華為的人才觀  

1.勞動和企業(yè)家是華為價值創(chuàng)造的主體

這一句話是老生常談，特別在人力資源年會上講這個觀點(diǎn)，好像沒有什么新意，但其實(shí)很重要。華為是一家非上市公司，資本在華為價值創(chuàng)造過程中的作用相對次要，土地要素在華為的價值創(chuàng)造過程中也是次要的。不管是華為的基地，還是國內(nèi)的八大研究所，設(shè)計(jì)得跟園林一樣，但是周邊的物業(yè)，華為一點(diǎn)沒有染指。可見，一個企業(yè)真要成事，一定要抵制住誘惑，不要去貪圖小錢。

2.AI時代的企業(yè)發(fā)展更依賴優(yōu)質(zhì)人才的創(chuàng)新和突破

以往傳統(tǒng)的人才和貢獻(xiàn)的規(guī)律，通常符合帕累托曲線（20/80準(zhǔn)則），即20%的人才創(chuàng)造了80%的價值。我曾經(jīng)問過一位企業(yè)家：在你這個企業(yè)里，20%的人能不能拿到80%的薪酬？他說：拿不到。企業(yè)貢獻(xiàn)與回報(bào)之間存在非常巨大的gap現(xiàn)象，在AI時代或者AI正在向我們走來的時代，價值創(chuàng)造所依賴的人群分布更陡峭了，更少的頂尖人才創(chuàng)造了大部分的價值，沒有他們的突破，其他的人才隊(duì)伍很難去創(chuàng)造出新的機(jī)會和價值。

3.以奮斗者為本，尊重個性，集體奮斗

早在1996年，我們起草《華為基本法》的時候，就把“尊重個性，集體奮斗”這句話寫進(jìn)去了。一個企業(yè)或一個組織，尊重個性并不難，甚至尊重個性都有點(diǎn)過了，環(huán)境過于寬松了，使得個性在一個幾乎沒有紀(jì)律、沒有約束、沒有考核的環(huán)境中生長和做貢獻(xiàn)。另外，集體奮斗也不難，只要有紀(jì)律，就能組織起一支集體奮斗的隊(duì)伍。難就難在既尊重個性又集體奮斗，因?yàn)閮烧呤菦_突的。在既是集體奮斗，又在集體奮斗過程中給個性、個人以施展才華的機(jī)會和舞臺，這是真正難以做到的。

4.包容人才的多樣化和差異化

現(xiàn)在，華為60%以上的銷售收入來自中國以外的世界各國。從當(dāng)?shù)氐匿N售組織和服務(wù)組織來看，本地化員工達(dá)到了70%，總數(shù)超過3.4萬人。這對華為來說，雖然跨文化的管理、遵從當(dāng)?shù)氐姆�律（特別是勞動的法律）等增加了管理的難度，但是也帶來了許多可喜的、企業(yè)希望的新的因素。舉個例子，現(xiàn)在華為財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)有數(shù)百名來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎�名大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生，且還在持續(xù)招聘中。2016年度，財(cái)經(jīng)體系招聘了近340名留學(xué)生，占當(dāng)年校園招聘指標(biāo)的38%，這些留學(xué)生正在成為華為財(cái)經(jīng)體系的新生力量，使財(cái)經(jīng)體系的員工隊(duì)伍更加多元化。從這些留學(xué)生及海外招聘的員工身上，華為看到這些來自西方名校的新員工普遍的品質(zhì)是能吃苦、懂得珍惜、時間管理強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)融入快。他們身上表現(xiàn)出的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗——高度契合。

5.人尋求意義

人尋求意義，對華為來說有更具體的含義。首先，華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？特別是一些非洲的發(fā)展水平較低的國家，當(dāng)?shù)氐墓ぷ鳝h(huán)境是非常艱苦的。我曾經(jīng)問過一位華為尼日利亞代表處的代表，他說：在當(dāng)?shù)匚米佣嗟绞裁闯潭龋�蚊子聚集在你頭上就像在戴了一頂高帽子一樣，人走到哪里，這頂高帽子就跟到哪里。當(dāng)時在開拓市場的華為員工，幾乎沒有人沒得過瘧疾的，條件非常艱苦，他們做出了很大的犧牲。但他們?yōu)槭裁丛敢馄D苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？我們看看他們自己是怎么說的：

