繼BAT、小米美團(tuán)滴滴后，最近，京東以趕末班車的姿勢發(fā)布最新的組織調(diào)整，比起傳統(tǒng)的事業(yè)部/群調(diào)整，京東首次采用“中臺”的組織架構(gòu)概念。

 

一直在業(yè)務(wù)上和阿里對標(biāo)的京東，終于管理方面也不甘落后，阿里在2015年就開始實(shí)施中臺戰(zhàn)略的。

 

一、京東組織調(diào)整的主要變化

 

相較于今年1月京東的組織架構(gòu)調(diào)整，京東這次調(diào)整有不少變化，用幾個角度說一下：

第一、從運(yùn)營角度

 

1、前臺部門以TO C為主

新成立“平臺運(yùn)營業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)線上精細(xì)化運(yùn)營，“拼購業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)社交電商，“拍拍業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)二手產(chǎn)品，“新通路事業(yè)部”負(fù)責(zé)新零售。

 

2、中臺部門以TO B為主

一是自營類，3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群（3C家電、消費(fèi)品、全球購），

二是POP類，時尚居家平臺事業(yè)群（時尚、美妝、Top life），

三是服務(wù)類，生活服務(wù)事業(yè)群（包含生旅、拍賣及其他虛擬、O2O等業(yè)務(wù)）。

 

第二、從對標(biāo)角度

 

1、對標(biāo)“拼多多”。

京東新成立拼購業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)探索社交電商的創(chuàng)新模式，看一看京東和拼多多兩家市值的差距，你能感受到京東的焦慮。

2、對標(biāo)“盒馬生鮮”。

京東將原大快消事業(yè)群的生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，希望通過線上線下相結(jié)合為用戶創(chuàng)造更佳的客戶體驗(yàn)，京東超市之前完勝天貓超市，現(xiàn)在7FRESH和盒馬生鮮的好戲才剛剛開始。

 

3、對標(biāo)“閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”。

京東的“拍拍”品牌本來是從騰訊電商轉(zhuǎn)手過來的，本來已銷聲匿跡，2017年開始復(fù)活，現(xiàn)在看來，京東是鐵了心要去砸資源pk閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。

第三、從管理角度

 

京東重新定義了“前臺、中臺、后臺”的基本含義，值得研讀。

 

1、前臺部門。

指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價值的職能；其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營。主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應(yīng)的機(jī)制，

 

京東前臺部門包括平臺運(yùn)營業(yè)務(wù)部、拼購業(yè)務(wù)部、生鮮事業(yè)部、新通路事業(yè)部、拍拍二手業(yè)務(wù)部五個核心部門。

 

2、中臺部門。

指為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能；其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化。主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺。

 

京東目前的中臺部門包括、3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群、時尚居家平臺事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群、技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺、商城用戶體驗(yàn)設(shè)計部、商城市場部等六個核心部門

 

3、后臺組織。

指為整個商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險管控的職能，其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識與能力。主要將為中前臺提供保障和專業(yè)化支持。

 

京東目前的后臺部門包括商城財務(wù)部、商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)，新成立CEO辦公室。

 

第四、從組織角度

 

1、培養(yǎng)二把手

京東組織架構(gòu)調(diào)整前，京東的三大事業(yè)群負(fù)責(zé)人王笑松、閆小兵、胡勝利直接向劉強(qiáng)東匯報；這次調(diào)整后，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人基本都是向輪值CEO徐雷匯報。

 

京東歷來被業(yè)內(nèi)吐槽沒有“二把手”的組織，此番調(diào)整有意培養(yǎng)“二把手”。

 

2、打破組織慣性

 2018年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭排著隊(duì)的宣布組織架構(gòu)調(diào)整，阿里和小米圍繞人才和組織戰(zhàn)略，騰訊強(qiáng)調(diào)to B業(yè)務(wù)，百度希望加快AI與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，美團(tuán)以“吃”為核心，滴滴出行以“升級安全體系”為重點(diǎn)。

 

對于京東來說，一方面是先跟著大部隊(duì)走，另一方面，也是主動迭代打破組織慣性。

 

3、HR高光時刻

 很少能在公司的組織架構(gòu)的文章能看到HR的定位和描述，京東此次組織調(diào)整點(diǎn)名了“商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)”，確定HRBP團(tuán)隊(duì)由”人力資源部實(shí)線管理，業(yè)務(wù)部門虛線管理”。

 

從某個角度來說，這是京東HRBP的高光時刻，但是HRBP沒有定位在中臺似乎有點(diǎn)遺憾。

 

二、作為HR，如何深入了解中臺戰(zhàn)略？

 

