阿里政委體系相對(duì)于普通HRBP，這里面不少地方體現(xiàn)了明顯的軍隊(duì)政委的特點(diǎn)。

1.職責(zé)定位：政委明確定位為“二把手”，負(fù)責(zé)在組織和人才上匹配和輔助業(yè)務(wù)主管，但對(duì)主管要發(fā)揮業(yè)務(wù)制衡、引導(dǎo)和改造作用。

2.權(quán)利責(zé)任：阿里員工價(jià)值觀考核占據(jù)50%，政委在這方面發(fā)揮重要作用，政委要保障基本價(jià)值觀和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，在用人和組織文化方面具有一票否決權(quán)，同時(shí)政委具有一定“特權(quán)”，比如繞開業(yè)務(wù)主管召開人員會(huì)議聽取意見等。

3.業(yè)務(wù)理解：對(duì)業(yè)務(wù)的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時(shí)間投入其中，盡可能參加一些業(yè)務(wù)例會(huì)并提出專業(yè)意見。

4.員工溝通：明確提出50%-60%的時(shí)間要投入員工訪談，了解員工并保障團(tuán)隊(duì)士氣，這里需要強(qiáng)調(diào)下，明確這個(gè)要求是需要一定魄力的，在三支柱應(yīng)用中有不少HRBP因時(shí)間問題，在員工上的溝通時(shí)間不超過10%，慢慢失去了HRBP的核心價(jià)值點(diǎn)。

5.工作模式：以業(yè)務(wù)需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向而不是以指標(biāo)完成為導(dǎo)向，如跟隨業(yè)務(wù)變化靈活修正業(yè)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)牽引等。

阿里通過中西合璧，引入政委體系的意義何在？個(gè)人認(rèn)為在如下方面具有其重要意義：

1.首先，是有利于打造一支有靈魂的隊(duì)伍，文化和核心價(jià)值觀的傳承管理最終是為了打造一支具備靈魂的隊(duì)伍。沒有靈魂，大家缺乏共同的追求和目標(biāo)，很容易淪落成一切圍繞指標(biāo)而存在的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)行為也極容易受業(yè)務(wù)主管單點(diǎn)影響。

2.更有利于政委協(xié)助業(yè)務(wù)主管提升領(lǐng)導(dǎo)力，也有利于通過制衡作用避免一言堂事情發(fā)生。在企業(yè)中很多經(jīng)營效率問題常出在中高層，因?yàn)榻?jīng)過一段時(shí)間沉淀后，常常一些優(yōu)缺點(diǎn)比較明顯的人占據(jù)了企業(yè)中高層的領(lǐng)導(dǎo)地位，而他們的一些慣性思維，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來無可估量的額外成本，政委機(jī)制如果應(yīng)用得好，能在一定程度上彌補(bǔ)這種管理缺陷。

3.更容易保障組織立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，防止陷入KPI導(dǎo)向的短期目標(biāo)的漩渦中，阿里明確提出政委要在這點(diǎn)上形成制衡作用，這點(diǎn)對(duì)于組織的長期發(fā)展是具備重要意義的。

4.更容易避免讓HRBP陷入打雜的苦逼的命運(yùn)，缺少明確的政委權(quán)利責(zé)任要求，加上HRBP本身業(yè)務(wù)不是直接和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，在COE或SSC等體系建設(shè)不完善情況下，HRBP很容易陷入日常繁瑣事務(wù)中并最終淪為業(yè)務(wù)主管的“打工仔”。

5.更有利于政委站在業(yè)務(wù)主管不同的角度發(fā)揮內(nèi)外部影響力，從而更有利于組織和人員的長遠(yuǎn)發(fā)展。所謂不在其位，不謀其政，管理中最難管的是人，賦予了政委權(quán)利責(zé)任，更有助于在團(tuán)隊(duì)中管理好人這一多變因素。

6.最后一點(diǎn)，政委也是一個(gè)巨大的“司令”儲(chǔ)備庫，有了對(duì)政委業(yè)務(wù)方面的明確要求，政委可以根據(jù)需要方便地轉(zhuǎn)身成為團(tuán)隊(duì)“一把手”，也有利于快速保障團(tuán)隊(duì)的“又紅又專”。