第一個例子，一位英文名叫Linda的女士，專業(yè)是法語，她目前是華為科特迪瓦的副代表，在布基納法索、科特迪瓦等非洲國家開展業(yè)務(wù)長達(dá)8年之久，經(jīng)歷過科特迪瓦的內(nèi)戰(zhàn)環(huán)境，得過瘧疾，遭過搶劫。她的感悟是什么呢？她說：“據(jù)我所知，在外奮斗的華為人，都不會因?yàn)閴粝搿⑶閼选⒊删透羞@些東西，就選擇遠(yuǎn)離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的愿望。”這應(yīng)該是每一個華為人艱苦奮斗的初衷，也就是我們說的初心motivation，是人們最基本的需求的滿足，是工作基本的動力和來源。

第二個例子，研發(fā)路由器產(chǎn)品線的總裁蓋剛，2000年本科畢業(yè)加入華為，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線開發(fā)出世界上第一個400G路由器。400G路由器商業(yè)化以后，領(lǐng)先了Cisco一年，這是非常不容易做到的。他的感悟是什么呢？他說：“我一直在想，是什么讓我們最終實(shí)現(xiàn)超越，摘到了勝利的果實(shí)？是什么讓我們愿意為不確定的未來努力奮斗？又是什么讓我們十幾年如一日地執(zhí)著堅(jiān)守？我想是一群懷揣夢想的年輕人，為了做世界第一的產(chǎn)品，無怨無悔地?fù)]灑著青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前。”這就是華為員工的動力來源，在華為，要么不做，要做就做世界第一的產(chǎn)品，這給了員工極大的激勵。

2017年，華為人力資源部曾經(jīng)對新員工做過一次調(diào)查，調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果是：第一位的要素是個人的成長，第二位的要素是工作的意義和價值，第三位的要素是認(rèn)可，第四位的要素是薪酬。

歸納一下，從剛才這兩個典型的例子上來看，華為員工艱苦奮斗的意義：

第一，為和家人的幸福；

第二，認(rèn)同公司的使命和追求并為之奮斗，為公司的成就感到自豪。華為最新發(fā)布的公司使命是：“華為立志，把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。每個人、每個家庭、每個組織，這是一個巨大的群體和市場，世界上已經(jīng)接近80億人口，家庭有幾十億，組織千千萬萬，這樣一個宏偉的使命，能讓員工樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，產(chǎn)生持久的動力，去腳踏實(shí)地地實(shí)現(xiàn)它。現(xiàn)代社會，人只有加入組織，才能夠?qū)崿F(xiàn)人生事業(yè)生涯的理想（或目標(biāo)）。脫離了組織，個人將一事無成，越是能夠借助組織的資源和組織的平臺，人生成就就越高。看起來，好像個人是主動的，個人處在一個更優(yōu)越的位置上；

實(shí)際上，人力資源管理不是被動的，組織有資源、有平臺，有個人對組織的依賴性。問題是加入什么樣的組織，如果這個組織是平庸的、沒有追求的、賺小錢的，員工把青春和壯年獻(xiàn)給這個組織以后，這一生也將因此平庸。所以，組織的追求、組織的成就，在很大程度上賦予了員工人生的意義和價值，做人力資源管理應(yīng)該有這種信心。

第三，來自創(chuàng)造性工作本身的挑戰(zhàn)、興趣、樂趣和成就感，使得員工在做事情的時候，能夠感到他的工作正在改變世界，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)，這是工作真正的意義，是員工激勵的真正來源。所以，要賦予工作意義，這是真正吸引人才的關(guān)鍵。

