各位來賓，大家好：


我個人的主要精力是在人力資源研究領域，在這期間，主要經歷了三個階段。


第一個階段：在華為做人力資源管理


我是1990年去華為工作的，那時華為的員工只有20多個人，我入職后的工號是25號，主要工作是做開發、銷售，后來負責人力資源工作。我不是學人力資源出身，但是華為的特點是讓你干什么你就得干什么，所以，我負責人力資源業務以后，因為自己什么都不懂，就請了彭劍鋒老師給我們做咨詢。華為最早的人力資源管理，是在1995年彭老師給銷售領域做考核開始逐漸成體系的，后來才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》時，我是公司內部項目組對接人，彭老師是專家組的組長，我們兩人合作配合了兩年多的時間，《基本法》前后改了有十余稿。當我在2000年離開華為的時候，華為已經發展到擁有2萬多名員工了。


第二個階段：離開華為后做人力資源管理咨詢


為什么離開華為？我覺得有一部分的原因是被彭老師“忽悠”的（眾笑）。當時覺得做管理咨詢特別光鮮，就先到國外讀書，回來后跟著彭老師做咨詢。跳出企業看企業人力資源體系是如何搭建的，跟在內部看差別很大。當時，在三年多的時間里，我給十幾家公司做了管理咨詢，對人力資源體系有了更深刻的了解。


第三個階段：在企業里面的實戰


2004年，我去了中華英才網工作。那時中華英才網剛剛起步，銷售額只有3000萬。我去了以后有幸親眼目睹它茁壯成長、走向輝煌。2008年底我離開時，銷售額是4個多億，四年的時間增長了13倍，中華英才網傳承了華為的很多思想和文化。我離開中華英才網以后，它被美國公司全資收購了，派了美國人來管理，逐漸地有衰落的跡象�，F在公司已經沒有什么生意了，而在當時的互聯網招聘行業，中華英才網在中國排第一位。


2010年我創建了人瑞集團，我們三個創始人，用500萬元開始起步，到現在，公司員工有1000多人，今年營業收入將近30個億，外包的員工有5萬多人。八年的時間，我們在人力資源行業里面埋頭耕耘，做了大量的實踐工作。今天下午我將結合這幾年為企業服務的實踐，談一談在共享經濟下的柔性管理問題。


一、華為基本法的啟示：人力資本是增值目標，優先于財務資本增值目標


很多人都在講《華為基本法》，但不一定能夠真正理解它。也有很多人已經知道怎樣從人力資源管理轉變為人力資本管理，初步具備了相應的理念，但是對人力資本管理的內涵是一知半解的狀態。


《華為基本法》的內容，有一些能證明“人力資本”到底是什么。到目前為止，中國改革開放將近四十年以來最值得大家認可的、走向國際化的公司，只有華為一家。華為的變化也很大，十年以前，華為做通訊，做數據，它沒有做手機，也沒有想過做手機，二十年前更加沒有想過，但是今天，它成長為中國手機行業的老大，是中國最好、最高端的手機的制造商。我曾經在華為干得還不錯，后來離開了，但華為并不會因為一個人或者一些人的離開，就變得萎靡不振，它變得更好更加欣欣向榮、開拓進取。是什么支撐著華為持續地成長？《基本法》里給了我們一些答案：


“人力資本是華為公司價值創造的主要要素，是華為公司未來持續成長和發展的源泉”。


“人力資源是一種特殊的戰略性資源，要從企業發展戰略的高度來認識人的問題。”


華為強調：人力資本是增值目標，優先于財務資本增值目標。”


這是在二十年前，1997年《基本法》發布的時候提出來的。二十年前，華為已經這樣想、這樣做了，但沒有人關注過這個提法，今天大家非常關注華為的成就，才想要尋根溯源、探求秘訣。實際上，華為對于人力資本的認識是非常超前的，這是它遙遙領先于其他公司的根本原因。


二、人力資源柔性管理思想的產生背景：應對變化與不確定性


這幾年以來，人力資源研究領域有很多思想和模式，出了很多新的人力資源產品。比如說個稅，個稅以前是固定式的納稅，現在很快就可以綜合納稅，培訓、孩子教育、房貸都可以抵扣個人所得稅，這就需要更專業的服務。再如社保，最近半年以來社保讓很多企業非常恐慌，按照工資實際發放數乘以社保繳納的系數，很多企業基本上都活不下去，所以很恐慌。在這樣的情況下，到底該怎么做？如何變化？對企業和個人來說，也是檢驗其核心競爭力在哪里的時候。如果每個人社保成本加1000元，你的公司就會垮掉的話，就說明你的價值空間非常小，社保有可能成為你公司倒下去的最后一根稻草。


