華為一直都是我非常敬重的企業(yè)。上周，發(fā)改委的朋友發(fā)給我一篇文章，談到了華為研發(fā)管理IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。依靠這套東西，華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)從“游擊隊(duì)”變成了“正規(guī)軍”，戰(zhàn)斗力大大加強(qiáng)。華為有今天的成就，IPD功不可沒。最近幾年，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”聲音多了，強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)”的卻少了。在我看來，中國企業(yè)最欠缺的還是學(xué)習(xí)不夠，尤其是對研發(fā)管理的學(xué)習(xí)不夠。事實(shí)上，研發(fā)管理早就了我國企業(yè)創(chuàng)新活動的短板：研發(fā)管理水平低了，再多的投入都會打水漂。有些地方的研發(fā)管理，居然按工時(shí)要求研發(fā)人員，把研發(fā)人員當(dāng)做計(jì)件制工人來考核。可以說是愚蠢透頂。不學(xué)習(xí)研發(fā)管理而盲目追求創(chuàng)新，就像把沒有武裝的戰(zhàn)士推向戰(zhàn)場，是有害而無益的。 
我對華為的IPD并不陌生。3年多前，我參加了相關(guān)的項(xiàng)目、并花了很多的精力去研究它。甚至還去深圳拜訪華為IPD的前主管歐陽先生。據(jù)說，從他手中批出去IPD的咨詢費(fèi)就有幾億美金。看懂華為的IPD，我大吃一驚：這不就是傳說中的“第四代研發(fā)”嗎？我在寶鋼時(shí)，多次呼吁公司應(yīng)該從“第二代研發(fā)”走向“第三代”，但一直走不動。華為卻走到了“第四代研發(fā)”。
據(jù)我所知，華為推進(jìn)IPD的時(shí)不僅舍得花大價(jià)錢，還非常強(qiáng)勢。任正非指示，大家都要按照IBM的咨詢師要求去做，要“先僵化再優(yōu)化”。即便是IBM的做法有毛病，也要跟著學(xué)、不能走樣。不積極配合的人要趕出去。要改的話，也要等到真正學(xué)會以后再改。 
其實(shí)，30多年前發(fā)生在寶鋼的故事，與此頗為相似。改革開放初期，國家花巨資建設(shè)寶鋼。除了設(shè)備和技術(shù)，寶鋼還從國外引進(jìn)了現(xiàn)代管理制度。這件事做的相當(dāng)成功，使得寶鋼成為我國第一個(gè)現(xiàn)代化（鋼鐵）企業(yè)。 
不論是寶鋼還是華為，都是成功學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的典范，也都是國內(nèi)其他企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的典范。20多年前，很多地方都來寶鋼學(xué)習(xí)“現(xiàn)代化企業(yè)管理”，正如現(xiàn)在有很多的企業(yè)學(xué)習(xí)華為的IPD。不同的是，寶鋼向國外學(xué)的管理主要針對生產(chǎn)，而華為的IPD針對研發(fā)。或者說：寶鋼引進(jìn)的是物質(zhì)生產(chǎn)的管理，華為引進(jìn)的是知識生產(chǎn)的管理。 
IPD成功后，從華為的離職人員創(chuàng)立了不下幾十個(gè)IPD咨詢公司。國內(nèi)學(xué)習(xí)華為的企業(yè)也很多，但真正成功的卻極少。學(xué)習(xí)寶鋼的情況也類似：真正學(xué)的好的企業(yè)并不多——包括后來寶鋼合并進(jìn)來的一些廠子。其實(shí)，寶鋼后來陸續(xù)引進(jìn)的一些管理制度和方法，也沒有取得當(dāng)初的輝煌。 
學(xué)習(xí)就這么難嗎？這是為什么呢？ 
我想，兩個(gè)企業(yè)在學(xué)習(xí)上的成功，有多個(gè)方面的原因。首先，重大的變革都離不開英明的領(lǐng)導(dǎo)。無論是寶鋼的黎明還是華為的任正非，都是有著遠(yuǎn)見卓識、威望很高、意志力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人。其次，推進(jìn)變革時(shí)，這兩個(gè)企業(yè)都有著國內(nèi)一流的人才隊(duì)伍。第三個(gè)方面的原因是：學(xué)習(xí)對象的業(yè)務(wù)與自己企業(yè)的相似度很高（華為和IBM都有大型系統(tǒng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)），管理本身的契合度高、不適合的地方總體上較少，“照抄照搬”的負(fù)面影響小。所以，“先僵化再優(yōu)化”的路子是走得通。打個(gè)比方說：一個(gè)人的個(gè)子和你差不多，你可以直接穿他的衣服。
