HR三支柱指的就是：hrbp、ssc、coe


所以所謂的HR三支柱，其實(shí)就是把蛋糕原來東西南北中的切法換成了上中下的切法，把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，像專家、顧問）、HRBP（中，政策執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行問題，提出建議，業(yè)務(wù)伙伴，更貼近業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)需求，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案提供和執(zhí)行者）、SSC（基，支持服務(wù)，做日常操作事務(wù)類工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供者）。那么你說這個(gè)三支柱到底算是高級(jí)貨呢，還是仍然是一路貨。如下圖：

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。
研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。

1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取；HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控； HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
 
 
像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：
1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；
2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；
3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜遥�借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)
3. 人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值
總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障；
HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率；
4. HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向
4.1 HRBP的角色和職責(zé)
戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行
解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案
HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色
關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系
HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見下表。
 
 
4.2 在中國實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素
一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：
1. 選拔和使能優(yōu)秀的HR BP：
如前所說，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識(shí)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織；
2. 幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：
HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用；
3. 幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：
HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。
5. HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥�確保設(shè)計(jì)一致性
5.1 HR COE的角色和職責(zé)
設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性
管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)
技術(shù)專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持
對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。
5.2 在中國實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素
COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：
1. HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：
1）年度計(jì)劃時(shí)，和HR BP共同完成規(guī)劃；
2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；
3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣；
4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入；
2. HR COE能力的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy)，和領(lǐng)先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長的、需要耐心的過程；
3. HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性。因此，必須實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。基于Aon Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。
6. HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性
6.1 HR SSC的角色
員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求
HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）
HR SSC運(yùn)營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
 
 
第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通常可以處理66%的問題；
第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；
第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。
6.2 在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素
1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；
2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；
3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作；
4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：
1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；
2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；
3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；
4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度等。
7. 人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見下圖：
1. 早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設(shè)共享服務(wù)中心；對于跨國公司來說，需要加強(qiáng)IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募�成等�?br /> 2. 中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等；
3. 后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。
當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“基礎(chǔ)”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術(shù)。

一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。


三支柱主要有三個(gè)部分：

1）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。

2）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時(shí)，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營流程。

3）人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動(dòng)

二、三支柱跟傳統(tǒng)HR最大差別是什么？

三個(gè)關(guān)鍵差異：

1）從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。

2）從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實(shí)施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。

3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強(qiáng)調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認(rèn)這個(gè)，但HR自己應(yīng)該擺正這個(gè)理念。

三、三支柱模式適合那些企業(yè)？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個(gè)設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2）人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理；

3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

4）三支柱之后，業(yè)務(wù)流程到底怎么改？

在三支柱模式下，人力資源部門實(shí)際上作為一個(gè)新興的部門，其職責(zé)是對企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的人力資源服務(wù)部市場機(jī)制的作用下，HRSSC 應(yīng)該如同企業(yè)外部的一個(gè)真正的公司來進(jìn)行經(jīng)營和運(yùn)作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟(jì)效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關(guān)系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓��?wù)的性質(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部化，集團(tuán)內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的 HRSSC 提供的服務(wù)，即 HRSSC 與外部外包商是競爭關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在考核HR人員的業(yè)績時(shí)，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關(guān)人員是否已完成當(dāng)年的考核指標(biāo)，這樣可以督促 HR 工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務(wù)意識(shí)，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。

1、招聘流程的變革

在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)就是看 HR 能否在最短的時(shí)間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進(jìn)行匹配。

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)的招聘建議由集團(tuán)統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1）COE：首先是由COE根據(jù)集團(tuán)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本年度的招聘計(jì)劃，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后作為一年的招聘計(jì)劃執(zhí)行。COE 還擔(dān)負(fù)有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設(shè)計(jì)并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高選拔級(jí)人才提供參考意見等。

2）HRBP：主要負(fù)責(zé)與所在的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理確認(rèn)是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責(zé)和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認(rèn)最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報(bào)到事宜等。

3）HRSSC：主要負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP送達(dá)的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

2、員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應(yīng)當(dāng)按照標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入和維護(hù)。

員工信息管理的起點(diǎn)是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù) HRSSC 分配的權(quán)限在 HRMIS 中準(zhǔn)確錄入自己的基本信息，同時(shí)在信息發(fā)生改變時(shí)也要及時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行修改以保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

在員工試用期將滿時(shí)，由 HRBP 發(fā)起員工試用期評(píng)定，用人部門進(jìn)行新員工的試用期表現(xiàn)情況評(píng)定，同時(shí)在員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)或薪資發(fā)生變化時(shí)，由 HRBP 將經(jīng)由用人部門審批通過的相關(guān)信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息進(jìn)行及時(shí)修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據(jù) HRBP 傳遞過來的相關(guān)信息在 HRMIS 中對員工信息進(jìn)行修改，不接受來自于用人部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮。

同樣，用人部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有任何權(quán)利來要求 HRSSC 在系統(tǒng)中對員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。

3、培訓(xùn)流程的變革

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓(xùn)資源集中到一起，進(jìn)行重新整合。

COE 針對集團(tuán)共同的培訓(xùn)需求選擇最適合企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源來進(jìn)行培訓(xùn)保證最佳的培訓(xùn)效果，同時(shí)還能針對各業(yè)務(wù)單元不同的培訓(xùn)需求有針對性的設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統(tǒng)開展及時(shí)的培訓(xùn)效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對本企業(yè)共同需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程供企業(yè)員工免費(fèi)進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

