HR三支柱指的就是：hrbp、ssc、coe


所以所謂的HR三支柱，其實就是把蛋糕原來東西南北中的切法換成了上中下的切法，把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等，像專家、顧問）、HRBP（中，政策執行，發現運行問題，提出建議，業務伙伴，更貼近業務了解業務需求，是更基于業務導向的人力資源解決方案提供和執行者）、SSC（基，支持服務，做日常操作事務類工作，是標準化的服務提供者）。那么你說這個三支柱到底算是高級貨呢，還是仍然是一路貨。如下圖：

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。
研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠；中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取；HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控； HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
 
 
像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；
2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持；
3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責
3. 人力資源轉型的價值
總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；
HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；
4. HR BP：業務的合作伙伴，確保HR業務導向
4.1 HRBP的角色和職責
戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案
HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動者：扮演變革的催化劑角色
關系管理者：有效管理員工隊伍關系
HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。
 
 
4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素
一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：
1. 選拔和使能優秀的HR BP：
如前所說，HR BP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織；
2. 幫助業務主管的做好準備：
HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HR BP的作用；
3. 幫助HR BP從事務性工作解脫出來：
HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。
5. HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性
5.1 HR COE的角色和職責
設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性
管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險
技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持
對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。
5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素
COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：
1. HR COE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：
1）年度計劃時，和HR BP共同完成規劃；
2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；
3）實施時，指導HR BP進行推廣；
4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；
2. HR COE能力的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；
3. HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性。因此，必須實現COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于Aon Hewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數量。
6. HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性
6.1 HR SSC的角色
員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求
HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）
HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
 
 
第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；
第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；
第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。
6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素
1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移；
2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣；
3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；
4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：
1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；
2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；
3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；
4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。
7. 人力資源轉型實施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：
1. 早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等；
2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等；
3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。

一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。


三支柱主要有三個部分：

1）人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。

2）人力資源業務合作伙伴（HRBP）：是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關系，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發現的問題交付給人力資源專家，采用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

3）人力資源專家（COE）：主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動

二、三支柱跟傳統HR最大差別是什么？

三個關鍵差異：

1）從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什么能力，就給業務部門輸送什么，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。

2）從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓復雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。

3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。

三、三支柱模式適合那些企業？

并非所有的企業都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門；

2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。

4）三支柱之后，業務流程到底怎么改？

在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門，其職責是對企業內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業化的人力資源服務部市場機制的作用下，HRSSC 應該如同企業外部的一個真正的公司來進行經營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關系已經由原來的行政管理性質轉變為提供服務的性質，與目前流行的企業外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業集團內部化，集團內部各部門有權選擇外包公司，也有權選擇內部的 HRSSC 提供的服務，即 HRSSC 與外部外包商是競爭關系，這區別于傳統的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎上，企業集團在考核HR人員的業績時，可以參考對銷售等部門的考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促 HR 工作者轉變工作思想、工作思路，提高服務意識，無形中提升企業的人力資源管理水平。

1、招聘流程的變革

在大部分的企業管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個關鍵的指標就是看 HR 能否在最短的時間內在企業內部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進行匹配。

在三支柱模式下，企業集團的招聘建議由集團統一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1）COE：首先是由COE根據集團每年的戰略目標制定本年度的招聘計劃，報相關領導審批后作為一年的招聘計劃執行。COE 還擔負有整合招聘渠道、選擇適合本企業的招聘方法、設計并優化招聘流程、監督招聘過程、對企業需要招聘高選拔級人才提供參考意見等。

2）HRBP：主要負責與所在的企業或業務單元經理確認是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、協同用人部門經理一同面試、確認最終錄用人員、協助新錄用人員準備報到事宜等。

3）HRSSC：主要負責根據 HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發布招聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。

2、員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應當按照標準流程來進行數據輸入和維護。

員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據 HRSSC 分配的權限在 HRMIS 中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發生改變時也要及時在系統中進行修改以保證信息的準確性和及時性。

在員工試用期將滿時，由 HRBP 發起員工試用期評定，用人部門進行新員工的試用期表現情況評定，同時在員工內部調動或薪資發生變化時，由 HRBP 將經由用人部門審批通過的相關信息轉交 HRSSC 在系統中對員工信息進行及時修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據 HRBP 傳遞過來的相關信息在 HRMIS 中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領導的指揮。

同樣，用人部門領導也沒有任何權利來要求 HRSSC 在系統中對員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監督員工信息管理流程是否規范的作用。

