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原華為人力資源副總裁張建國:人才管理已進(jìn)入“為我所用”時代


2018-11-12 10:57:10   來源:   點擊:
各位來賓,大家好:我個人的主要精力是在人力資源研究領(lǐng)域,在這期間,主要經(jīng)歷了三個階段。第一個階段:在華為做人力資源管理我是1990年去華為工作的,那時華為的員工只有20多個人,我入職后的工號是25號,主要

各位來賓,大家好:


我個人的主要精力是在人力資源研究領(lǐng)域,在這期間,主要經(jīng)歷了三個階段。


第一個階段:在華為做人力資源管理


我是1990年去華為工作的,那時華為的員工只有20多個人,我入職后的工號是25號,主要工作是做開發(fā)、銷售,后來負(fù)責(zé)人力資源工作。我不是學(xué)人力資源出身,但是華為的特點是讓你干什么你就得干什么,所以,我負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)以后,因為自己什么都不懂,就請了彭劍鋒老師給我們做咨詢。華為最早的人力資源管理,是在1995年彭老師給銷售領(lǐng)域做考核開始逐漸成體系的,后來才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》時,我是公司內(nèi)部項目組對接人,彭老師是專家組的組長,我們兩人合作配合了兩年多的時間,《基本法》前后改了有十余稿。當(dāng)我在2000年離開華為的時候,華為已經(jīng)發(fā)展到擁有2萬多名員工了。


第二個階段:離開華為后做人力資源管理咨詢


為什么離開華為?我覺得有一部分的原因是被彭老師“忽悠”的(眾笑)。當(dāng)時覺得做管理咨詢特別光鮮,就先到國外讀書,回來后跟著彭老師做咨詢。跳出企業(yè)看企業(yè)人力資源體系是如何搭建的,跟在內(nèi)部看差別很大。當(dāng)時,在三年多的時間里,我給十幾家公司做了管理咨詢,對人力資源體系有了更深刻的了解。


第三個階段:在企業(yè)里面的實戰(zhàn)


2004年,我去了中華英才網(wǎng)工作。那時中華英才網(wǎng)剛剛起步,銷售額只有3000萬。我去了以后有幸親眼目睹它茁壯成長、走向輝煌。2008年底我離開時,銷售額是4個多億,四年的時間增長了13倍,中華英才網(wǎng)傳承了華為的很多思想和文化。我離開中華英才網(wǎng)以后,它被美國公司全資收購了,派了美國人來管理,逐漸地有衰落的跡象。現(xiàn)在公司已經(jīng)沒有什么生意了,而在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)招聘行業(yè),中華英才網(wǎng)在中國排第一位。


2010年我創(chuàng)建了人瑞集團(tuán),我們?nèi)齻創(chuàng)始人,用500萬元開始起步,到現(xiàn)在,公司員工有1000多人,今年營業(yè)收入將近30個億,外包的員工有5萬多人。八年的時間,我們在人力資源行業(yè)里面埋頭耕耘,做了大量的實踐工作。今天下午我將結(jié)合這幾年為企業(yè)服務(wù)的實踐,談一談在共享經(jīng)濟(jì)下的柔性管理問題。


一、華為基本法的啟示:人力資本是增值目標(biāo),優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)


很多人都在講《華為基本法》,但不一定能夠真正理解它。也有很多人已經(jīng)知道怎樣從人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本管理,初步具備了相應(yīng)的理念,但是對人力資本管理的內(nèi)涵是一知半解的狀態(tài)。


《華為基本法》的內(nèi)容,有一些能證明“人力資本”到底是什么。到目前為止,中國改革開放將近四十年以來最值得大家認(rèn)可的、走向國際化的公司,只有華為一家。華為的變化也很大,十年以前,華為做通訊,做數(shù)據(jù),它沒有做手機(jī),也沒有想過做手機(jī),二十年前更加沒有想過,但是今天,它成長為中國手機(jī)行業(yè)的老大,是中國最好、最高端的手機(jī)的制造商。我曾經(jīng)在華為干得還不錯,后來離開了,但華為并不會因為一個人或者一些人的離開,就變得萎靡不振,它變得更好更加欣欣向榮、開拓進(jìn)取。是什么支撐著華為持續(xù)地成長?《基本法》里給了我們一些答案:


