繼BAT、小米美團滴滴后，最近，京東以趕末班車的姿勢發布最新的組織調整，比起傳統的事業部/群調整，京東首次采用“中臺”的組織架構概念。

 

一直在業務上和阿里對標的京東，終于管理方面也不甘落后，阿里在2015年就開始實施中臺戰略的。

 

一、京東組織調整的主要變化

 

相較于今年1月京東的組織架構調整，京東這次調整有不少變化，用幾個角度說一下：

第一、從運營角度

 

1、前臺部門以TO C為主

新成立“平臺運營業務部”負責線上精細化運營，“拼購業務部”負責社交電商，“拍拍業務部”負責二手產品，“新通路事業部”負責新零售。

 

2、中臺部門以TO B為主

一是自營類，3C電子及消費品零售事業群（3C家電、消費品、全球購），

二是POP類，時尚居家平臺事業群（時尚、美妝、Top life），

三是服務類，生活服務事業群（包含生旅、拍賣及其他虛擬、O2O等業務）。

 

第二、從對標角度

 

1、對標“拼多多”。

京東新成立拼購業務部，負責探索社交電商的創新模式，看一看京東和拼多多兩家市值的差距，你能感受到京東的焦慮。

2、對標“盒馬生鮮”。

京東將原大快消事業群的生鮮事業部與7FRESH合并，希望通過線上線下相結合為用戶創造更佳的客戶體驗，京東超市之前完勝天貓超市，現在7FRESH和盒馬生鮮的好戲才剛剛開始。

 

3、對標“閑魚和轉轉”。

京東的“拍拍”品牌本來是從騰訊電商轉手過來的，本來已銷聲匿跡，2017年開始復活，現在看來，京東是鐵了心要去砸資源pk閑魚和轉轉。

第三、從管理角度

 

京東重新定義了“前臺、中臺、后臺”的基本含義，值得研讀。

 

1、前臺部門。

指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現和提升客戶價值的職能；其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品創新和精細化運營。主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創新和快速響應的機制，

 

京東前臺部門包括平臺運營業務部、拼購業務部、生鮮事業部、新通路事業部、拍拍二手業務部五個核心部門。

 

2、中臺部門。

指為前臺業務運營和創新提供專業能力的共享平臺職能；其核心能力是專業化、系統化、組件化、開放化。主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺。

 

京東目前的中臺部門包括、3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群、技術中臺和數據中臺、商城用戶體驗設計部、商城市場部等六個核心部門

 

3、后臺組織。

指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能，其核心能力是專業化、服務意識與能力。主要將為中前臺提供保障和專業化支持。

 

京東目前的后臺部門包括商城財務部、商城各業務部門HRBP團隊，新成立CEO辦公室。

 

第四、從組織角度

 

1、培養二把手

京東組織架構調整前，京東的三大事業群負責人王笑松、閆小兵、胡勝利直接向劉強東匯報；這次調整后，各事業部的負責人基本都是向輪值CEO徐雷匯報。

 

京東歷來被業內吐槽沒有“二把手”的組織，此番調整有意培養“二把手”。

 

2、打破組織慣性

 2018年，互聯網巨頭排著隊的宣布組織架構調整，阿里和小米圍繞人才和組織戰略，騰訊強調to B業務，百度希望加快AI與產業結合，美團以“吃”為核心，滴滴出行以“升級安全體系”為重點。

 

對于京東來說，一方面是先跟著大部隊走，另一方面，也是主動迭代打破組織慣性。

 

3、HR高光時刻

 很少能在公司的組織架構的文章能看到HR的定位和描述，京東此次組織調整點名了“商城各業務部門HRBP團隊”，確定HRBP團隊由”人力資源部實線管理，業務部門虛線管理”。

 

從某個角度來說，這是京東HRBP的高光時刻，但是HRBP沒有定位在中臺似乎有點遺憾。

 

二、作為HR，如何深入了解中臺戰略？

 