3、培訓流程的變革

在三支柱模式下，企業集團可以將原來分散在各下屬企業分散的培訓資源集中到一起，進行重新整合。

COE 針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業的培訓機構和資源來進行培訓保證最佳的培訓效果，同時還能針對各業務單元不同的培訓需求有針對性的設計合適的培訓課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統開展及時的培訓效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統上發布由COE針對本企業共同需求而設計的培訓課程供企業員工免費進行在線學習和培訓。

4、績效管理流程變革

在三支柱模式下，企業的績效管理將實現電子化、信息化、快速化。企業的績效管理由COE制定完善集團所有的績效考核流程，基于HRMIS來實現。

HRBP協助所在部門領導指導員工制定年度績效考核目標，幫助部門主管及員工根據企業及部門戰略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBP協助部門主管與員工進行溝通、協商，共同修訂績效目標并制定改進計劃。

HRBP在績效考核過程中起到一個監督和指導、推進的作用。而 HRSSC 則主要負責在HRMIS 系統中對員工的權限進行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績效目標，而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目標，員工相互之間無法在系統中窺視他人的任何信息，做好系統數據的保密和維護工作。

同時，HRSSC 還負責根據 HRBP 轉交的文件來具體使用員工績效考核結果，如進行績效工資的核算、在系統中對員工的薪資情況進行修訂等。

通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實質就是從企業經營目標出發，對人的素質、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價，以提高員工績效，進而提高組織績效，實現企業的經營目標。

5、薪酬管理流程變革

作為一個持續不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預算、調整和控制薪酬預算和薪酬水平、評價薪酬制定的有效性等內容。

在三支柱模式下，企業的薪酬管理會更加的人性化、信息化。首先在每一年均會由COE 統一組織企業薪酬水平的市場調查，看本企業的薪酬水平狀況在本市、本省及全國的競爭能力，并根據調查結果針對本企業的薪酬水平調整做出調查報告和調整方案報企業高管進行討論審批。

在審批通過后根據企業戰略及本年度財務預算制定年度薪酬計劃。對于企業所有員工的薪資水平也需要由COE 進行統一規劃和設定，制定適合本企業情況的薪酬體系，并制定相應的薪酬管理辦法來規范和完善企業集團的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據員工績效考核情況統計加薪及降薪情況轉交 HRSSC 在系統中進行修改；

員工在本人基本信息發生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發放工資之前在HRMIS 中進行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統中導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等，在規定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時將工資單發電子郵件給每位員工。同時 HRSSC 根據要求定期出具工資表單及工資變化情況統計等。


四、中國企業HR三支柱模式的構成

從整體來看，中國企業HR三支柱模式是一個房屋，價值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺化的SSC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務的對象：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務對象達成共識，讓體系結構更加穩固。

HR三支柱分別看，COE創造戰略價值，是HR的戰略指揮部，為組織打破內外壁壘、營造開放的環境、驅動組織變革；HRBP創造業務價值，是深入業務的特種部隊，幫助業務成功；SSC創造平臺價值，是配置作戰資源的后臺，通過HR共享服務產品交付，為用戶創造價值。

西方的HR三支柱理論和實踐中，HR三支柱重視信息資源的流動，互動過程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現弱聯系。組織網絡權威專家格蘭諾維特指出，弱聯系讓各節點之間的差異性大增，資源多元化程度提高，信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環境中具有優勢。

在中國重視關系的文化背景下，中國企業導入西方講理性、重事實、輕關系和互惠的弱聯系HR三支柱理論，容易出現水土不服。相比弱聯系，強聯系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及復雜信息的傳遞。圖5-1所示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯系，強聯系模式讓中國企業的HR三支柱間信任感增強，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現資源流動。

從信息傳遞的角度來看，西方的HR三支柱理論將三個節點等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個節點作為中心，中心具有數據優勢，成為了其他節點之間的數據橋梁、樞紐。本文觀點認為，作為人力資源數據的產生、維護和分析者角色，SSC適合作為信息的中心節點，隨著數據規模增大，能成為HR三支柱的大數據平臺，起到支撐COE、HRBP的作用。同時，由于對數據高度敏感，SSC還能從數據中提煉價值與趨勢，讓HR創造價值。

http://www.ctygs.com/2019/neixun_0708/1895.html

http://www.ctygs.com/2019/jixiao_0508/1745.htmlHR三支柱培訓內容