“人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要要素,是華為公司未來持續(xù)成長和發(fā)展的源泉”。


“人力資源是一種特殊的戰(zhàn)略性資源,要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識人的問題。”


華為強(qiáng)調(diào):人力資本是增值目標(biāo),優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)。”


這是在二十年前,1997年《基本法》發(fā)布的時候提出來的。二十年前,華為已經(jīng)這樣想、這樣做了,但沒有人關(guān)注過這個提法,今天大家非常關(guān)注華為的成就,才想要尋根溯源、探求秘訣。實際上,華為對于人力資本的認(rèn)識是非常超前的,這是它遙遙領(lǐng)先于其他公司的根本原因。


二、人力資源柔性管理思想的產(chǎn)生背景:應(yīng)對變化與不確定性


這幾年以來,人力資源研究領(lǐng)域有很多思想和模式,出了很多新的人力資源產(chǎn)品。比如說個稅,個稅以前是固定式的納稅,現(xiàn)在很快就可以綜合納稅,培訓(xùn)、孩子教育、房貸都可以抵扣個人所得稅,這就需要更專業(yè)的服務(wù)。再如社保,最近半年以來社保讓很多企業(yè)非?只,按照工資實際發(fā)放數(shù)乘以社保繳納的系數(shù),很多企業(yè)基本上都活不下去,所以很恐慌。在這樣的情況下,到底該怎么做?如何變化?對企業(yè)和個人來說,也是檢驗其核心競爭力在哪里的時候。如果每個人社保成本加1000元,你的公司就會垮掉的話,就說明你的價值空間非常小,社保有可能成為你公司倒下去的最后一根稻草。


最近總理提出一個要求,說社保不能核查歷史的舊賬,因為很多公司以前沒有交社保,制造業(yè)已經(jīng)很困難了,他不希望增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。但是這根“稻草”還是有可能會把很多企業(yè)徹底壓垮,今天不來也可能明天、后天還是會來。對企業(yè)來說,可能引起更多的思考:我們的企業(yè)應(yīng)該怎么樣生存?針對這個問題,在人力資源管理中,我提出了柔性管理的問題。為什么有柔性管理?為什么有認(rèn)知革命?是因為現(xiàn)在變化太快,管理模式一定要靈活多變,我們必須要快速認(rèn)知所有的變化。


三、人力資源彈性管理:經(jīng)營人才+經(jīng)營業(yè)務(wù)


1、未來中國企業(yè)人力資源管理趨勢


不能認(rèn)為在企業(yè)里面人力資源管理就是六大模塊、三支柱,這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對于人力資源,我們再提高一個層次,就是經(jīng)營的思維。人不再是成本,那么人作為資本如何實現(xiàn)增值?人力資源管理與業(yè)務(wù)之間如何融為一體?人作為生產(chǎn)要素怎樣綜合應(yīng)用?應(yīng)該跳出企業(yè)、跳出環(huán)境看問題,才能形成一種新的思維方式。主要有三個思考的方向:


(1)適應(yīng)外部市場快速變化的能力——柔性管理


(2)與業(yè)務(wù)體系的高度融合——業(yè)務(wù)思維


(3)從人才管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營——經(jīng)營思維


2、戰(zhàn)略層面的人力資源彈性管理


這里提出了四個彈性:


(1)職能彈性。對一個企業(yè)來說,人力資源部的所有職能不一定都要自己建立,比如培訓(xùn)學(xué)院。很多企業(yè)都在成立學(xué)院,但是80%以上的企業(yè)肯定是做不好的。再如薪酬的設(shè)計,也不一定非要自己做,咨詢公司比你更專業(yè),而且更能從整體的角度來思考這個問題。要招這樣的人代價很高,年薪都是幾百萬,用他半年或一年可能就夠了。要做到職能的彈性,就是不一定都要自己去建立,而要善于借用資源、借用外力。