其他企業(yè)能否復(fù)制阿里政委體系，以及復(fù)制過程的關(guān)鍵注意事項(xiàng)在哪里？

談及政委體系推行，必須要結(jié)合人力資源三支柱模型一起看，畢竟政委體系并沒有脫離三支柱基礎(chǔ)。這里看兩個(gè)數(shù)據(jù)，第一是前期有個(gè)全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行不成功，而國內(nèi)的成功案例更是鳳毛麟角。

國內(nèi)比較典型的是海爾公司回退了三支柱模型；第二個(gè)數(shù)據(jù)是GE公司的杰克韋爾奇曾說“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但有人說在中國， 99%的企業(yè)都做不到，因?yàn)槿肆�資源很難創(chuàng)造這么大的價(jià)值。

由此看來，人力資源變革的推廣是具備一定挑戰(zhàn)性的。變革推廣的條件如果簡單概括，就是需要企業(yè)有充足的戰(zhàn)略、思想、財(cái)力和人力上的準(zhǔn)備，要具備較成熟的流程和管理成熟度。實(shí)際推廣時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注如下關(guān)鍵注意點(diǎn)：

1.對(duì)一些基礎(chǔ)較弱、規(guī)模偏小、業(yè)務(wù)成熟度較低的企業(yè)，切記盲目跟風(fēng)，不一定非要推行，切實(shí)做好人力資源基礎(chǔ)服務(wù)工作就好。而具有一定條件的企業(yè)在推廣中也不宜操之過急，不一定需要像以上公司一樣同步推行三支柱，集中優(yōu)勢資源解決最核心問題就好。

2.因?yàn)檗D(zhuǎn)型面臨整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，一定要把這個(gè)工作上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，領(lǐng)導(dǎo)者需要提供足夠的支持、富有耐心并積極配合。

3.三支柱內(nèi)外部要定位清晰、分工明確。內(nèi)部分工要在效率、質(zhì)量和成本等方面尋求平衡；外部需要明確和業(yè)務(wù)部門之間的分工界面，尤其要避免使HRBP最終變成打雜的；針對(duì)政委體系，必須要明確政委相對(duì)于普通HRBP不同的權(quán)利、責(zé)任以及相關(guān)匯報(bào)關(guān)系。

4.人才是關(guān)鍵。COE須確立領(lǐng)域?qū)＜覚?quán)威；BP要具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強(qiáng)的咨詢、影響和執(zhí)行力；針對(duì)政委，還有尤其強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略銜接、業(yè)務(wù)洞察和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力等；為保障人員的發(fā)展和持續(xù)換血，需提供必要的輪崗機(jī)制。

5.SSC的建設(shè)要以流程和效率提升為中心，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人力資源平臺(tái)的信息化、公開化、模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，基于大數(shù)據(jù)機(jī)制提供人力資源標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)。

尤其強(qiáng)調(diào)如下兩點(diǎn)：

1.要積極擁抱變化。昨天的成功不代表明天一定正確，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)處于不斷發(fā)展變化中，人力資源服務(wù)的對(duì)象也在不斷變化，包括新生代時(shí)代的價(jià)值取向以及企業(yè)海外擴(kuò)展帶來的跨文化管理需求等，我們一定要有充分的及時(shí)調(diào)整人力資源策略的決心和心理準(zhǔn)備。

2.要積極擁抱未來。業(yè)務(wù)的發(fā)展和競爭因素等讓很多企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界趨于模糊，同時(shí)未來也必然在很大程度上改變?nèi)藛T的工作模式，如居家辦公將可能成為一種普遍的模式，這些都會(huì)給人力資源工作帶來極大的挑戰(zhàn)，當(dāng)然，也更容易體現(xiàn)人力資源工作的價(jià)值。只要好好把握，讓人力資源從簡單的業(yè)務(wù)支持者成為業(yè)務(wù)伙伴，并最終成為業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動(dòng)力并不是夢想。