在哲學(xué)的意義上，這個(gè)理論模式認(rèn)為企業(yè)的靈魂不是企業(yè)家，而是顧客，因?yàn)槠髽I(yè)家的生命是脆弱的，而顧客是永遠(yuǎn)存在的。所以只要堅(jiān)持以顧客為中心，建立流程化的組織，企業(yè)就永遠(yuǎn)有靈魂。

此文是華為公司顧問陳培根的演講文章。
 

華為由國內(nèi)向海外發(fā)展，這一步是在2000年的12月17日邁出的。2000年，美國爆發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)泡沫破滅以后引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國外的電信設(shè)備制造商開始收縮他們的戰(zhàn)線，大量超越顧客需求的技術(shù)和產(chǎn)品被積壓起來，華為的冬天來了，所以任正非決定在冬天的時(shí)候向海外拓展。標(biāo)志著這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是《華為的冬天》這篇文章，在這之前，華為是一個(gè)徹頭徹尾的國內(nèi)公司，在國際上沒什么營(yíng)收。從2001年以后，華為開始一步步在國際化上拓展自己的生存領(lǐng)域。

2000年，華為繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷售額達(dá)220億元人民幣，并以29億元的利潤(rùn)居國內(nèi)行業(yè)之首，但因深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機(jī)，任正非于同年十月開始撰寫2001年十大管理工作要點(diǎn)，指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。任正非于2月17日，在華為內(nèi)刊《管理優(yōu)化》第148期，以“華為的冬天”為標(biāo)題，刊登了講解全文。

文章指出，全球經(jīng)濟(jì)一體化的本質(zhì)是什么？就是一場(chǎng)用產(chǎn)品進(jìn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)。德國二戰(zhàn)的時(shí)候用武器、軍火主義擴(kuò)張失敗了，但是德國經(jīng)過對(duì)二戰(zhàn)的反省和自我批判，重新煥發(fā)了生產(chǎn)力，調(diào)整了他們國家的方向，所以他們?cè)诋a(chǎn)品大戰(zhàn)中間，在制造業(yè)工藝方面占據(jù)了世界的上游，所以德國的產(chǎn)品贏得了世界人民的尊重。一個(gè)國家、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)商業(yè)組織最重要的是什么？就是產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品不要談戰(zhàn)略。很多昔日的大國強(qiáng)國面積遼闊、資源豐富，今天為什么淪落為邊緣？因?yàn)樗麄儧]有全球化的產(chǎn)品，一個(gè)全球化的產(chǎn)品不是閉關(guān)鎖國可以造出來的，它必須在今天這個(gè)全球信息一體化的時(shí)代，要凝聚世界各國文明的結(jié)晶，它才能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品。

02 企業(yè)的生存之道

2003年8月30日，華為《管理優(yōu)化》報(bào)上發(fā)表了一篇文章，這篇文章就是《在理性與平實(shí)中存活》，在這篇文章中，任正非把產(chǎn)品、研發(fā)、管理、戰(zhàn)略、組織、流程復(fù)雜的關(guān)系濃縮為兩句話，提出了華為在海外發(fā)展的宏觀商業(yè)模式，一句是“產(chǎn)品發(fā)展的目標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向”。第二句是“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”。這兩句話相輔相成，第一句話說的是領(lǐng)導(dǎo)，做正確的事情；第二句話說的是管理，用正確的方式做事。這篇文章自從他發(fā)表至今，華為的實(shí)踐仍然是圍繞著這兩句話在進(jìn)行，在不斷的把它細(xì)化、平臺(tái)化、規(guī)范化。

2000年IT業(yè)泡沫的破滅，以及隨之而來的冬天，引發(fā)了任正非對(duì)這場(chǎng)商業(yè)危機(jī)的反思：技術(shù)導(dǎo)向的反思、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中激進(jìn)思潮的反思、農(nóng)業(yè)文明的反思，逐漸發(fā)展成為對(duì)商業(yè)倫理和商業(yè)模式的大規(guī)模的全局的反思，任正非發(fā)表了如“華為的冬天”、“我的父親母親”、“北國之春”“認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律”等等，這一系列密集的文章和講話，表明了任正非在這段時(shí)間思考的廣度和強(qiáng)度。從當(dāng)下的IT泡沫破滅，追溯到其由來已久根深蒂固的人性本質(zhì)，從對(duì)華為的自我批判到人類歷史進(jìn)程中經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的反省，從企業(yè)家個(gè)人在歷史上的定位到企業(yè)組織文化建設(shè)的方向，任正非經(jīng)歷了自創(chuàng)建華為以來最痛苦的思想過程。在反思中調(diào)整，在調(diào)整中發(fā)揮，在發(fā)揮不利時(shí)再反思，如此循環(huán)不息，持續(xù)深入系統(tǒng)的反思終于升華為理論上的突破。

