要的問題。我認為確立標桿企業的唯一指標是該企業在為顧客創造價值方面的實際成就，而不是那些所謂的行業第一，利潤第一的表面的成就，因為每個企業的條件都不一樣，所占有的資源和獲得能力的方面都不一樣，但在本質上講，為顧客創造價值卻是所有商業思想中最核心的。


就像中國的華為公司，作為標桿，我們應該學習什么呢？我認為是應該學習任正非對顧客的高度的負責和重視，一直很神秘低調的任老板，當問及何以從不接受媒體采訪，他的回答率直得令人吃驚：“我們有什么值得見媒體？我們天天與客戶直接溝通，客戶可以多批評我們，他們說了，我們改進就好了。對媒體來說，我們不能永遠都好呀！不能在有點好的時候就吹牛。”“我不是不見人，我從來都見客戶的，最小的客戶我都見。”任正非解釋說。這就是真正的客戶價值，也就是我們學習標桿的價值所在。


同樣，聯想為什么能夠在中關村企業中一枝獨秀？很大程度也是在于聯想懂得，基于漢卡之類的繁榮注定短命，當跨國公司與本土公司都在追逐短期利益的時候，聯想認為一個混亂的價格體系對客戶是一種極大的傷害，而幫助中國消費者熟悉并學會使用PC來投資未來，才是消費者最需要的，由此才能建立起強大的渠道，建立起真正的自主品牌。在這種思想指導下，聯想通過與渠道伙伴共贏共生，打造出中國最強大的分銷增值體系，堪稱典范。而海爾把營銷服務做到了一定的高度，其基于消費者價值的成功才是我們學習標桿的主要因素。

當管理逐步具有科學屬性的時候，我們就會發現對標企業所具有的真正的創造顧客價值的能力，真正這樣的商業思想在管理實踐中反復的運用，我們才可以看到管理的內涵，到那時，我們也可以步入真正的商業成功之門。