1、中臺核心是避免“重復(fù)造輪子”。

“中臺”就是為了提煉各個業(yè)務(wù)條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門使用，最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的KPI項(xiàng)目。

 

“前臺”要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接同公共服務(wù)部要。

 

比如阿里巴巴業(yè)務(wù)中臺，會提供搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊，這些不需要每次去改動底層進(jìn)行研發(fā)，小前臺可以在豐富靈活的“大中臺”直接獲取支持。

 

2、中臺即樞紐。

再打過比方，“平臺是統(tǒng)戰(zhàn)線，給外部提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以標(biāo)準(zhǔn)化接口形成產(chǎn)品與服務(wù)；中臺是黨建線，為內(nèi)部賽馬機(jī)制基礎(chǔ)保障，以授權(quán)接口形成事業(yè)群矩陣。”

 

簡單的說，對外樞紐即平臺，樞紐對內(nèi)即中臺。比如騰訊PGC內(nèi)容平臺和小米的管理平臺。

 

 

三、中臺戰(zhàn)略的主要特征是什么？

 

中臺戰(zhàn)略中的“大中臺、小前臺“陣型，主要有這個五個特征：

 

1、團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。科學(xué)證明，人數(shù)是7個人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行作戰(zhàn)時，最短時間內(nèi)達(dá)成意見的統(tǒng)一和行動步調(diào)的一致，是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件。

 

2、對戰(zhàn)機(jī)的把握更加敏銳。在前端的小團(tuán)隊(duì)正如一個小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問題，這樣的環(huán)境會更容易逼迫出團(tuán)隊(duì)成員的能量和潛能對當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)的感知會更加敏銳。

 

3、調(diào)整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務(wù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯誤時，200人的團(tuán)隊(duì)調(diào)整方向所花費(fèi)的時間和資源一定遠(yuǎn)超過10個人的團(tuán)隊(duì)。

 

4、一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo)，全力投入擴(kuò)大戰(zhàn)果。這樣的中臺陣型，一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo)，接下來一個遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標(biāo)，這就是中臺陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn)。

  

總之，“小前端、大中臺”的中臺陣型，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實(shí)現(xiàn)與外部多種個性化需求的匹配對接。這種更為扁平化的組織形態(tài)，已成為互聯(lián)網(wǎng)時代越來越多企業(yè)組織變革的標(biāo)配。

 

四、HR三支柱與中臺戰(zhàn)略，有什么關(guān)聯(lián)嗎？

 

借用京東這次的關(guān)于“前臺、中臺、后臺”的定義，人力資源三支柱模型，其實(shí)有幾個特點(diǎn)：

 

1、以客戶需求為中心

跳出人力資源的傳統(tǒng)視角，我們首先思考的是人力資源的客戶是誰？主要有三大類：

 

第一類是老板，從老板的需求出發(fā)，他比較關(guān)心的戰(zhàn)略、價值觀、愿景、使命的落地。

 

第二類是各級業(yè)務(wù)部門，對應(yīng)的是各級管理者。他們比較關(guān)心的組織、人才、業(yè)務(wù)績效完成。

 

第三類是具體到各部門的員工，他們比較關(guān)心的個人成長和成就感、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

 

2、以流程為中心

 

接著上面的客戶需求進(jìn)行分層：

 

第一種流程to 老板端，典型的自上而下的管理流程，以戰(zhàn)略為落地導(dǎo)向的流程設(shè)計，COE來牽頭。

 

第二種流程to 業(yè)務(wù)端，以業(yè)務(wù)結(jié)果交付為導(dǎo)向，復(fù)雜度比較高，既有自外而內(nèi)，也有自上而下，HRBP來牽頭。

 

第三種流程to 員工端，主要是服務(wù)流程，以員工體驗(yàn)為中心的拉通式的服務(wù)流程設(shè)計，SSC來牽頭。

 

3、以場景為中心

 

所謂場景，可以簡單的理解為根據(jù)客戶需求去做服務(wù)交付的畫面。

 

第一種場景，用戶更關(guān)注“效率”，也即是對交付速度和精準(zhǔn)度有確定性要求的服務(wù)，比如薪酬工資福利各種事務(wù)，倒逼出了SSC信息系統(tǒng)持續(xù)的迭代，像去京東的物流一樣，一個字快！

 

第二種場景，用戶更關(guān)注“體驗(yàn)”，特別講究有“溫度”，比如員工個人成長，需要人力資源提供的服務(wù)是個性化的、可選擇性的，像逛萬能的淘寶一樣，一個字爽！

 

第三種場景，用戶更關(guān)注“專業(yè)”，這類服務(wù)需求，對時間交付要求沒有高，但是要求的“高大上”，就像去逛線下旗艦店，氣質(zhì)和品牌為先，兩個字“靠譜”。