最近總理提出一個要求，說社保不能核查歷史的舊賬，因為很多公司以前沒有交社保，制造業已經很困難了，他不希望增加企業的負擔。但是這根“稻草”還是有可能會把很多企業徹底壓垮，今天不來也可能明天、后天還是會來。對企業來說，可能引起更多的思考：我們的企業應該怎么樣生存？針對這個問題，在人力資源管理中，我提出了柔性管理的問題。為什么有柔性管理？為什么有認知革命？是因為現在變化太快，管理模式一定要靈活多變，我們必須要快速認知所有的變化。


三、人力資源彈性管理：經營人才+經營業務


1、未來中國企業人力資源管理趨勢


不能認為在企業里面人力資源管理就是六大模塊、三支柱，這些遠遠不夠。對于人力資源，我們再提高一個層次，就是經營的思維。人不再是成本，那么人作為資本如何實現增值？人力資源管理與業務之間如何融為一體？人作為生產要素怎樣綜合應用？應該跳出企業、跳出環境看問題，才能形成一種新的思維方式。主要有三個思考的方向：


（1）適應外部市場快速變化的能力——柔性管理


（2）與業務體系的高度融合——業務思維


（3）從人才管理轉向人才經營——經營思維


2、戰略層面的人力資源彈性管理


這里提出了四個彈性：


（1）職能彈性。對一個企業來說，人力資源部的所有職能不一定都要自己建立，比如培訓學院。很多企業都在成立學院，但是80%以上的企業肯定是做不好的。再如薪酬的設計，也不一定非要自己做，咨詢公司比你更專業，而且更能從整體的角度來思考這個問題。要招這樣的人代價很高，年薪都是幾百萬，用他半年或一年可能就夠了。要做到職能的彈性，就是不一定都要自己去建立，而要善于借用資源、借用外力。


（2）數量彈性。以前企業都是習慣做年度規劃的，一年的規劃中自然包括人員的配置，執行過程中，可能實際業務變化很快，當初定的人員編制已經不適應實際的業務狀態，但是要減人卻減不下來，因為當時你給了這么多的預算。在人力的數量上，必須要考慮到波峰、波谷，考慮到業務的變化，考慮到數量設定的彈性。


（3）時間彈性。比如說企業需要請一個HRD，不一定非要招個人進來，請一個顧問也許就可以了。這是在人力資源方面的彈性轉變。


（4）薪資彈性。用工形式的多樣化，必然需要薪資緊隨其后，擁有更大的彈性。


3、靈活用工全球化


什么叫靈活用工？很多人還停留在比較淺的認知層面，比如說不愿意給交社保的人就讓別的公司扛著，把不愿意做的事情包出去。其實并非如此，靈活用工是一種經營理念，日本50%以上的企業都采取靈活用工模式。二十年前，日本企業還是終身雇傭制，一個人到企業里就服務一輩子不離開。歐美14%以上的比例是采取靈活用工的方式。對中國來說，靈活用工是起步階段，沒有具體的統計數字，但是不高于10%。這個理念如何理解、如何實施，其實對企業而言是一個很好的思考點。


（1）靈活用工的價值


靈活用工到底有什么價值？這個模式能夠給企業帶來什么？主要有兩點：一是提升企業的效能，也就是快速響應市場速度的能力，至少提高30%以上的響應速度。二是能夠降低綜合用工成本20%以上。這并不是說工資給得很低，如果工資給得很低，別人不來有什么用？真正要思考的核心問題是怎么有效的發揮員工價值。以前需要雇傭100個人的，現在能不能雇傭80個人？以前雇一年，現在根據業務的情況能不能雇傭三個月？比如說修空調的工人，在夏天高峰期的時候，可以多雇傭幾個人。再比如電商，雙十一當月就可以雇傭100個人，一個月以后就可以解除和這些人的雇傭關系了。