《在理性與平實(shí)中存活》這篇文章中首次為華為提出的宏觀商業(yè)模式，也是任正非長(zhǎng)達(dá)4年來密集思考的理論性總結(jié)。在哲學(xué)的意義上，這個(gè)理論模式認(rèn)為企業(yè)的靈魂不是企業(yè)家，而是顧客，因?yàn)槠髽I(yè)家的生命是脆弱的，而顧客是永遠(yuǎn)存在的。所以只要堅(jiān)持以顧客為中心，建立流程化的組織，企業(yè)就永遠(yuǎn)有靈魂。

03 華為的創(chuàng)建歷程

2011年，任正非發(fā)表了一篇文章《一江春水向東流》，這篇文章表明華為這個(gè)在農(nóng)業(yè)文明土壤上誕生的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)融入到了世界文明的主流之中。在這篇文章中間，他詳細(xì)的回顧了他在創(chuàng)建華為之初的想法，創(chuàng)建華為的過程中遇到的一些問題，他人生最困難的時(shí)刻，他是怎么樣思考、以及一再的反省，最后走出人生的困境，帶領(lǐng)華為融入到世界的文明主流之中，這篇文章在某種程度上是華為發(fā)展歷程一個(gè)非常濃縮的概括。

我們來看看任正非是怎樣介紹他創(chuàng)建華為和發(fā)展華為的，以及他對(duì)華為未來的希望。很多人問過我，現(xiàn)在是任正非還在，華為還在發(fā)展，如果任正非不在了，在后一個(gè)時(shí)代，華為會(huì)向何處去？任正非也在一直思考這個(gè)問題，所以他認(rèn)為文化和管理可以保持華為在一段時(shí)間內(nèi)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

《一江春水向東流》摘錄：我一生最大的榮幸就是趕上了改革開放的歷史機(jī)遇，是小平同志的思想引導(dǎo)中國走上了初步的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我趕上了一個(gè)好時(shí)代，有幸搭上了這條船，隨波逐流到今天。那是一九八四年，由于大裁軍，我復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)，南下深圳。后來因?yàn)榇蚬げ豁樌�，在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，我于八七年自謀出路，才創(chuàng)辦了華為公司。那時(shí)我已領(lǐng)悟到“只有組織起大家一起工作才能成功”這個(gè)人生真諦。

一個(gè)國家要從落后的農(nóng)業(yè)文明走向現(xiàn)代化的制造強(qiáng)國是不容易的。美國在1789年成為世界上第一個(gè)通過憲法治國的國家，但是美國的憲法蘊(yùn)含著一國兩制，1865年，美國通過了憲法修正案，從憲法層面廢除了奴隸制，美國從此開足馬力向一個(gè)制造業(yè)大國發(fā)展，終于在20世紀(jì)取代英國成為世界上最強(qiáng)大的國家，可見美國走向現(xiàn)代化的不容易。1979年鄧小平訪問美國，中國正式開啟了向制造業(yè)大國發(fā)展的進(jìn)程，到今年38年，中國還有漫長(zhǎng)的時(shí)間走向一個(gè)在高端、中端、低端整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都具有先進(jìn)現(xiàn)代化水平的制造工藝國家。

每個(gè)傳奇都有坎坷的一生，都有一段默默無聞的時(shí)光。華為從名不見經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)到如今的世界百強(qiáng)，從痛苦的自省和調(diào)整到理性與平實(shí)的發(fā)展，從苦難的冬天到一江春水向東流的春天，歷經(jīng)艱辛與磨難。但最后的最后，他們最終驚艷于歷史的舞臺(tái)，聲名鵲起，這不能說是一種偶然，更是種必然。

作者：陳培根

    ➤  1998年加入華為，擔(dān)任總裁辦特別顧問，作為華為創(chuàng)始人任正非的核心顧問，陳培根經(jīng)歷了華為從“無產(chǎn)品、無研發(fā)、無管理”成長(zhǎng)為國際化企業(yè)的全過程。

      ➤  曾在華為內(nèi)刊上發(fā)表多篇深度影響華為文化的長(zhǎng)文，尤其以《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文引起業(yè)界廣泛關(guān)注。

      ➤  20年來，陳培根與華為一起成長(zhǎng)的同時(shí)，以十年磨一劍的專注提煉出華為的文化根基《理性與平實(shí)》，是華為國際化管理變革之路的結(jié)晶。