 二

  華為的人才戰(zhàn)略  

在這樣一些基本的人才觀基礎(chǔ)上，華為的人才戰(zhàn)略也有幾個要點(diǎn)。

1.人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)

雖然大家都在用這個概念，但遺憾的是到現(xiàn)在為止，人力資本還無法核算。在企業(yè)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表上，有權(quán)益、有負(fù)債、有現(xiàn)金、有流動資產(chǎn)、有固定資產(chǎn)，甚至還有商譽(yù)、無形資產(chǎn)等，但是沒有人力資本的位置。一個這么重要的投入要素，在許多企業(yè)里是創(chuàng)造價值的源頭，但是我們無法對它進(jìn)行核算和估值，這是人力資源管理在AI時代一個非常大的挑戰(zhàn)和要解決的問題。

從企業(yè)的三張報(bào)表可以看到，人力資本上的投入，是作為成本支出或者費(fèi)用支出列示在損益表中的。增加人力資本投入，直接就會減少當(dāng)期的利潤，二者從當(dāng)期來看是沖突的。減少了當(dāng)期的利潤，也就減少了未分配利潤轉(zhuǎn)增的資本和轉(zhuǎn)增的權(quán)益，這就產(chǎn)生了人力資本增值的目標(biāo)和財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)之間的沖突。因此，我們就把這個命題明確地寫在《華為公司基本法》里：人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。這也是華為成功的一個關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)預(yù)見到未來大的商業(yè)機(jī)會的時候，優(yōu)先或者先期在人力資本上加大投入。因?yàn)槿A為沒有上市，沒有資本市場的約束，沒有證券分析師的評頭品足，所以，華為寧肯減少當(dāng)期的利潤，也要按照公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益去做，這個主動權(quán)是掌握在華為手上的。這是華為一個基本的人才戰(zhàn)略。

人力資本的優(yōu)先投入，一是有可能減少當(dāng)期的利潤，這本身是一個矛盾，是一個沖突。二是會帶來高人力成本和企業(yè)的成本競爭力的矛盾。高薪酬與低成本的矛盾怎么解決？早在上世紀(jì)初葉，美國的科學(xué)管理運(yùn)動興起的時候，科學(xué)管理運(yùn)動之父泰勒在美國國會聽證會上的證詞中明確地解答了這個問題，他說：“高工資與低成本是可以結(jié)合的，關(guān)鍵在于科學(xué)管理。”華為的高薪酬和低成本的結(jié)合是個什么概念呢？是使人均薪酬達(dá)到或者居于業(yè)界最佳水平，同時使總薪酬占銷售收入的比例在行業(yè)具有成本競爭力。這樣，把兩個看似沖突的目標(biāo)結(jié)合在一起，同時實(shí)現(xiàn)這兩個目標(biāo)。

2016年，華為內(nèi)部的員工社交平臺——“心聲社區(qū)”上貼出過一篇文章，披露了一個重要的薪酬數(shù)據(jù)：截至2015年底，華為的人均年薪酬水平達(dá)到10.5萬美元。將近3年過去了，現(xiàn)在的人均薪酬可能已經(jīng)不止10.5萬美元了。這就是華為能夠吸引優(yōu)秀人才的物質(zhì)條件，離開了薪酬談吸引優(yōu)秀人才，特別是吸引90后人才，那是空談。

但是，在提高人均薪酬水平和競爭力的同時，又保持企業(yè)的低成本競爭力，靠什么呢？靠的就是勞動生產(chǎn)率的提高、運(yùn)營效率的提高。而勞動生產(chǎn)率的提高、運(yùn)營效率的提高，無非依賴于兩個基本的要素：一個是技術(shù)創(chuàng)新，一個是管理變革。在華為，這兩個輪子是同時轉(zhuǎn)動的，二者不可偏廢。

