華為一直都是我非常敬重的企業。上周，發改委的朋友發給我一篇文章，談到了華為研發管理IPD（集成產品開發）。依靠這套東西，華為的研發團隊從“游擊隊”變成了“正規軍”，戰斗力大大加強。華為有今天的成就，IPD功不可沒。最近幾年，強調“創新”聲音多了，強調“學習”的卻少了。在我看來，中國企業最欠缺的還是學習不夠，尤其是對研發管理的學習不夠。事實上，研發管理早就了我國企業創新活動的短板：研發管理水平低了，再多的投入都會打水漂。有些地方的研發管理，居然按工時要求研發人員，把研發人員當做計件制工人來考核。可以說是愚蠢透頂。不學習研發管理而盲目追求創新，就像把沒有武裝的戰士推向戰場，是有害而無益的。 
我對華為的IPD并不陌生。3年多前，我參加了相關的項目、并花了很多的精力去研究它。甚至還去深圳拜訪華為IPD的前主管歐陽先生。據說，從他手中批出去IPD的咨詢費就有幾億美金。看懂華為的IPD，我大吃一驚：這不就是傳說中的“第四代研發”嗎？我在寶鋼時，多次呼吁公司應該從“第二代研發”走向“第三代”，但一直走不動。華為卻走到了“第四代研發”。
據我所知，華為推進IPD的時不僅舍得花大價錢，還非常強勢。任正非指示，大家都要按照IBM的咨詢師要求去做，要“先僵化再優化”。即便是IBM的做法有毛病，也要跟著學、不能走樣。不積極配合的人要趕出去。要改的話，也要等到真正學會以后再改。 
其實，30多年前發生在寶鋼的故事，與此頗為相似。改革開放初期，國家花巨資建設寶鋼。除了設備和技術，寶鋼還從國外引進了現代管理制度。這件事做的相當成功，使得寶鋼成為我國第一個現代化（鋼鐵）企業。 
不論是寶鋼還是華為，都是成功學習國外先進管理經驗的典范，也都是國內其他企業爭相學習的典范。20多年前，很多地方都來寶鋼學習“現代化企業管理”，正如現在有很多的企業學習華為的IPD。不同的是，寶鋼向國外學的管理主要針對生產，而華為的IPD針對研發。或者說：寶鋼引進的是物質生產的管理，華為引進的是知識生產的管理。 
IPD成功后，從華為的離職人員創立了不下幾十個IPD咨詢公司。國內學習華為的企業也很多，但真正成功的卻極少。學習寶鋼的情況也類似：真正學的好的企業并不多——包括后來寶鋼合并進來的一些廠子。其實，寶鋼后來陸續引進的一些管理制度和方法，也沒有取得當初的輝煌。 
學習就這么難嗎？這是為什么呢？ 
我想，兩個企業在學習上的成功，有多個方面的原因。首先，重大的變革都離不開英明的領導。無論是寶鋼的黎明還是華為的任正非，都是有著遠見卓識、威望很高、意志力極強的領導人。其次，推進變革時，這兩個企業都有著國內一流的人才隊伍。第三個方面的原因是：學習對象的業務與自己企業的相似度很高（華為和IBM都有大型系統的研發團隊），管理本身的契合度高、不適合的地方總體上較少，“照抄照搬”的負面影響小。所以，“先僵化再優化”的路子是走得通。打個比方說：一個人的個子和你差不多，你可以直接穿他的衣服。
學習的難以或許可以用“動力與阻力”的邏輯來解釋：動力大于阻力的時候，就容易成功；反之就容易失敗。領導人能力和意志力強可以提高動力；員工素質高、業務相似度高可以降低阻力。 
據說，寶鋼的制度在新建的湛江鋼鐵推進的很好，也可以用這個邏輯解釋：新建企業的傳統和保守勢力少，管理者來自寶鋼等因素，都會使得“阻力”變小。相反，在寶鋼后來學習的其他管理方法，往往來自非鋼企業，業務邏輯的契合度低，推進的阻力也就特別大。
這件事也啟發我：新建企業容易學習先進的經驗。
我在學習中認識到：國外的一些管理方法（如6西格瑪、IPD）都是非常好的管理制度，很多思想性的東西值得借鑒。但是，所有的方法都要與場景相適應，沒有放之四海而皆準的辦法。
比如，推進6西格瑪是要付出大量時間成本的。有人曾經說：用6西格瑪的套路做同樣的工作，要多花2、3倍的時間。實時上，只有這些時間成本“值得花”的時候，方法才是合適的。6西格瑪特別適合對質量要求特別高的場景。所以，在質量要求相對較低的地方，這個方法就會有“殺雞用牛刀”的感覺、推動起來的阻力就很大，總體上可能是不劃算的。 
同樣，IPD最大的優勢來自于促進研發相關團隊的“協同”。據我所知，華為一個IPD團隊有500~1000人。這么大的團隊，協同容易出現問題；協同一旦出現問題，代價就特別大。而且，華為需要通過協同來加快研發周期——像手機這樣的產品，盡快上市是非常重要的。早半年會賺、晚半年可能就會虧。但是，有些企業的研發團隊只有幾個人、產品研發周期的要求也不高，對協同的要求并不強。這時候，IPD的優勢就不易發揮，走流程的代價反而很大。 
所以，好的方法縱然有好的理論基礎，場景變化比大的時候也需要進行調整。這時，“先僵化再優化”的路子就走不通了。這時，最好的辦法是吸取其最根本的思想，把具體做法進行變通。這就好比“把馬克思主義基本原理與具體國情相結合”。然e而，這種事情說起來容易，做起來可不是那么容易！看看中國的歷史就知道了。
這些年來，我逐漸意識到：絕大多數人是缺乏變通能力的“王明”。常見的做法就是：或者全盤接受、或者直接否定掉。多數人其實缺乏系統觀念和深入思考能力。你要是讓他學會變通，真的是要了他的老命了。他一定會找到各種理由來抵制。比如搬出任正非的“先僵化再優化”。
王洪水先生曾提到：他在德國開發軟件時，一位學哲學的女博士負責軟件架構和用戶需求的整合。“思維能力”也是需要“硬功夫”的。如果缺乏這種系統思考能力，“學好基本原理、靈活變通”的路子就走不通，只能找同類企業去學。企業類型接近時，“先僵化再固化”的路子是走得通的，才容易成功。
總之，如果您也認為華為是值得大家學習的企業，最該學的就是華為的學習。華為的創新能力很強，但創新往往以學習為基礎、是發展到一定程度的結果。操之過急則可能會帶來拔苗助長的問題。學習則是我們可以隨時隨地努力的手段。當然，學習好也不容易，學習不到精髓也是要鬧笑話的。