如何提升效率？這是管理的理念并不是規避法律風險的概念。我舉幾個案例來說明。


案例一：共享單車項目外包案例


去年我們服務了摩拜這家共享單車公司。摩拜當初是怎么做到迅速占領市場的？在春節以后的2月—7月的時間里，在155個城市開展業務，還有很多是三四線城市，每個點大概有10個人左右，沒有任何計劃，也不知道什么時候能做進去一個城市。必須是政府同意了以后才能擺這些車輛，而且必須要快速的擺上。招聘的時候沒有辦法定計劃，如果下個禮拜一個城市要招十個人、二十個人，靠自己的人力資源部去做，至少需要150個以上的人，加上辦公場地、住宿費、差旅費、人工工資等，成本非常大。并且剛招來的人可能對企業十分陌生，業務能力肯定也滿足不了需要。從硬性成本來看，企業正常招聘與人力合作外包的模式進行對比，綜合成本每個月從280萬能夠降低到240萬。


再考慮響應速度、招聘速度的問題，如果是企業自己做，肯定難以做到。


再加上入職、離職辦理的問題。這些員工今天來了明天可能就走了，考勤的數據都很不準確，會出現吃空餉的狀況，我們怎么能做到充分管理？依靠的是電子化考勤，用手機的App，通過電子信息輸入和照相，再加上電子合同跟公安系統的信息巡查，可以做到100%準確。同時還可以發現不法分子，看他有沒有犯罪記錄、手機號碼和身分證號碼、銀行卡等信息能不能對應起來，這樣管理的效率大大提高。我們也不需要跑每個地方，核對的時候，總部人力資源部只要10個人就夠用了。這種人力資源管理模式對摩拜業務的支持、發展力度是非常巨大的。


案例二：新媒體獨角獸企業服務案例


今日頭條公司，是一家獨角獸企業。這家企業去年開始跟我們合作，在濟南、成都、西安設立了信息審核的人員。因為國家對信息審核安全要求非常嚴格，所以我們很多的信息除了技術手段、AI手段能夠識別，最終還要有人工輔助。由人力管理、招聘，在兩個月之內招聘了600多人，最終大概有5000多人全部是外包招聘和管理的。如果是企業自己來管，人力資源部要150個人左右，還要有相應配套的行政人員，響應速度還未必能跟上。通過這樣的例子，我們可以發現，人力資源管理合作模式，給企業帶來的是快速響應市場的能力、快速支持業務發展。機會對一個企業來說是最根本的成長動力，經營人才和抓住機會經營業務，兩者密不可分。


4、1+1>2的人才外包模式


我們提出的管理理念是“1+1>2”。其中一個“1”是指客戶專注于業務的快速發展，另一個“1”是人瑞公司專注于人才的專業服務，這兩個“1”加起來一定比企業自己去做效率更高、成本更低，所以我們提出：“外包不僅是把非核心業務包出去，更有價值的是把核心能力包進來”。


四、用技術和專業驅動人力資源服務


作為人力資源服務公司來說，應該成為企業內部的第二個人力資源部。它比企業的人力資源部有更大的社會空間、更強的市場意識、更專業化的運營方式，這樣才有可能給企業提供真正的、優質高效的人力資源管理與服務。我們形成了理念，提出了實際方法，就是用技術和專業驅動人力資源服務。


今年年初我們出了本行業的第一本書——《靈活用工》。這本書依據我們給企業所做的一些具體實踐，在理論上、結果上進行了提煉，提出了核心思想——人才為我所有到為我所用，闡述了三個方面的思考。


1.人力資源服務外包中的七個要素：快速批量招聘能力、人才儲備與靈活用工能力、基礎人事管理能力、職業意識與技能培訓能力、員工關系管理能力、績效與薪酬管理能力、用工風險管理能力。


2.人力資源外包給企業帶來的六大價值：快速抓住外部市場商機、擴展企業內部勞動力市場、滿足業務波動的用人需求、提升企業人力資源綜合管理能力、降低企業綜合用工成本、提高用工合規性、降低用工風險。


3.人才外包服務對人力資源服務公司的要求：一體化人力資源服務能力、高效的用工服務技術平臺、高度職業化、專業化的員工隊伍。


如何開創以效果為導向的人力資源服務新時代，是人力資源管理研究者的責任與使命。希望我們在人力資源管理新的模式、新的思維方式方面的實踐，能夠為人力資源服務領域的發展盡綿薄之力。謝謝各位。