2.加大基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新投入，吸引高端創(chuàng)新人才

中國每年高校畢業(yè)生已經(jīng)接近800萬，根本不缺執(zhí)行人才。在AI時代到來的時候，要從根本上改變對人才的定義。什么是人才？粗看有985、211、一本、二本、三本之分，但人的潛力是無窮的。舉個例子，我在米蘭旅游的時候，導(dǎo)游是一個在石家莊連三本都沒考上的大學(xué)生。他學(xué)了一年意大利語以后，到意大利去求學(xué)，到了意大利以后又強(qiáng)化培訓(xùn)了一年意大利語。在57個應(yīng)聘的考生中，最后錄取了7人，他是其中之一。我問他，你是憑什么被錄取的？他說：“一開始，我把高中階段創(chuàng)作的一些繪畫作品拿給考官，結(jié)果考官連看都不看，看得是你的意大利語水平，因?yàn)榭脊儆幸粋�基本假設(shè)，如果語言不行，他就沒法教我，他給我灌輸?shù)闹�識，我就沒法吸收，而我是不是有天分，這個不重要。”這個學(xué)生現(xiàn)在意大利米蘭的藝術(shù)學(xué)院學(xué)舞臺設(shè)計(jì)，學(xué)得很好，學(xué)院在意大利是排名第二的。

（1）機(jī)會是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要條件。從華為來看，高端人才是指那些從事基礎(chǔ)研究和引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新的頂尖人才。華為靠什么吸引他們呢？首先是機(jī)會，我們在寫《華為公司基本法》的時候也把它寫進(jìn)去了。在華為的價值分配要素中，機(jī)會是第一位的，薪酬排在后面。對優(yōu)秀人才、頂尖人才來說，也是機(jī)會第一，他更關(guān)心的是到你這個企業(yè)來能做什么，你能支持我做什么，而不在乎你給我的薪酬有多高。

（2）未來華為每年研發(fā)投入將達(dá)到150～200億美元，其中20～30%將用于基礎(chǔ)研究。華為2017年的規(guī)模是925億美元，排在Fortune 500第72位，但研發(fā)投入達(dá)到了138億美元，占銷售收入的14.9%，排在全球第6位，排在華為之前的是亞馬遜、Alphabet、微軟、三星、Volkswagen。2017年之前，華為研發(fā)投入占銷售收入的比例已經(jīng)持續(xù)四年超過14%，再往前，也一直在10%以上。正是這種長期的持續(xù)投入，加上聚焦和壓強(qiáng)的投入，厚積薄發(fā)才使得華為能夠有今天的成就。

同時，目前華為的基礎(chǔ)研究投入在整個研發(fā)費(fèi)用中占20%，按照2017年的研發(fā)投入138億美元計(jì)算，基礎(chǔ)研究投入超過了27億美元。一個企業(yè)能有這么大的決心，真是不容易，未來還會逐步加大到30%，規(guī)模達(dá)到30～50億美元，這為優(yōu)秀人才的研究提供了雄厚的財(cái)力支持，是吸引人才最重要的因素。

（3）開放地吸引全球人才，從“為我所有”走向“為我所用”。前幾年，任正非總裁到華為莫斯科研究所座談。這個研究所是數(shù)學(xué)研究所，研究人員都是數(shù)學(xué)家，專門研究5G、AI、云計(jì)算的算法等，他們問任總：五年以后，十年以后，華為想做什么？任正非總裁說：我也不知道，這就是聘請你們的原因，我們會在投入上支持你們?nèi)プ瞿切┪迥暌院蟆⑹�年以后你們認(rèn)為應(yīng)該做的研究。回國以后，任總非常高興，他說：我們國家現(xiàn)在缺的就是這些有遠(yuǎn)大目標(biāo)的科研人員，很少有人在做五年以后、十年以后的研究。在這個問題上，今年的中美貿(mào)易沖突，一棒子把我們打醒了，因?yàn)楹诵募夹g(shù)不掌握在自己手上是不會真正厲害的。

（4）將戰(zhàn)略能力中心建在戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)。這是吸引全球人才的關(guān)鍵。頂尖人才不愿意到國內(nèi)來，那就在人才愿意做研究的地方成立研究所。戰(zhàn)略資源聚集在什么地方，華為就在那里建立戰(zhàn)略能力中心。