(2)數(shù)量彈性。以前企業(yè)都是習(xí)慣做年度規(guī)劃的,一年的規(guī)劃中自然包括人員的配置,執(zhí)行過程中,可能實際業(yè)務(wù)變化很快,當(dāng)初定的人員編制已經(jīng)不適應(yīng)實際的業(yè)務(wù)狀態(tài),但是要減人卻減不下來,因為當(dāng)時你給了這么多的預(yù)算。在人力的數(shù)量上,必須要考慮到波峰、波谷,考慮到業(yè)務(wù)的變化,考慮到數(shù)量設(shè)定的彈性。


(3)時間彈性。比如說企業(yè)需要請一個HRD,不一定非要招個人進(jìn)來,請一個顧問也許就可以了。這是在人力資源方面的彈性轉(zhuǎn)變。


(4)薪資彈性。用工形式的多樣化,必然需要薪資緊隨其后,擁有更大的彈性。


3、靈活用工全球化


什么叫靈活用工?很多人還停留在比較淺的認(rèn)知層面,比如說不愿意給交社保的人就讓別的公司扛著,把不愿意做的事情包出去。其實并非如此,靈活用工是一種經(jīng)營理念,日本50%以上的企業(yè)都采取靈活用工模式。二十年前,日本企業(yè)還是終身雇傭制,一個人到企業(yè)里就服務(wù)一輩子不離開。歐美14%以上的比例是采取靈活用工的方式。對中國來說,靈活用工是起步階段,沒有具體的統(tǒng)計數(shù)字,但是不高于10%。這個理念如何理解、如何實施,其實對企業(yè)而言是一個很好的思考點。


(1)靈活用工的價值


靈活用工到底有什么價值?這個模式能夠給企業(yè)帶來什么?主要有兩點:一是提升企業(yè)的效能,也就是快速響應(yīng)市場速度的能力,至少提高30%以上的響應(yīng)速度。二是能夠降低綜合用工成本20%以上。這并不是說工資給得很低,如果工資給得很低,別人不來有什么用?真正要思考的核心問題是怎么有效的發(fā)揮員工價值。以前需要雇傭100個人的,現(xiàn)在能不能雇傭80個人?以前雇一年,現(xiàn)在根據(jù)業(yè)務(wù)的情況能不能雇傭三個月?比如說修空調(diào)的工人,在夏天高峰期的時候,可以多雇傭幾個人。再比如電商,雙十一當(dāng)月就可以雇傭100個人,一個月以后就可以解除和這些人的雇傭關(guān)系了。


如何提升效率?這是管理的理念并不是規(guī)避法律風(fēng)險的概念。我舉幾個案例來說明。


案例一:共享單車項目外包案例


去年我們服務(wù)了摩拜這家共享單車公司。摩拜當(dāng)初是怎么做到迅速占領(lǐng)市場的?在春節(jié)以后的2月—7月的時間里,在155個城市開展業(yè)務(wù),還有很多是三四線城市,每個點大概有10個人左右,沒有任何計劃,也不知道什么時候能做進(jìn)去一個城市。必須是政府同意了以后才能擺這些車輛,而且必須要快速的擺上。招聘的時候沒有辦法定計劃,如果下個禮拜一個城市要招十個人、二十個人,靠自己的人力資源部去做,至少需要150個以上的人,加上辦公場地、住宿費(fèi)、差旅費(fèi)、人工工資等,成本非常大。并且剛招來的人可能對企業(yè)十分陌生,業(yè)務(wù)能力肯定也滿足不了需要。從硬性成本來看,企業(yè)正常招聘與人力合作外包的模式進(jìn)行對比,綜合成本每個月從280萬能夠降低到240萬。