4、績效管理流程變革

在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實(shí)現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績效管理由COE制定完善集團(tuán)所有的績效考核流程，基于HRMIS來實(shí)現(xiàn)。

HRBP協(xié)助所在部門領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工制定年度績效考核目標(biāo)，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立適合自己的績效目標(biāo)。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進(jìn)行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個(gè)監(jiān)督和指導(dǎo)、推進(jìn)的作用。而 HRSSC 則主要負(fù)責(zé)在HRMIS 系統(tǒng)中對員工的權(quán)限進(jìn)行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標(biāo)，而部門經(jīng)理則可以看到和評(píng)定下屬員工的績效目標(biāo)，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作。

同時(shí)，HRSSC 還負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP 轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績效考核結(jié)果，如進(jìn)行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的薪資情況進(jìn)行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實(shí)質(zhì)就是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對人的素質(zhì)、工作狀況及對組織貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以提高員工績效，進(jìn)而提高組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

5、薪酬管理流程變革

作為一個(gè)持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計(jì)劃和政策、擬定薪酬預(yù)算、調(diào)整和控制薪酬預(yù)算和薪酬水平、評(píng)價(jià)薪酬制定的有效性等內(nèi)容。

在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會(huì)更加的人性化、信息化。首先在每一年均會(huì)由COE 統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場調(diào)查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果針對本企業(yè)的薪酬水平調(diào)整做出調(diào)查報(bào)告和調(diào)整方案報(bào)企業(yè)高管進(jìn)行討論審批。

在審批通過后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定年度薪酬計(jì)劃。對于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由COE 進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)定，制定適合本企業(yè)情況的薪酬體系，并制定相應(yīng)的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團(tuán)的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據(jù)員工績效考核情況統(tǒng)計(jì)加薪及降薪情況轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中進(jìn)行修改；

員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個(gè)人郵箱變更時(shí)需及時(shí)在發(fā)放工資之前在HRMIS 中進(jìn)行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統(tǒng)中導(dǎo)出本月員工考勤及績效考核情況進(jìn)行工資的計(jì)算等，在規(guī)定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時(shí)將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時(shí) HRSSC 根據(jù)要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計(jì)等。


四、中國企業(yè)HR三支柱模式的構(gòu)成

從整體來看，中國企業(yè)HR三支柱模式是一個(gè)房屋，價(jià)值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺(tái)化的SSC托起另外兩個(gè)HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務(wù)的對象：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務(wù)對象達(dá)成共識(shí)，讓體系結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)固。

HR三支柱分別看，COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值，是HR的戰(zhàn)略指揮部，為組織打破內(nèi)外壁壘、營造開放的環(huán)境、驅(qū)動(dòng)組織變革；HRBP創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，是深入業(yè)務(wù)的特種部隊(duì)，幫助業(yè)務(wù)成功；SSC創(chuàng)造平臺(tái)價(jià)值，是配置作戰(zhàn)資源的后臺(tái)，通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

西方的HR三支柱理論和實(shí)踐中，HR三支柱重視信息資源的流動(dòng)，互動(dòng)過程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現(xiàn)弱聯(lián)系。組織網(wǎng)絡(luò)權(quán)威專家格蘭諾維特指出，弱聯(lián)系讓各節(jié)點(diǎn)之間的差異性大增，資源多元化程度提高，信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實(shí)的工作環(huán)境中具有優(yōu)勢。

在中國重視關(guān)系的文化背景下，中國企業(yè)導(dǎo)入西方講理性、重事實(shí)、輕關(guān)系和互惠的弱聯(lián)系HR三支柱理論，容易出現(xiàn)水土不服。相比弱聯(lián)系，強(qiáng)聯(lián)系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及復(fù)雜信息的傳遞。圖5-1所示的模型體現(xiàn)了HR三支柱之間的相互聯(lián)系，強(qiáng)聯(lián)系模式讓中國企業(yè)的HR三支柱間信任感增強(qiáng)，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實(shí)現(xiàn)資源流動(dòng)。

從信息傳遞的角度來看，西方的HR三支柱理論將三個(gè)節(jié)點(diǎn)等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個(gè)節(jié)點(diǎn)作為中心，中心具有數(shù)據(jù)優(yōu)勢，成為了其他節(jié)點(diǎn)之間的數(shù)據(jù)橋梁、樞紐。本文觀點(diǎn)認(rèn)為，作為人力資源數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、維護(hù)和分析者角色，SSC適合作為信息的中心節(jié)點(diǎn)，隨著數(shù)據(jù)規(guī)模增大，能成為HR三支柱的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，起到支撐COE、HRBP的作用。同時(shí)，由于對數(shù)據(jù)高度敏感，SSC還能從數(shù)據(jù)中提煉價(jià)值與趨勢，讓HR創(chuàng)造價(jià)值。

http://www.ctygs.com/2019/neixun_0708/1895.html

http://www.ctygs.com/2019/jixiao_0508/1745.htmlHR三支柱培訓(xùn)內(nèi)容