1、中臺核心是避免“重復造輪子”。

“中臺”就是為了提煉各個業務條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業務部門使用，最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。

 

“前臺”要做什么業務，需要什么資源可以直接同公共服務部要。

 

比如阿里巴巴業務中臺，會提供搜索、共享組件、數據技術等模塊，這些不需要每次去改動底層進行研發，小前臺可以在豐富靈活的“大中臺”直接獲取支持。

 

2、中臺即樞紐。

再打過比方，“平臺是統戰線，給外部提供互聯網基礎設施，以標準化接口形成產品與服務；中臺是黨建線，為內部賽馬機制基礎保障，以授權接口形成事業群矩陣。”

 

簡單的說，對外樞紐即平臺，樞紐對內即中臺。比如騰訊PGC內容平臺和小米的管理平臺。

 

 

三、中臺戰略的主要特征是什么？

 

中臺戰略中的“大中臺、小前臺“陣型，主要有這個五個特征：

 

1、團隊協同效率最高。科學證明，人數是7個人的團隊協同效率是最高的。當團隊進行作戰時，最短時間內達成意見的統一和行動步調的一致，是團隊強大戰斗力充分展現的必要條件。

 

2、對戰機的把握更加敏銳。在前端的小團隊正如一個小的創業團隊，如何生存是團隊首先考慮的問題，這樣的環境會更容易逼迫出團隊成員的能量和潛能對當前的戰機的感知會更加敏銳。

 

3、調整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務，當發現任務的方向有錯誤時，200人的團隊調整方向所花費的時間和資源一定遠超過10個人的團隊。

 

4、一旦發現正確目標，全力投入擴大戰果。這樣的中臺陣型，一旦前端的作戰團隊找到了正確的攻擊目標，接下來一個遠程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標，這就是中臺陣型發揮威力的最佳體現。

  

總之，“小前端、大中臺”的中臺陣型，是一種反應更加敏捷高效的組織形態，即以內部小前端去實現與外部多種個性化需求的匹配對接。這種更為扁平化的組織形態，已成為互聯網時代越來越多企業組織變革的標配。

 

四、HR三支柱與中臺戰略，有什么關聯嗎？

 

借用京東這次的關于“前臺、中臺、后臺”的定義，人力資源三支柱模型，其實有幾個特點：

 

1、以客戶需求為中心

跳出人力資源的傳統視角，我們首先思考的是人力資源的客戶是誰？主要有三大類：

 

第一類是老板，從老板的需求出發，他比較關心的戰略、價值觀、愿景、使命的落地。

 

第二類是各級業務部門，對應的是各級管理者。他們比較關心的組織、人才、業務績效完成。

 

第三類是具體到各部門的員工，他們比較關心的個人成長和成就感、團隊榮譽感。

 

2、以流程為中心

 

接著上面的客戶需求進行分層：

 

第一種流程to 老板端，典型的自上而下的管理流程，以戰略為落地導向的流程設計，COE來牽頭。

 

第二種流程to 業務端，以業務結果交付為導向，復雜度比較高，既有自外而內，也有自上而下，HRBP來牽頭。

 

第三種流程to 員工端，主要是服務流程，以員工體驗為中心的拉通式的服務流程設計，SSC來牽頭。

 

3、以場景為中心

 

所謂場景，可以簡單的理解為根據客戶需求去做服務交付的畫面。

 

第一種場景，用戶更關注“效率”，也即是對交付速度和精準度有確定性要求的服務，比如薪酬工資福利各種事務，倒逼出了SSC信息系統持續的迭代，像去京東的物流一樣，一個字快！

 

第二種場景，用戶更關注“體驗”，特別講究有“溫度”，比如員工個人成長，需要人力資源提供的服務是個性化的、可選擇性的，像逛萬能的淘寶一樣，一個字爽！

 

第三種場景，用戶更關注“專業”，這類服務需求，對時間交付要求沒有高，但是要求的“高大上”，就像去逛線下旗艦店，氣質和品牌為先，兩個字“靠譜”。