再考慮響應(yīng)速度、招聘速度的問題,如果是企業(yè)自己做,肯定難以做到。


再加上入職、離職辦理的問題。這些員工今天來了明天可能就走了,考勤的數(shù)據(jù)都很不準(zhǔn)確,會出現(xiàn)吃空餉的狀況,我們怎么能做到充分管理?依靠的是電子化考勤,用手機(jī)的App,通過電子信息輸入和照相,再加上電子合同跟公安系統(tǒng)的信息巡查,可以做到100%準(zhǔn)確。同時還可以發(fā)現(xiàn)不法分子,看他有沒有犯罪記錄、手機(jī)號碼和身分證號碼、銀行卡等信息能不能對應(yīng)起來,這樣管理的效率大大提高。我們也不需要跑每個地方,核對的時候,總部人力資源部只要10個人就夠用了。這種人力資源管理模式對摩拜業(yè)務(wù)的支持、發(fā)展力度是非常巨大的。


案例二:新媒體獨角獸企業(yè)服務(wù)案例


今日頭條公司,是一家獨角獸企業(yè)。這家企業(yè)去年開始跟我們合作,在濟(jì)南、成都、西安設(shè)立了信息審核的人員。因為國家對信息審核安全要求非常嚴(yán)格,所以我們很多的信息除了技術(shù)手段、AI手段能夠識別,最終還要有人工輔助。由人力管理、招聘,在兩個月之內(nèi)招聘了600多人,最終大概有5000多人全部是外包招聘和管理的。如果是企業(yè)自己來管,人力資源部要150個人左右,還要有相應(yīng)配套的行政人員,響應(yīng)速度還未必能跟上。通過這樣的例子,我們可以發(fā)現(xiàn),人力資源管理合作模式,給企業(yè)帶來的是快速響應(yīng)市場的能力、快速支持業(yè)務(wù)發(fā)展。機(jī)會對一個企業(yè)來說是最根本的成長動力,經(jīng)營人才和抓住機(jī)會經(jīng)營業(yè)務(wù),兩者密不可分。


4、1+1>2的人才外包模式


我們提出的管理理念是“1+1>2”。其中一個“1”是指客戶專注于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,另一個“1”是人瑞公司專注于人才的專業(yè)服務(wù),這兩個“1”加起來一定比企業(yè)自己去做效率更高、成本更低,所以我們提出:“外包不僅是把非核心業(yè)務(wù)包出去,更有價值的是把核心能力包進(jìn)來”。


四、用技術(shù)和專業(yè)驅(qū)動人力資源服務(wù)


作為人力資源服務(wù)公司來說,應(yīng)該成為企業(yè)內(nèi)部的第二個人力資源部。它比企業(yè)的人力資源部有更大的社會空間、更強(qiáng)的市場意識、更專業(yè)化的運(yùn)營方式,這樣才有可能給企業(yè)提供真正的、優(yōu)質(zhì)高效的人力資源管理與服務(wù)。我們形成了理念,提出了實際方法,就是用技術(shù)和專業(yè)驅(qū)動人力資源服務(wù)。


今年年初我們出了本行業(yè)的第一本書——《靈活用工》。這本書依據(jù)我們給企業(yè)所做的一些具體實踐,在理論上、結(jié)果上進(jìn)行了提煉,提出了核心思想——人才為我所有到為我所用,闡述了三個方面的思考。


1.人力資源服務(wù)外包中的七個要素:快速批量招聘能力、人才儲備與靈活用工能力、基礎(chǔ)人事管理能力、職業(yè)意識與技能培訓(xùn)能力、員工關(guān)系管理能力、績效與薪酬管理能力、用工風(fēng)險管理能力。


2.人力資源外包給企業(yè)帶來的六大價值:快速抓住外部市場商機(jī)、擴(kuò)展企業(yè)內(nèi)部勞動力市場、滿足業(yè)務(wù)波動的用人需求、提升企業(yè)人力資源綜合管理能力、降低企業(yè)綜合用工成本、提高用工合規(guī)性、降低用工風(fēng)險。


3.人才外包服務(wù)對人力資源服務(wù)公司的要求:一體化人力資源服務(wù)能力、高效的用工服務(wù)技術(shù)平臺、高度職業(yè)化、專業(yè)化的員工隊伍。


如何開創(chuàng)以效果為導(dǎo)向的人力資源服務(wù)新時代,是人力資源管理研究者的責(zé)任與使命。希望我們在人力資源管理新的模式、新的思維方式方面的實踐,能夠為人力資源服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展盡綿薄之力。謝謝各位。

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