3.建立公正和公平的價值評價與分配制度

這是人力資源管理一個長期的任務(wù)，特別是員工結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以后，這個挑戰(zhàn)就更大了。大家在網(wǎng)上可以搜到，2017年985大學(xué)的應(yīng)屆生（包括本科、碩士、博士）去了哪里。從華為的應(yīng)屆生招收數(shù)據(jù)來看，2017年，從清華大學(xué)收受了182名應(yīng)屆生，北京大學(xué)124名，復(fù)旦大學(xué)120多名，上海交大240多名，中國科技大學(xué)270多名，浙江大學(xué)440名……新員工的素質(zhì)、潛質(zhì)越來越高。應(yīng)屆生選擇企業(yè)，關(guān)注的要素：一個是讓他們干什么，機(jī)會很重要，就是怎么去分配機(jī)會。還有一個，就是價值評價和價值分配的公正性和公平性，怎么去平衡，這是關(guān)鍵。

4.戰(zhàn)略性地管理人力資源流動，保持制度化的淘汰機(jī)制

AI時代，人才的一大特征就是流動性。按照90后的說法叫做“爽不爽”，我在你這個企業(yè)干得不爽，我就走了，我找我能干得爽的地方。華為的做法，是適應(yīng)新員工的結(jié)構(gòu)變化，加大對業(yè)績優(yōu)秀的中、基層員工的破格提拔。華為的提法是“要使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻(xiàn)，得到合理的回報(bào)”。關(guān)鍵是前面這三個“最”，對人力資源的挑戰(zhàn)是很大的。華為這幾年逐漸加大破格提拔的力度，但是哪來這么多崗位分派給這些破格提拔的優(yōu)秀員工呢？必須加大企業(yè)內(nèi)部的流動性，包括部門之間、崗位之間、組織層級上下之間的流動，而且要保持制度化的干部淘汰機(jī)制。華為的淘汰一直是有制度的，但原來主要是針對員工，最近幾年，開始把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中、基層干部，包括高層干部。干部的淘汰，不是淘汰出公司，而是在現(xiàn)任的崗位上達(dá)不到公司考核的要求時就要下來，給優(yōu)秀的人騰出位置，換優(yōu)秀的人上去。這樣一個機(jī)制，是激活內(nèi)部組織的關(guān)鍵。

5.以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明

物質(zhì)激勵加大的同時，更要強(qiáng)調(diào)精神文明。沒有物質(zhì)文明、物質(zhì)條件及薪酬報(bào)酬做保證，講精神文明是空的。所以，核心價值觀一定要轉(zhuǎn)化為利益驅(qū)動機(jī)制，才能確保其傳承，光空喊是不行的。

華為關(guān)于戰(zhàn)略和組織的最新提法——“一個公司取得成功的兩個關(guān)鍵，一個是方向要大致正確，第二個是組織要充滿活力”

第一個因素，領(lǐng)袖是方向大致正確的保障，對華為來說，在企業(yè)家之后，怎么能夠一代一代地通過華為的治理結(jié)構(gòu)把最優(yōu)秀的德才兼?zhèn)涞母刹窟x到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來是個關(guān)鍵。

第二個因素，組織充滿活力，要成為方向大致正確的保障。組織充滿活力，既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦偏離大致正確的方向后，能夠及時糾偏。未來，人力資源的關(guān)鍵任務(wù)就是創(chuàng)建充滿活力的組織，這是組織在不確定的外部環(huán)境下，確保組織生存和保證前進(jìn)方向大致正確的關(guān)鍵。

根據(jù)現(xiàn)在一些學(xué)者的估計(jì)，人工智能未來會替代90%左右的就業(yè)崗位。聽起來很恐怖，但是我個人的觀點(diǎn)是，AI既是造成問題的原因，也是解決問題的手段。我對AI的到來是持樂觀態(tài)度的，但是也給人力資源管理提出了很大的挑戰(zhàn)。

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：黃衛(wèi)偉