阿里政委體系相對于普通HRBP，這里面不少地方體現了明顯的軍隊政委的特點。

1.職責定位：政委明確定位為“二把手”，負責在組織和人才上匹配和輔助業務主管，但對主管要發揮業務制衡、引導和改造作用。

2.權利責任：阿里員工價值觀考核占據50%，政委在這方面發揮重要作用，政委要保障基本價值觀和規章的貫徹執行，在用人和組織文化方面具有一票否決權，同時政委具有一定“特權”，比如繞開業務主管召開人員會議聽取意見等。

3.業務理解：對業務的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時間投入其中，盡可能參加一些業務例會并提出專業意見。

4.員工溝通：明確提出50%-60%的時間要投入員工訪談，了解員工并保障團隊士氣，這里需要強調下，明確這個要求是需要一定魄力的，在三支柱應用中有不少HRBP因時間問題，在員工上的溝通時間不超過10%，慢慢失去了HRBP的核心價值點。

5.工作模式：以業務需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業務發展為導向而不是以指標完成為導向，如跟隨業務變化靈活修正業務指標，加強業務牽引等。

阿里通過中西合璧，引入政委體系的意義何在？個人認為在如下方面具有其重要意義：

1.首先，是有利于打造一支有靈魂的隊伍，文化和核心價值觀的傳承管理最終是為了打造一支具備靈魂的隊伍。沒有靈魂，大家缺乏共同的追求和目標，很容易淪落成一切圍繞指標而存在的團隊，團隊行為也極容易受業務主管單點影響。

2.更有利于政委協助業務主管提升領導力，也有利于通過制衡作用避免一言堂事情發生。在企業中很多經營效率問題常出在中高層，因為經過一段時間沉淀后，常常一些優缺點比較明顯的人占據了企業中高層的領導地位，而他們的一些慣性思維，有時會給企業帶來無可估量的額外成本，政委機制如果應用得好，能在一定程度上彌補這種管理缺陷。

3.更容易保障組織立足于長遠目標，防止陷入KPI導向的短期目標的漩渦中，阿里明確提出政委要在這點上形成制衡作用，這點對于組織的長期發展是具備重要意義的。

4.更容易避免讓HRBP陷入打雜的苦逼的命運，缺少明確的政委權利責任要求，加上HRBP本身業務不是直接和業務關聯，在COE或SSC等體系建設不完善情況下，HRBP很容易陷入日常繁瑣事務中并最終淪為業務主管的“打工仔”。

5.更有利于政委站在業務主管不同的角度發揮內外部影響力，從而更有利于組織和人員的長遠發展。所謂不在其位，不謀其政，管理中最難管的是人，賦予了政委權利責任，更有助于在團隊中管理好人這一多變因素。

6.最后一點，政委也是一個巨大的“司令”儲備庫，有了對政委業務方面的明確要求，政委可以根據需要方便地轉身成為團隊“一把手”，也有利于快速保障團隊的“又紅又專”。

其他企業能否復制阿里政委體系，以及復制過程的關鍵注意事項在哪里？

談及政委體系推行，必須要結合人力資源三支柱模型一起看，畢竟政委體系并沒有脫離三支柱基礎。這里看兩個數據，第一是前期有個全球調研發現53%的公司認為BP在本公司的推行不成功，而國內的成功案例更是鳳毛麟角。

國內比較典型的是海爾公司回退了三支柱模型；第二個數據是GE公司的杰克韋爾奇曾說“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但有人說在中國， 99%的企業都做不到，因為人力資源很難創造這么大的價值。

由此看來，人力資源變革的推廣是具備一定挑戰性的。變革推廣的條件如果簡單概括，就是需要企業有充足的戰略、思想、財力和人力上的準備，要具備較成熟的流程和管理成熟度。實際推廣時，更應該關注如下關鍵注意點：

1.對一些基礎較弱、規模偏小、業務成熟度較低的企業，切記盲目跟風，不一定非要推行，切實做好人力資源基礎服務工作就好。而具有一定條件的企業在推廣中也不宜操之過急，不一定需要像以上公司一樣同步推行三支柱，集中優勢資源解決最核心問題就好。

2.因為轉型面臨整個企業的戰略轉型和組織變革，一定要把這個工作上升到戰略和業務層面，領導者需要提供足夠的支持、富有耐心并積極配合。

3.三支柱內外部要定位清晰、分工明確。內部分工要在效率、質量和成本等方面尋求平衡；外部需要明確和業務部門之間的分工界面，尤其要避免使HRBP最終變成打雜的；針對政委體系，必須要明確政委相對于普通HRBP不同的權利、責任以及相關匯報關系。

4.人才是關鍵。COE須確立領域專家權威；BP要具有極強的業務敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強的咨詢、影響和執行力；針對政委，還有尤其強調其戰略銜接、業務洞察和個人領導力等；為保障人員的發展和持續換血，需提供必要的輪崗機制。

5.SSC的建設要以流程和效率提升為中心，明確服務標準，實現人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化和標準化，基于大數據機制提供人力資源標準化平臺。

尤其強調如下兩點：

1.要積極擁抱變化。昨天的成功不代表明天一定正確，企業內外部環境和業務處于不斷發展變化中，人力資源服務的對象也在不斷變化，包括新生代時代的價值取向以及企業海外擴展帶來的跨文化管理需求等，我們一定要有充分的及時調整人力資源策略的決心和心理準備。

2.要積極擁抱未來。業務的發展和競爭因素等讓很多企業的業務邊界趨于模糊，同時未來也必然在很大程度上改變人員的工作模式，如居家辦公將可能成為一種普遍的模式，這些都會給人力資源工作帶來極大的挑戰，當然，也更容易體現人力資源工作的價值。只要好好把握，讓人力資源從簡單的業務支持者成為業務伙伴，并最終成為業務的核心驅動力并不是夢想。