學(xué)習(xí)的難以或許可以用“動力與阻力”的邏輯來解釋：動力大于阻力的時(shí)候，就容易成功；反之就容易失敗。領(lǐng)導(dǎo)人能力和意志力強(qiáng)可以提高動力；員工素質(zhì)高、業(yè)務(wù)相似度高可以降低阻力。 
據(jù)說，寶鋼的制度在新建的湛江鋼鐵推進(jìn)的很好，也可以用這個(gè)邏輯解釋：新建企業(yè)的傳統(tǒng)和保守勢力少，管理者來自寶鋼等因素，都會使得“阻力”變小。相反，在寶鋼后來學(xué)習(xí)的其他管理方法，往往來自非鋼企業(yè)，業(yè)務(wù)邏輯的契合度低，推進(jìn)的阻力也就特別大。
這件事也啟發(fā)我：新建企業(yè)容易學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。
我在學(xué)習(xí)中認(rèn)識到：國外的一些管理方法（如6西格瑪、IPD）都是非常好的管理制度，很多思想性的東西值得借鑒。但是，所有的方法都要與場景相適應(yīng)，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的辦法。
比如，推進(jìn)6西格瑪是要付出大量時(shí)間成本的。有人曾經(jīng)說：用6西格瑪?shù)奶茁纷鐾瑯拥墓ぷ鳎�要多�?、3倍的時(shí)間。實(shí)時(shí)上，只有這些時(shí)間成本“值得花”的時(shí)候，方法才是合適的。6西格瑪特別適合對質(zhì)量要求特別高的場景。所以，在質(zhì)量要求相對較低的地方，這個(gè)方法就會有“殺雞用牛刀”的感覺、推動起來的阻力就很大，總體上可能是不劃算的。 
同樣，IPD最大的優(yōu)勢來自于促進(jìn)研發(fā)相關(guān)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)同”。據(jù)我所知，華為一個(gè)IPD團(tuán)隊(duì)有500~1000人。這么大的團(tuán)隊(duì)，協(xié)同容易出現(xiàn)問題；協(xié)同一旦出現(xiàn)問題，代價(jià)就特別大。而且，華為需要通過協(xié)同來加快研發(fā)周期——像手機(jī)這樣的產(chǎn)品，盡快上市是非常重要的。早半年會賺、晚半年可能就會虧。但是，有些企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有幾個(gè)人、產(chǎn)品研發(fā)周期的要求也不高，對協(xié)同的要求并不強(qiáng)。這時(shí)候，IPD的優(yōu)勢就不易發(fā)揮，走流程的代價(jià)反而很大。 
所以，好的方法縱然有好的理論基礎(chǔ)，場景變化比大的時(shí)候也需要進(jìn)行調(diào)整。這時(shí)，“先僵化再優(yōu)化”的路子就走不通了。這時(shí)，最好的辦法是吸取其最根本的思想，把具體做法進(jìn)行變通。這就好比“把馬克思主義基本原理與具體國情相結(jié)合”。然e而，這種事情說起來容易，做起來可不是那么容易！看看中國的歷史就知道了。
這些年來，我逐漸意識到：絕大多數(shù)人是缺乏變通能力的“王明”。常見的做法就是：或者全盤接受、或者直接否定掉。多數(shù)人其實(shí)缺乏系統(tǒng)觀念和深入思考能力。你要是讓他學(xué)會變通，真的是要了他的老命了。他一定會找到各種理由來抵制。比如搬出任正非的“先僵化再優(yōu)化”。
王洪水先生曾提到：他在德國開發(fā)軟件時(shí)，一位學(xué)哲學(xué)的女博士負(fù)責(zé)軟件架構(gòu)和用戶需求的整合。“思維能力”也是需要“硬功夫”的。如果缺乏這種系統(tǒng)思考能力，“學(xué)好基本原理、靈活變通”的路子就走不通，只能找同類企業(yè)去學(xué)。企業(yè)類型接近時(shí)，“先僵化再固化”的路子是走得通的，才容易成功。
總之，如果您也認(rèn)為華為是值得大家學(xué)習(xí)的企業(yè)，最該學(xué)的就是華為的學(xué)習(xí)。華為的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但創(chuàng)新往往以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)、是發(fā)展到一定程度的結(jié)果。操之過急則可能會帶來拔苗助長的問題。學(xué)習(xí)則是我們可以隨時(shí)隨地努力的手段。當(dāng)然，學(xué)習(xí)好也不容易，學(xué)習(xí)不到精髓也是要鬧笑話的。