在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒發工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準該怎么辦。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內部各種問題迎刃而解。新產品很快研制出來，華為順利走出困境。

公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個，就是孫亞芳。

任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷。最后，任總說：“我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關系。孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。

當時公司高層有一些反對意見，所以上午并沒有馬上表決。休會期間，任總單獨找一些高層干部進行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任總顯得非常輕松愉快。

計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

真正的實力派

隨著華為的舉世矚目，孫亞芳也得到廣泛關注與贊譽。

2010年，她與美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬同列《福布斯》雜志公布的“最有權勢女性”年度榜單，是唯一一位入選的中國女性；

2011年，她榮登《財富》中文榜發布的“中國最具影響力的商界女性”榜單之首，是唯一管理世界500強企業的實權人物；

2013年，她再次進入福布斯“最有權勢女性”年度榜單，排名第77；

2016年，她是“中國最具影響力的25位商界女性”之一；

2017年，在福布斯發布的“中國最杰出商界女性排行榜”中，她位列第二。

這些之外，外界還給孫亞芳貼了很多標簽，比如“華為女皇”、“國務卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。尊榮的背后，是她在華為的赫赫戰績與開拓性貢獻。

綜合分析，孫亞芳至少在以下兩個方面，對華為快速發展發揮了關鍵作用：

1）建立華為“狼性”營銷體系 

孫亞芳在主管市場時認識到，當時的華為很難靠研發技術和產品與競爭對手拉開差距，建立嚴密市場體系或許更能幫助華為領先于對手、出奇制勝。

1996年，她開始著手建立華為“狼性”市場銷售體系，最終在一眾能人悍將中脫穎而出，將華為營銷體系打造成人員規模、素質、分布、收入都堪稱中國企業之最的鐵軍，也確立出自己實力派的地位。

《福布斯》雜志因此評價她為“市場殺手”。

曾在華為從事人力資源工作，也是華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一的湯圣平，曾在《走出華為》中這樣描寫這支隊伍的特別：

早期的任正非曾有言：“華為的產品也許不是最好的，但那又怎樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”也是靠著這樣的能力，在本土賣出一流市場之后，華為開始橫跨亞非歐，甚至把戰火燒到了美國。

業內人士把華為營銷人才的發展概括為三個階段：

一是“土狼”。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業，他們依靠類似土狼的獵食風格和農村游擊隊式的作戰打法，搶占市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中采購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，于是就出現了1996年孫亞芳帶領的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。

二是“獅子”。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善于分割市場、經營領地并能協同作戰的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業精英。

這一階段，華為的營銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是“大象”。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基于服務運營商體系的營銷能力復制到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其問鼎全球打下基礎。

由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳在擔任董事長之前主導的。而在擔任董事長后，她依然兼任副總裁，主管市場營銷和人力資源部門，直接領導、實現了“獅子”向“大象”的進階。

出身通信業的孫亞芳對行業發展始終保持著清醒認識。她很早就提出，要使通信制造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤和生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作伙伴”。

基于這種理念，華為不斷與業界同行合作，實力大增。

2016年華為銷售收入首次超過5000億達5200億，同比增長達32%、凈利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業領跑者。

2）建立堪稱典范的華為人力資源考評體系 

1996年，啟動營銷體系建設的同時，孫亞芳也同步對華為的人力資源體系積極性著升級與改造。

標志性動作是，1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動。

時任市場體系總負責人的孫亞芳，親自帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。

再通俗一點說就是全部人員先就地下崗，然后公司根據新的需要擇優錄用。不能錄的，則就此別過。

這次被稱作“再創業”的運動，確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非曾在講話中這樣評價孫亞芳當年的壯舉：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”